为员工提供福利连续性(doc5)

1、.：.；为员工提供福利延续性(杂志刊期：2001年06月)第1页 共1页 随着越来越多的公司与其它公司合并或者从其它公司分立，经理们面临着越来越复杂的重新设计员工福利方案的问题。处理这一问题的一个重要准那么是：为员工提供延续性。Len Strazewski 在公司由于开展的需求进展战略性的合并和分立时，如何重新设计员工福利方案应该被决策者纳入整体规划。本文以H-P惠普公司和Lucent朗讯公司的做法为例，引见了几种处理福利问题的方案，强调要注重员工福利政策的延续性，以确保管住优秀人才和员工的消费力不受影响。 在合并和分立的过程中，管理人员关怀员工所表达出的信誉和自信心是公司变化过程获得胜利的绝

2、对规范。高级管理人员需求出面，亲身与员工沟通，对员工关怀的问题作出公开的阐明。而且人力资源部在公司预备变化时就及早开场预备方案。 置信中国的行政总裁、人力资源经理能经过本文对于如何维持员工福利政策的延续性有更明晰的认识。 当一个有60年历史的公司瓦解时，其员工一定将遭到损伤。但当位于美国加利福尼亚州San Jose的Hewlett-Packard Co. (H-P)惠普公司将它的最悠久的业务分成一个公开上市公司时，它的经理保证了这种苦楚只是感情上的伤感。 Agilent公司全球员工福利经理Peter Oberto说，从这次分立的战略规划之初，保证参与新公司Agilent科技公司的42,000名

3、员工的福利就成为了公司的首要义务。公司需求留住技术熟练的工人，并保管在开发消费力方面被证明胜利的福利方案。 由于新公司近一半的业务是国际性的，所以新推出的福利方案必需符合国外对境外股份公司有关退休和纳税税的许多法令法规。这项任务可以说是一项艰巨的义务。 当然，H-P公司并不是独一一家分立员工及子公司的公司。对于经理来说，合并、收买和合资总会伴随苦楚的福利问题，而随着公司分立或分支的增多，这一问题变得越来越复杂。 几种方案 同其它许多公司一样，H-P公司在去年提及它的不断扩展的多元化业务时，就开场了战略性规划。作为世界上最知名的个人电脑和外围设备的品牌之一，H-P公司同时也运营其他一些技术产品，

4、包括测试仪器、半导体制造和特殊的保健用品。尤其是它的测试和丈量业务，可以回溯到公司创业之初的1939年，由它的开创人Bill Hewlett和Dave Packard研制的原始产品。 1999年3月，H-P公司初次宣布了将它的与全球品牌无关的业务分立的方案。其实，在此之前，母公司曾经就新公司的福利构成框架做出了几项艰苦的决议。 位于新泽西州的Pricewater house Coopers公司全球人力资源咨询办公室的担任人Sam Berger说：“无论何时进展分别或分立，公司都有几种选择：公司可以中止一切方案，让新的机构根据本人的战略意图，自行建立新的福利方案；或者它可以修正现有的福利方案，更

5、改其中的一些条款而保管其它条款以保证某种延续性。协助制定战略规划的 Berger继续说道：“无论何种情况，所作的决议都会对员工产生宏大的影响，且需求仔细思索招聘、留住人才和员工士气等问题。 H-P公司和Agilent公司选择了Berger以为能够最有效地为员工提供延续性的第三种方式。但也能够是最昂贵和最不易管理的方式。该方式就是该公司决议全盘克隆它的福利方案，甚至包括担任福利的经理。 Oberto在1981到1996年间不断担任H-P公司的全球员工福利经理，最近被H-P公司从一家顾问公司重新聘来监视该公司变化的平稳过渡。他的首要义务包括将员工福利方案过渡到新的已制定好的退休金方案、利益分配方案

6、和持股方案并保管他们原来在H-P公司的福利方案中已有的利益。 安康福利方案同样也需求根据现有的方案重新设计，以防止失去延续性。其它一切的员工福利和条件都原样坚持了一年。 他说：“我们的目的是最低限制地减少员工的损失。从H-P公司到Agilent公司的过渡对一切员工都透明公开。他们某一天在H-P任务，而次日他们在Agilent公司做同样的任务，享用同样的福利待遇。 公开阐明 Oberto说，虽然大多数员工没有留意到，但员工福利政策的过渡并没有停顿。Agilent公司不断在努力于处理美国国内和国外的税收和法规问题。 “每个国家都有它本人关于员工福利的法规，而持有国外股份更是一个复杂的问题。在一些国

7、家，决不允许员工持有国外股份，这就要求我们重新评价福利，以便作出公平的补偿。他说，“处理这些问题需求一定的时间。 在专攻主要业务和提高收益率的压力下，公司往往与其它公司合并、出卖长期运营的子公司或者成立新的公开上市的公司。 管理顾问公司Numerof & Associates Inc.的执行合伙人Michael N. Abrams以为，要想与新公司坚持稳定的业务关系并坚持他们的价值，母公司必需保证有效地过渡并且留住能干的员工。 他说：“管理小组容易犯的其中一个最大错误是坚持沉默。当有关公司要变化的谣传开场传播时，管理人员往往保证他们会在必要的时候公布。但到那个时候，就曾经太迟了，许多高级员工能

8、够曾经分开。 Abrams继续说道，员工对谣言的最普遍反响是恐惧，而福利往往是员工最担忧、最关注的问题。员工开场问有关他们未来的问题，假设他们从人力资源部得不到答案，他们会非常敏感：我还会有任务吗？我的退休方案会怎样样？我的安康保险怎样办？ Abrams说等人力资源经理提交战略规划，预备回答这些问题时，就曾经太迟了，更不用说当高级经理无法回答时，员工别无选择，只好预备分开。 他说：“管理人员关怀员工的信誉和自信心是公司变化过程获得胜利的绝对规范。高级管理人员需求出面，亲身与员工沟通，并向他们保证员工的保证曾经列入公司变化的重要议事日程。 “除其它问题外，他们需求预备好回答有关福利的问题。一旦无

9、法问答某些问题，他们至少应该告知一个日程表，使员工知道何时会有决议。 及早规划 Lucent朗讯科技公司的人力资源副总裁Roger W. Spence赞同这一观念。在它从AT&T公司分立后的四年里，Lucent公司曾经收买了33家其它公司，其中许多都是从其它公司分立出来的或者是合资企业。每次收买都涉及到与新的员工交流，讨论他们现有福利的处置措施以及Lucent公司的聘用方案。同时，自成立以来，Lucent公司不断在研讨它本人的福利方案。 从AT&T公司分立后，为了吸引它所招聘的较年轻的、具备更丰富的挪动技术的工人，Lucent朗讯公司重新设计了它的退休方案。但同时，公司还必需保证从 AT&T公

10、司过渡过来的、曾经任务了几十年的老员工的利益。结果，到1999年1月1日前，两种退休方案不断并存，让将要退休的工人实现他们的福利方案。 Spence以为，无论是公司合并或是分立，它都要将它的员工福利方案重新看作是它整体运营战略的一部分。当员工听到公司变化的音讯后，他们会立刻想到他们的任务和未来，而福利往往是他们未来方案的关键。 他说：“员工首先想到的问题会是这对我意味着什么？。将本人置于员工的立场想想看，他们想知道他们能否还会有任务，然后他们想知道他们能否仍能享用退休金或医疗保健。假设是他，他也会那样做的。 Spence同时建议应尽快并经常经过各种媒体，进展沟通。高级主管应就员工关怀的问题向员工阐明，人力资源经理需求对经常被问到的问题做出解答。他建议经常经过印刷品、小型小组会议和电子邮件进展更新。 由于员工福利问题并不能很快处理，福利专家建议人力资源部在公司预备变化时就及早开场预备。公司分立涉及到一系列的法律、管理和方案设计等问题，往往需求一段时间。 Hewitt Associates公司的合并和收买顾问Perry Papantonis说：“在分立的过程中，计算福利变化的本钱对人力资源部门来说，是首要问题之一。公司买卖是一个费时的过程，因此在决议实施新福利方案之前，新公司的雇主应事先方案好。提早一年进展都不算早。 摘译自Len Strazewski发表在Human