IBM对莲花经典并购始末

1、.：.；并购是为了双赢 我们所熟知的并购经常同斗争联络起来，并购前后相互的勾心斗角，无休止的猜忌，一场并购往往制造了很多的不信任，这些不信任严重的减弱了并购的效果，甚至导致了并购彻头彻尾的失败。 看看四年前的瀛海威吧，这家当时几乎代表中国互联网全部的公司曾经倒下了，它是倒在资本并购后的斗争锋利的刀刃下，并购瀛海威的中兴发是霸道的并且缺乏尊重瀛海威原有战略和企业文化的精神结果是一场双输游戏。 ibm没有把本人的战略目的强加在莲花公司身上，强行改动莲花公司，它是在尊重莲花公司本身战略的根底之上，自然地把莲花公司融入到ibm战略规划中的一部分。假设当初中兴发可以学习ibm如何谦虚恭敬地对待它并购对象

2、，也许瀛海威的结局将是另外一番样子。 管理巨匠德鲁克曾说过这样一句话：不论并购者预期的结果多么诱人，只需在并购者确信他们能为所并购企业的开展做出奉献，而不是一方面要求被并购公司为他们奉献时，并购才会胜利；要想获得胜利，并购公司必需尊重被并购方的产品、市场和客户，并购是交融的。而且这种交融是建立在尊重的根底之上，ibm对莲花公司的并购就非常完美地贯彻了这一原那么。特别在it企业的并购之中，这一原那么更是犹为重要，假设无法做到这一原那么，结果只会导致内部纷争猛烈化，人才严重流失，对于it企业来说，这是致命性的灾难，收买也就失去了意义，只是一个空壳而已。 中国it企业在最近2年也掀起了一波又一波并购

3、热浪，但我们无法在其中找一个完美的例子，相反我们可以举出一大串失败的例子，如搜狐对chinaren的收买，搜狐缺乏像ibm那样宽大的襟怀，它把chinaren的业务几乎全部摧毁了。 同样还有联想收买赢时通，如今联想很多业务曾经开场和赢时通重合了，联想没有像ibm那样的勇气，退出一切和莲花公司能够产生竞争的业务，因ibm在并购莲花公司前就曾经沉思熟虑，它并购莲花公司的目的是更好的开展莲花公司，而联想对于并购赢时通的目的恐怕到如今本人都说不明，所以它如今只能寻觅卖家把它重新卖掉。现实上，联想这样的问题在它最近收买的汉普咨询中也存在，联想有没有勇气放弃与汉普有冲突的业务？ 我们只需两个字来评价这场距

4、今已久的并购美丽，ibm在这场收买中的每一步、每一个人都是那么完美无缝、恰到益处，自然、调和、完美，这几乎就是一场无可挑剔的艺术扮演，任何能够的不调和都被胜利地防止掉了。 波士顿的一家咨询公司统计，it业中75%的并购都以失败告终或运转效率不高，也许我们得从ibm寻觅一些方法，把并购变成一种完美的艺术。 资本历来都是傲慢和霸道的，以致收买往往堕入“联而不合的为难局面。而ibm在收买莲花公司后经过对企业文化的充分重，不仅胜利地整合了莲花公司，而且使莲花公司为本人发明了宏大价值。 ibm对莲花经典并购始末 1995年6月5日，ibm董事长兼ceo郭士纳给莲花ceo吉姆曼兹打了一个，声称将会以64元

5、每股的价钱发出现金要约，并希望后者赞同这笔买卖。震惊的曼兹马上就回绝了，但两天之后无可奈何地接受了35亿美圆的出价，这在当时是软件业历史上最大的购并案。 但是一开场的情形看起来与最终获得的胜利格格不入。批判家指出，莲花将被ibm的官僚沼泽所窒息，她独特的、富有创新性的企业文化将迷失在蓝色巨人的海洋中。评论人士还说，莲花的顶尖软件开发人员将会分开，ibm将只会留下一个价值35亿美圆的空壳。不仅如此，最初的业绩表现似乎支持这些论点。在购并后的最初几个月里，ibm面临着减弱莲花前景的打击：notes正遭遇围攻，而notes正是ibm此次购并的主要目的。它遭到的挑战于因特网和万维网的挑战，尤其是他们提

6、供了与notes类似的功能但是安装和运用更廉价方便。行业分析家们开场宣扬notes死了。华尔街日报95年11月头版的一篇文章对ibm-莲花的购并提出质疑，以为ibm能够永远也不会收回为购并付出的高价。 然而从如今来看，无论按照什么衡量尺度，这个买卖都是非常胜利的，几乎到达甚至超出了一切的战略和财务的目的。ibm如今成了一个细分市场的指点者，对莲花来说，ibm到来提供了大幅提升它的旗舰产品notes的资源，而且没有以牺牲公司使命和文化为代价。而且这个买卖的价值不仅如此，ibm的出价将莲花从微软咄咄逼人的攻势下挽救了出来。 并购莲花公司符合ibm战略转型的需求，它和ibm开展战略结合为购的胜利奠定

7、了根底。 实践上，购并莲花公司是ibm转型的一个重要战略步骤。在大量的市场和关于莲花公司前景分析的根底上，汤姆森确信莲花公司不仅填充了ibm软件产品线的空隙，而且将成为使ibm改呵斥软件供应商的包含六部分的战略主要支柱。虽然运气经常在胜利的买卖中扮演角色，但是此购并在一开场就由于深具洞察力的战略方案而奠定了胜利的基调。 购并反映出ibm新的风貌，阐明它不是一个笨重的恐龙，而是情愿冒险并且投入巨资予以支持的新型公司。ibm在1997年的年度报告中就很清楚地表达出对未来本人的重新定位，用一个美丽的身穿牛仔服的ibm的女工程师作为封面人物，标题是“蓝色巨人。分析家说，ibm重新调整到适宜的位置，lo

8、tus在其中扮演了重要的角色。 现实上，在兼并几年之后，ibm的笼统完全改动了，胜利地从桌面计算领域的公司转变为在电子商务和因特网指点公司，与微软、oracle、sap和惠普等公司一样活泼在产业前沿。对这样一个以前以公司数据中心和大型主机严密关联的公司来说，这是一个很大的腾跃。 ibm并没有乘莲花公司收入急剧下降，股价下跌之危，而开出一个很低的价钱，它出价非常适宜，并且行动迅速。 首先，选择恰当的时机。在发出要约的时候，莲花公司是一个正在走钢丝的公司，它从以前的主打产品如莲花1-2-3获得的收入正在急剧下降，而从notes获得收益和利润的增长依然是一个泡沫。假设ibm等一等，莲花的价值会进一步

9、缩水，股票价钱也是如，这样ibm就可以出一个低得多的价钱。但是郭士纳认识到这样一个危险：低的价钱带给他的是更少的资产，甚至会吸引新的追求者从而将价钱抬上来。ibm可以支付得起更高的价钱，因此，郭士纳决议不再等了。当事情一旦开场，就迅雷不及掩耳，不让恐惧、不确定性和疑心在莲花生根发芽，ibm迅速地决策，迅速地行动。 第二就是：郭士纳的出价很适宜，即使可以再讨价讨价也不会被一口回绝。很多分析家说，ibm的出价过高。但这是为了扫清妨碍，迅速达成协议，为此，即使发起敌意购并也在所不惜。这样就不会被谈判和讨论拖延几个星期甚至几个月，而这经常在敌意购并中发生。最重要的，高价钱可以吓跑有意竞价的竞争对手。“

10、从一个投资银行的角度来看，要约是完美无缺的，莲花的副总裁麦克齐斯曼说。 作为ibm的软件担任人，汤姆森比郭士纳更害怕敌意购并。为了顺利推进买卖和随后的整合，他组建了一个由ibm的15个关键人物组成的小组来理清方案的每一个细节：财务、法律、业务。汤姆森说：“他不能够实验性地做它，他必需有一个通盘思索的方案，尤其是在敌意购并的情况下。他的小组从对莲花和市场情势的分析获得的信息是，莲花内部的员工能够会以为这项购并是积极的，是协助 莲花继续加强notes作为行业规范平台的一条出路。 像其他购并一样，ibm-莲花购并也导致了大批的高层经理们分开，但ibm擅长启用人才，稳定管理团队，这使莲花公司在购并后依

11、然可以平稳运作。 ibm对莲花公司原ceo曼兹辞职作出的反响是这个买卖中的重要阅历之一，这是在宣布购并的99天之后发生的。曼兹最初令ibm和行业分析师很诧异，他说他将会在被购并后留下来，但是这个脾气火爆的、说话尖酸刻薄的ceo看起来不适宜作为一个下属分支机构的担任人。果然，曼兹坚持直接向郭士纳担任，并要求运营ibm价值130亿美圆的一切软件业务。但是郭士纳回绝了这个提议，于是，曼兹忽然宣布退出。 曼兹辞职一个小时之后，汤姆森打给齐斯曼和莲花的另外一个副总裁派勃斯，请他们当天下午到波士顿与他碰头。汤姆森首先简要谈了他的方案，然后说正确的做法就是用莲花内部的人做ceo。假设用一个ibm的经理作莲花

12、的指点会是灾难性的，而假设从外面搜索一个适宜的人选会花去几个月的时间而且不一定可以找到最好的候选人，另外，这样做也会传送错误的信息。 汤姆森说，“他们是内部人，他们来做这个任务怎样样？两人很震惊也很高兴。 他们胜利地协作指点着莲花的通讯业务，汤姆森在曼兹决议分开之前就曾经留意到他们。但是他们两个谁也不想要ceo的职位，汤姆森觉得到他们害怕损害他们之间的良好任务关系，因此他建议成立一个双指点组织，即由齐斯曼出任总裁而派勃斯作为coo。这是一个大胆的做法，两个人都赞同了，郭士纳也迅速同意了。在曼兹辞职之后的24小时之内就宣布了这个音讯，这样有利于平息针对莲花的各种流言蜚语。 新的指点安排加强了ib

13、m赋予莲花的独立位置。这是一对互补阅历丰富的高级经理：齐斯曼曾经与ibm协作过15年，派勃斯非常地了解莲花和notes，他还在该行业中有着良好的关系，与其他重要协作同伴包括太阳微系统公司、oracle和intel甚至microsoft有着很深沉的协作关系。更重要的是，他们都是光明磊落的人，他们没有隐藏的个人计划和对权益的追求。他们的挑战在于怎样使购并发扬作用和推进notes的胜利。齐斯曼说：“我很长时间挂着ceo的头衔，这并不是钱的问题。对于我来说，真正有意思的挑战在于如何使购并胜利。他把本人看作是促使不同的群体共同任务来执行决策的人。 虽然一些行业察看家以为这两个人是ibm安排的两个依从的人

14、yes man来取代曼兹，这是莲花失去本人的独立性的第一步。但是经过两年的时间，很清楚ibm作出了正确的选择，找到了适宜指点整合过程中的企业指点人：聪明、自信可以承当起使购并胜利的责任。 就象任何购并一样，ibm-莲花购并也导致了大批的高层经理们分开。在曼兹辞职之前和之后，至少有10个高层经理拿着优厚的补偿分开了。但是郭士纳和汤姆森以为一些人分开是不可防止的，无需惊慌。在绝大多数的接纳中，当高层经理们分开以后，一批新的有才干的经理们会冒出来，他们会抓住时机，顶住压力并且表现得很好。在莲花的情况没有什么不同，一群新的经理们预备好了顶替空缺。利用ibm赋予的充分独立自主权，新的指点人使这个过程平稳

15、地过渡过去。ibm没有把本人的任何制度和企业文化强加给莲花公司，相反它赋予莲花企业独立位置，防止了很多过于热情的ibm员工对莲花指手划脚，维护了莲花公司独立的企业文化。 ibm一开场做出了另外几项关键的决议：不是将莲花吸收进公司，而是决议莲花依然作为一个完全一切的子公司，而且坚持本人的品牌。它的雇员依然会接到莲花的工资支票和分红，ibm没有把任何制度和文化强加给莲花。实践上，当留意到莲花在业务上的效率比本人高时，ibm将本人的软件业务整合进了莲花。与此同时，员工雇用率稳步上升，在不到3年的时间里，主要员工数目接近9000人，几乎是被购并时人数的两倍，流失率也从购并前的11%降到了6%。 一开场

16、，莲花的员工很想知道为什么这个庞然大物会关注这个小不点？并预期莲花的总部将会被穿着蓝色衣服的人占据，但这从来没有发生过。汤姆森了解人们对文化问题的关注，害怕ibm会轻率地将莲花富有创新性的文化扼杀掉。他说，购并获得胜利的关键在于，有一个平衡的心态，成认被购并组织中好的东西，本人组织中坏的东西，或者反过来。“他必需清楚什么是好的，什么是坏的，然后从两边挑选最好的东西。我曾经看到过，在太多的购并中购并方以为本人做事的方式才是最好的，将本人的价值观和管理系统强加给被购并方，而不去思索终究什么可以发扬最正确作用。假设他这样做，他就会损害他们的系统，结果他什么也没有买到。 汤姆森就非常欢迎莲花的独特文化

17、，并使其独立于ibm之外。“坦率地说，我希望我们的一些雇员按照莲花的行为方式任务。因此，他坚持了莲花的一切系统，包括补偿方案、股票选择权。为了保证莲花的文化得到维护，汤姆森在他的办公室专门委任了一个人全天候担任在两个公司之间第一年的沟通。这样，他就防止了很多过于热情的ibm员工对莲花指手划脚。 在第一个半年里，ibm只需一名员工到莲花任务，他就是有着三十年销售和财务阅历的菲利浦德拉塞格，在10月份到莲花接任cfo后，他花了六个月的时间将关于他被派来是为了开场解雇内部员工的谣言去除。德拉塞格说，恐惧被一段时间的和平共处所替代，由于情势非常清楚，ibm真心地允许莲花坚持独立位置。 ibm不仅仅维护

18、了莲花独立的企业文化，它还把莲花公司一些合理的制度引入到ibm，如针对“结婚的同性恋员工的福利政策。 无论两个企业之间的企业文化有多大差别，也许都不如外界想象的那样大，虽然人们持有这些说法曾经十多年了。虽然莲花坚持了一个开放的发明性环境的声誉，并且还有继续地盈利方案，但是它并非是那种有些人所恣意的反主流文化。由于年收入有10亿美圆，可见虽然louts有着很强的冒险认识，但是也遵照着严厉的操作法那么和一个真正公司的一切内部根本素质。反过来，ibm在郭士纳的指点下，曾经将其企业笼统的大部分表达在他的蓝色西服、白色衬衫以及黑色系带皮鞋。在经过90年代宏大而深化的重组之后，ibm呈现出了新型的容颜：员

19、工都是便服装扮，并且对计算机世界的重新定位曾经将ibm与莲花比外界所看到的那样更严密地联络在一同。 当购并宣布以后，郭士纳一开场就碰到很多问题，比如购并能否会改动对莲花针对“结婚的同性恋员工的福利政策。结果是，ibm不仅没有推翻这个政策，而且也没有改动莲花的任何报酬政策，并且将那些针对“结婚的同性恋员工的福利政策引入ibm。 ibm发起了强大的公关活动，向顾客和商业同伴推销莲花公司，以维护和提升莲花公司在顾客心中的信誉。 从一开场郭士纳和汤姆森就采取了决议性的步骤来阐明他们坚决地支持lotus。比如，ibm迅速地在因特网上公布了购并音讯以及今后的方案，以便ibm的想法可以在高技术领域和莲花的顾

20、客中广泛知晓。另外，ibm还发起了强大的公共关系活动来向顾客、商业协作同伴保证，他们将一如既往坚持莲花广受欢迎的产品notes。更有意味和实践意义的是，在购并后的三个月内，汤姆森终止了内部的能够与莲花的产品竞争的软件开发工程，还封锁了原有陈旧的电子邮件系统并安装了超越20万个notes的拷贝，将ibm建成一个notes的产品示范基地。 在维持和提升被购并企业在顾客和业务同伴心目中的信誉上，郭士纳和汤姆森身先士卒。郭士纳在宣布接纳后立刻与notes的重要客户举行了谈判，并和汤姆森把本人的私人给了很多大公司的ceo，包括太阳微系统的麦克尼里、惠普公司的普拉特、oracle公司的艾里森、intel的

21、葛罗夫及其他notes的大客户们，向他们保证ibm将会努力于跨平台的notes，不会经过产品歧视而为ibm的计算机博得优势。郭士纳不断是莲花最高级别的推销员，积极向ibm和莲花的顾客们推销。ibm敞开了门让notes的新客户来观赏，包括us west，克莱斯勒、可口可乐、美孚等。 一切这一切都经过销售数量的巨幅增长最充分地表达出沉思熟虑和内在价值。在购并前，notes的销售量不超越3百万套，到98年底，销售数量上升到3千万套。notes曾经成为一个价值10亿美圆的业务。在购并的时候，汤姆森就估计对于销售notes带来的每一元的收入都会产生超越2元的效力、支持、咨询和硬件收入。实践上，ibm正在

22、为每一元的notes的销售额赚取5元。 ibm信守了她的诺言，将本人的研发大门向莲花的工程师敞开。汤姆森说：“假设他对ibm的技术感兴趣，拿去便是。 最好的购并会在两个公司之间的独立和整合之间寻求一种平衡。派勃斯说，出于谨慎的缘故，莲花错失了利用ibm在面向公司计算机市场影响力的时机。“我们不想向我们的员工传达错误的信号，冒着导致大批人离去的风险，他说。但是由于ibm的宏大影响力，莲花本应该获得更多的合同，比如，将smart suite运用软件与ibm的个人计算机捆绑销售，ibm的ceo郭士纳以为全同协早回来。 双方协作的最重要渠道是研发上的协作。雷奥兹说，在这两家公司之间的技术转移是令人印象

23、深化的。他还回想道，最初汤姆森承诺ibm不会强迫莲花的工程师或者奥兹指点的iris associates时，“我们的人很不以为然。但是，ibm信守了她的诺言，将本人的研发大门向莲花的工程师敞开，允许他们与任何一个ibm的研讨者会面，以向他展现ibm各种各样的的技术。汤姆森说：“假设他对ibm的技术感兴趣，拿去便是。 与此同时，两个公司的工程师们开场来回地迁移，产品线也开场整合，从而对付于微软公司在通讯软件市场的冲击。齐斯曼说，工程师们并不在意是在坎布里奇莲花总部所在地或者阿莫科任务ibm所在地，或者什么公司徽章，只需他们可以为下一个伟大想法而任务就行了。 在收买前，ibm曾经对莲花的文化和员任务了充分的评价，圈定了收买后莲花公司不可放走的人物，由于这些员工流