降低成本的有效方法（DOC 4）

1、.：.；降低本钱的有效方法大多数企业的经理把获取利润作为企业的根本目的。可是对于许多部门来说，可以添加利润的方法却是很有限的，无非是添加销售额，提高价钱，改动固定费用和变动费用，改动产品种类的组合和效力组合，或者是降低本钱。对于今天经济领域内变化莫测的竞争情势来说，经由降低本钱而到达提高利润的途径，是最实践可行的。1、 短期降低本钱的有效方法从传统上来看，许多经理不留意降低本钱任务，他们仅仅在上级压力下，才做一些本钱降低方面的任务。下面的例子阐明了许多经理这种对本钱问题的态度。在某公司的一个分公司里，高级管理人员的星期一早晨例行性的业务会报上。普通来说，各部门的担任人首先将该部门的任务活动作出

2、简单的汇报，然后分公司的经理传达总公司的新指示，会议通常都交叉著相互之间打趣和对总公司指示事项的议论。可是这次业务会议的气氛却有些不同。分公司的经理根据第二季度的运营报表，扼要地通知大家，近三个月来本钱不断在上升，而利润在下降。他还通知与会人员，总公司不断施加压力，责成他把本钱降下来，他如今计划按照总公司的意见办理，直到这种情况获得改善为止。参与会议的各部门的主管们改动了正常的会议程序，他们用了几小时，制定了一分降低本钱的综合方案。其要点如下： 减少第一线工人。 从非第一线的雇员中裁掉的那些冗员的人。 减少加班时间。 合同中未曾明确确定的加薪，一概延缓进展。 削减预防性的设备检修预算。 停顿一

3、些非必要的社交活动多数是与人际关系有关的安排。 提高消费目的。 减少库存。 暂时降低质量规范。 寻觅一些降低本钱的其他方法。在该方案执行后的2-3个月里，分公司经理和他手下有关部门的担任人，看到利润回已告升后，而舒了一口气，他们的努力显然奏效了。但是经由许多方面的研讨显示，这种急救型的降低本钱方案，普通只能在短时期内有效，很少能长期获得胜利。已退休的密西安大学社会研讨所所长里克特博士Rensis Liket曾经对某一消费线的工厂进展了研讨。该工厂拥有600名职工，采用了一种强迫性的本钱降低方案。据估计，方案实施后，每年可为公司节约25万美圆。然而，对于管理部门采用的各种提高效率的措施，像机构改

4、革、人员定编和预算、改动任务流程、加强管理等，由于职工进展抵抗，结果反而使消费率下降、产量减少、不能及时交货、质量降低、与顾客发生的冲突添加以及出现停顿的景象，最后使企业在竞争中失去了很多生意。由于采取强迫性的方法，出现了如此之多的副作用，每年不但不能节约25万美圆，反而添加20万美圆的本钱。下面是个公用线材制造厂制定的降低本钱方案，该方案能否有能够长期有效呢？面对本钱的继续上升和利润不断地下降，该厂上层管理部门实施了上面列举一些降低本钱的措施，其中一个措施是削减公司的设备维修预算，其中包括减少维修人员，让机器操作人员担任维修他们本人运用的设备。该公司的拉线机比较陈旧，需求经常仔细维修才干正常

5、运转。用这种方法来降低本钱，其结果会怎样呢？读者或许以为这也算是一种短期应急方法，但是实践上由于机器操作人员不情愿承当这种额外加给他们的维修义务，不仔细维修机器，不久机器的停工时间开场添加。甚至更糟的是，有些机器加工出来的全是次等品。由于废品率飞快上升，返工本钱添加，质量下降，并且迟迟不能交货，最终使企业失去竞争力。这里这种事与愿违的短期应急降低本钱方法不只局限于制造部门，其它部门也有。在一个搬运家用器材的大公司里，担任处置赔偿顾客损失的部门任务效率极低，而且费用极高。为理处理此问题，上层管理部门任命了一名经理来进展降低本钱和改良该部门职能的任务。由于这位经理不会处置人际关系，他迅速改组了该部

6、门，一方面提高了规范，裁减了一些人员，并停顿了一些人的任务。三个月之后，该部门职工联名写了一份请愿书，要求撤换该经理，并要挟说假设上层管理部门回绝职工的恳求，他们将集体辞职。上层管理部门只得退让，调动了该经理的任务，但是本钱问题仍未能得到处理。长期降低本钱的有效方法和短期的降低本钱的有效方法之间的区别不在于所采用的详细行动和方法有什么不同，而在于对降低的态度和承当的责任不同。上面提及的许多为降低本钱而采取的行动，在一定的情况下是可以接受的，或者是必要的。例如：假设销售量下降而必需减产的话，暂时裁减一线消费工人能够就是独一可行的方法。假设发现加班太多，当然应该把它降到必要的水准。假设消费目的太松

7、的话，就应该提高一些。管理部门绝不能由于节省一些费用而自满，问题出在管理部门经常只依托一些孤立的措施来降低本钱，一旦本钱超出一定限制才开场把它作为一个专题来处置。而当收支平衡表上阐明该问题已得到充分处理后，就把它置之不理了。2、 长期降低本钱的有效方法并非一切单位都错误地采用短期降低本钱的应急方法，相反很多单位依托一些长期的已证明行之有效的科学管理方法来处理本钱问题。长期有效的降低本钱的方法包括：本钱核算、盈亏平衡分析、方法工程、流程图、价值分析、统计分析以及设计工程和自动化等一些技术性很强的方法。虽然这些方法行之有效，但并未得到广泛的采用，尤其在中小型企业内。3、降低本钱活动小组建立降低本钱

8、活动小组是另一种降低本钱的方法。这种方法经过建立一些半自主权的降低本钱活动小组，经由管理上的协作体系和方案缜密的鼓励措施，经由用传统的科学方法和发明性的方法对小组成员进展训练，以便对本钱问题进展识别、分析和处理。许多企业都采用这种方法。降低本钱小组是长期有效的处理本钱问题的最有效方法。降低本钱小组把科学方法严谨的结算和那些革新发明的技术结合起来，它鼓励职工关怀本钱问题，并互通讯息。因此，降低本钱小组既能充分利用那些行之有效的降低本钱方法，又能充分思索组织中人的要素。下面是一个降低本钱小组如何进展任务的详细例子：史尼卡仪器表公司是一家家用电器制造厂，消费机电和电器控制产品。该公司坐落在纽约北部地

9、域，它是位于加拿大多伦多市的北美控制器的子公司。史尼卡仪器表公司有职工900人，其中755人是计时工人，125人拿免税或非免税固定工资。1978年，史尼卡公司的销售总额为二亿一千万美圆税前利润为4.9，企业增长率大约为10。由于史尼卡公司的任务效率低、运营本钱高，消费经理豪得决议制定一套有效的降低本钱的方案。豪得过去曾任北美控制器公司在多伦多市某一运营部门的制造经理，于1978年9月调到史尼卡公司。他在北美控制器公司中曾胜利地参与职工方案，因此很希望在史尼卡公司也建立一套类似的方案，他聘请了一些管理专家作他的助手。豪得和他的高级助手举行了一个预备会议后，顾问们建议，进展一次情势分析，以搜集保证

10、方案胜利所需求的信息，并确定这一发明的本钱降低方案在史尼卡内能否实践可行。然后成立一个高级方案委员会配合顾问们的任务，以后这个委员会就变成降低本钱指点小组。这个委员会与顾问位一齐，决议那些资料有必要搜集，运用哪些方法来搜集这些资料。上层管理部门特别担忧职工和管理部门之间的关系能否融洽，能否足以保证职工参与方案的胜利。所需求的资料须经数种方法进展搜集：个别察看、个别说话、过去的记录和统计分析、质量控制分析、管理决算与组织审计。经过分析，找出降低本钱的主要目的范围，估计了与职工参与方案有关的企业组织方面和管理方面目前的形状。研讨结果证明了上层管理部门的估计，即拿固定薪水的职工态度积极，赞成改革，但

11、普通职工能否支持却令人担忧，主要问题是职工对管理部门讲的话不信任。于是，豪得和他的高级助手们决议，在着手实行方案时，至少在初期，要把参与降低本钱小组的人员限制在管理部门、监视部门和其他有固定薪水的人员范围内。顾问们和工程委员会的委员们一同任务，修正了经由试行后的降低本钱的总方案，使其符合史尼卡公司的详细情况。方案提出建立降低本钱指点小组由工程委员会的成员组成，建立两个降低本钱实验小组，任命一个降低本钱小组协调人仅兼职一年，建立一个降低本钱咨询小组由财务部门、产品开发部门、数据处置部门和销售部门的代表组成。这些部门的人员都是未来的降低本钱小组的成员，并确定十名今后的小组的组长。然后他们确定，19

12、79会计年度的本钱降低目的为60万美圆，同时还制定了详细的鼓励和沟通方案。降低本钱小组中一切有关的职位任命后，史尼卡公司开场进展一项有关如何连用发明性的方法来降低本钱的集中训练。在训练初期，有30名职工参与，包括上述各有关机构人员和未来的组长。他们被编成两个班，每班15人，进展24小时的课堂教学。在培训期间，把曾经过同意的活动方案做了进一步的补充，明确规定公司到1979年底节约资料处置费用10万美圆。实验小组也开场活动，一个小组的任务重点放在零件问题上，另一个小组的任务重点放在质量问题上。由于需求的90天的实验期内随时评价结果，所以决议，在实验期间，每个小组每周至少有一个小时的研讨会。在实验期

13、终了时，对结果进展了评价。零件小组得出降低本钱方案估计可以节约7.7万美圆，质量小组以为节约额能够超越12.5万美圆。两个方案提交到指点小组后得到同意。实验期过后，不获得了一些未曾料到的不测收获，也很有意义。虽然公司的降低本钱方案还未曾向全体职工宣布，但各级职工已开场表示出对它的兴趣。一些职工开场自愿报名参与未来的降低本钱小组。此外，原来的两个实验小组的成员对方案具有高度的热情，他们说，同小组其他成员共同任务，他们每个人都有相当的收获。在1979年初，史尼卡公司的管理部门，把该方案扩展到其他6个目的领域，每个领域都有专门的小组。除此之外，原来的两个实验小组仍在继续任务，有三个小组吸收了普通职工

14、参与。到1979年底，史尼卡公司不仅到达了降低本钱60万美圆的方案目的，而且还多降低了15万美圆，总本钱降低额到达75万美圆。这项方案在1980年继续进展，并获得进一步的扩展。4、谁应对降低本钱担任任由于工商企业处处面临本钱的不断添加，经理和管理人员自然应建立高度的本钱认识，确实有些经理和管理人员是这样想的。然而相当多的经理和管理人员，还没有把建立高度本钱认识看作是方案管理和任务活动的正常部分。一方面不断开展的情势需求建立高度的本钱认识，一方面有些管理人员又对本钱问题漠不关怀，这种景象似乎是矛盾的，但实践上不然。经由下述四个本钱定律，有助于了解这种景象。本钱四个定律是消费经理凯迪兹Clemen

15、t Caditz提出的。凯迪兹本钱四个定律如下：本钱的添加与在降低本钱上付出的努力刚好成反比例。企业经济情况好时，降低本钱任务获得的效益要比经济情况差时获得的效益为大。对降低本钱任务而言，企业的经济情况差时，会付出较大的努力。当企业的经济情况好时，努力程度会减少。企业的经济情况好时，公司的业务活动趋于激增，并且不对称地添加本钱。凯迪兹本钱四个定律所表达的景象之所以普遍存在，其缘由之一是许多企业没有明确降低本钱的责任。上层管理部门总是号召降低本钱，号召把本钱坚持在最低水准。然而，在很多情况下，上层管理部门并没有建立降低本钱的责任制，或者未把降低本钱的活动作为经理、管理人员和其它职工任务考核的组成

16、部分。每一职工对降低本钱负有责任。降低本钱的方案能在多在程度上获得胜利，应取决于每个人把降低本钱作为本人份内职责的程度。作为一名经理或管理人员，有责任在本人管辖范围内发明一个本钱认识环境，以促使其属下的每一名职工建立高度的本钱认识。作为经理，还必需了解实践可行的降低本钱的各种技艺，学会识别本钱问题，并且运用最有效的降低本钱方法来处理本钱问题。同时，必需还要可以训练下层人员，使他们学会这些技艺和方法。然而现实上，当对一些职工进展调查，问他们谁应对降低本钱负有责任的时候，他们总是以为其他人有责任，他们本人无责任。大部分职工以为，他们的上级或最高一级的管理部门应对降低本钱担任。甚至工长、管理人员或部分经理也往往以为降低本钱的责任应属于高一级的管理部门。 从许多研讨资料显示，应急型降低本钱的方法通常只是短期有效，很少