班组计划管理学习培训模板课件

1、目 录第一节 计划的重要性第二节 工程计划管理2.1计划管理的特征和任务2.2工程计划分类第三节 核岛安装工程计划管理3.1工程部进度控制室组织机构简介3.2计划体系-编制各级进度计划3.3统计工作的管理与控制目 录第四节 “工程点系统”的介绍4.1“点”的定义4.2“点”系统接口第五节 班组长如何履行职责古人语：“凡事预则立，不预则废。”第一节 计划的重要性古人对计划的认识 从中国古老的长城到都江堰工程，无处不在向世人昭示一项伟大工程的完成凝聚着多少汗水与血泪以及管理者智慧的结晶。中国几千年的文化形成这样一种传统，即做任何事情都要有个计划，这样才能做到有章可循，有的放矢 。第十二章 班组计划

2、管理现实生活案例(思考性问题）班组长：在观察中，我发现有一些时间是被浪费掉了，比如你拨料的动作可以在滑块运行时做，这样可以节省1秒钟，又比如。这样我们每小时可以生产360件了。操作者：算起来是这样的，可我一下子做不到呀！ 班组长：我们可以把目标定为360件，15天之内我想你可以达到的。你说呢？你还需要什么帮助可以随时提出来。操作者：好的，我知道怎样把它干好！综上，一名优秀的班组长，除了教他的下属如何更好的做事之外，更要的则是要为他的团队制定目标，明确方向。第十二章 班组计划管理计划管理的作用，主要在于指导和控制现场施工进度节奏，在规定的工期内确定各分部分项工程互相搭接和配合进行排列，有条理的指

3、导和控制施工活动，以达到保质保量的完成或提前完成工程建设，并以最少的生产资源消耗而取得较好的经济效益。只有先进的进度计划，再加上有效的控制，才有显著的效益。2.1计划管理的特征和任务第十二章 班组计划管理第二节 工程计划管理班组计划管理从技术走向管理被动性 企业只有承接工程后，才能根据工期的要求编制施工生产的计划。不稳定性 施工项目的规模、工期的长短，不可预见的施工影响因素等原因而产生的计划的不稳定性，要进行相应的调整。不均衡性 工程的施工受季节气候的影响因素，而产生施工阶段的不均衡，工效比例不均衡。逻辑性强 施工的工序繁琐、复杂，施工的先决条件要求高，各专业交叉施工；在计划的安排上要考虑相互

4、相遇与联系，上下工序的逻辑关系，各施工段的搭接。所以说工程计划逻辑性强；逻辑关系分为施工工艺逻辑关系和施工组织辑关系。2.1.1计划管理的特征第十二章 班组计划管理2.2工程计划分类在工程设计阶段一种规划性的统筹计划，对建设项目施工进度的总体统筹部署和安排。是一项纲领性、控制性、统筹规划性的工程进度控制计划。总进度计划分项进度计划，是对单位工程或单项工程在施工投标阶段按照招标文件的开竣工要求，图纸的工程量总进度计划的里程碑。并以施工定额为依据，编制的施工进度计划，它是指导施工的一项重要文件。一般采用横道图和网络图技术来对施工的进度统筹规划设计。它的用途是指导和控制施工。分项进度计划按管理的范围

5、划分：施工计划施工作业计划，是施工准备阶段的作业性和执行的计划。一般包括月度（旬）和作业计划两种，以月度作业计划为主，是目前我们施工队和班组常见和执行的计划。第十二章 班组计划管理按管理的时间划分：年计划 由企业基层施工单位编制，采用“两上两下”的编制程序。即先由项目部提出 计划指标上报公司, 公司经平衡后下达计划控制指标。 季计划月计划周计划 周施工作业计划是月计划的具体化，是使月计划任务进一步落实到班组，各工种 按旬（周）安排施工进度的计划，其内容一般仅包括工程数量、施工进度要求和劳动数量。第十二章 班组计划管理第三节 核岛安装工程计划管理3.1工程部进度控制室组织机构简介工程部进度控制室

6、由计划组和统计组组成。计划组负责 各级计划日常计划管理工作 四级计划的跟踪和发布 五级计划（月计划）的编制和发布统计组负责 周报、月报、系统周报、年报的编制和管理 上级、地方政府所需各类报表 负责月度进展分析报告的编制、统计组日常管理第十二章 班组计划管理3.2计划体系-编制各级进度计划 计划种类 核岛安装三级计划由工程部编制，在核岛安装工程合同签订后生效；并作为各项目核岛安装工程合 同的合同计划。前期准备工作由工程部负责编制，每月更新。主要是对所有准备工作如技术准备、人力动 员、生产临建、生活临建、培训等纳入到工程计划中进行跟踪管理不仅对前期准备工作的进行起到指导作用，对前期准备工作成效也有

7、较真实的反映。四级计划 分为四级进度计划母本和年度计划，由各项目工程部编制，是五级计划编制的依据。五级计划（三个月滚动计划） 工程部编制，月度更新，报业主，为施工队的实施和执行计划，至少在各项活动前三个月就可以对所有先决条件进行跟踪落实。六级计划（双周滚动计划） 由各施工队编制，为施工班组的执行计划。系统完工计划 按工艺系统组织，月度更新，报业主。专项计划。第十二章 班组计划管理3.2.1计划种类和特点 不同阶段的计划在工程准备阶段对施工前期所有准备工作 如技术准备、人力动 员、生产临建等纳入到工程计划中进行跟踪管理，并适时进行评估。根据工程公司发布的工程一、二级计划，编制核岛安装三级计划、四

8、级计划母本等。 在工程施工阶段根据已批准的核岛安装三级计划、四级计划母本，编制核岛安装六个月滚动计划、五级计划、六级计划、系统完工计划、房间移交计划等。 在工程收尾阶段：编制房间返移交计划、房间完工计划、保留 跟踪计划等。第十二章 班组计划管理3.2.1计划种类和特点 各类计划的特点1）四级进度计划（年度计划）以工程部为主编制，经工程部经理审核和工程经理批准发布；是以四级计划母本为基础编制而成，作为生产阶段安装进度 的工 作计划。它是计 划动态控制的基础文件，反映了各个工种、各工序间的衔接关系及接口活动和主 要的工程信息；根据施工厂房、区域、标高层、房间以及与电站有关的各功能系统，将厂房或区

9、域内主要安装工作分解为一系列详的安装活动。第十二章 班组计划管理3.2.1计划种类和特点 2）五级进度计划（三个月滚动计划） 由项目部工程部编制，经工程部经理审核和工程经理批准发布。 用于指导各施工队、部门工作的执行，由工程部根据发布的四级进度计划，参照所掌 握的最新的工程信息，将本月应完成的工作内容作更进一步地细化、分解而编制的各 工作包施工计划； 月计划应该包括所有最新的信息，并满足关键里程碑的要求；月计划体现着本月内施 工活动的工作重点和应达到的计划指标，每月末发布，反映未来三个月工作活动内 容，即三个月滚动计划，它是编制六级进度计划（周计划）的依据； 月计划尽可能详细到每台设备、每张图

10、纸、每份等轴图（或每条管线）每个系统的预制、安装活动，并能反映工程量和点数。 各类计划的特点第十二章 班组计划管理3.2.1计划种类和特点 五级进度计划模版第十二章 班组计划管理 各类计划的特点3）六级进度计划（周计划） 由项目部各施工队编制发布的周施工作业计划。 周计划是根据现场实际情况编制，是月计划的分解和细化，将月计划中的主要内容分 解到周，并补充最新的工程信息，分发给各班组用以指导现场施工，是施工班组的执 行计划。 每周发布一次，执行计划要反映未来两周工作活动内容，即双周滚动计划，可以随着 主客观条件的变化，及时得到调整及完善，从而提高计划的准确性， 它是作为工程量统计和班组考核的依据

11、。周计划按各工作包的特点及深度要求编制， 包含工程量和待完成点数信息 。第十二章 班组计划管理3.2.1计划种类和特点 各类计划的特点4）房间完工计划（R.C.S计划） 由工程部编制并发布，在收尾阶段编制。内容包括各房间内系统的EESR预计提交日期、 房间开孔堵洞日期等。按厂房或安装区域编制，每月编制一版并提交工程公司；其主要 目的是反映该区域或房间返还给工程公司的目标日期。 5）保留项清理及跟踪计划（RECT计划） 由工程部在工程收尾阶段编制并发布，项目部各部门跟踪，通过RMS管理软件实施，主 要用来清理安装保留项工作，完成项目要及时清理，新增项目实时增加，专人负责协调 跟踪，不断消缺满足调

12、试进度要求。6 ）专项计划 根据工程需要编制，主要是特殊项目或内外协调、接口复杂的项目进度计划 。第十二章 班组计划管理3.2.1计划种类和特点 主体各级计划关系施工队五级计划施工队六级计划NIE四级计划（年度）划NIE四级计划（母版）母版NIE三级计划安装合同计划安装总体计划二级进度计划一级进度计划工程总体计划施工指导计划工程公司二三公司PM二三公司各施工队/厂施工实施计划年度计划核电公司里程碑计划第十二章 班组计划管理3.2.1计划种类和特点 1）上游条件 土建区域/房间交付 设备材料供应 工作文件供应 上一级进度计划 合同关键里程碑 各工作包施工里程碑2）下游条件 水压试验计划 EMR/

13、EMC提交日期 EESR提交日期 调试计划第十二章 班组计划管理3.2.2计划编制的主要条件 工程计划相关工作过程中的信息处理非常重要，必须采用计算机系统进行管理，包括计划编制软件P6.1和配套数据库Oracle（10g），以及核电建造施工管理系统软件（canppe2）和一些其他情况下用到的如 Microsoft Project 等计划编制软件。第十二章 班组计划管理3.2.3计划编制的主要手段 DatabaseP6canppe2三级计划前期准备工作计划四级计划五级计划年度计划六级计划其它各类专项计划过程准则第十二章 班组计划管理3.2.3计划编制的主要手段 为保证计划的严肃性、准确性和符合质

14、保要求，计划编制完成后需经编制人签字， 经各部门负责人审核批准后方可发布。 第十二章 班组计划管理3.2.3计划的审批、发布和管理 核电安装工程的计划执行与跟踪主要是由各部门、队/厂均为不同层次计划的执行与跟踪者，按各自的范围完成计划内工作，主要有：三级、四级计划由工程部进度控制室、协调室跟踪各队厂、部门的执行情况，并与业主颁发的二级进度相比较，并发现差距所在；五级、六级计划由各队、厂实施并跟踪进展状况，依据相关的工程程序报送每周、每月工程完成情况。其主要数据来源于各工作包计算机辅助管理系统，并与其计划相比较，作出分析报告并报送工程部；队、厂对主要计划的执行情况将在月度进展报告中如实加以说明，

15、工程部对所有计划的执行情况及报告情况进行跟踪、抽查并将核实情况报告给总经理部；各施工队、厂对计划的执行情况及执行中存在的问题随时向工程部反映，以便得到及时的跟踪和协调以及为施工创造先决条件。第十二章 班组计划管理3.2.3计划的执行与跟踪 三、四级计划的执行与跟踪 工程部进度控制室、协调室跟踪各队/厂、各部门的执行情况，采取重点跟踪和抽查跟踪相结合的原则进行。并将执行情况同上级计划相比较，以便发现和调整差距。 五级进度计划的执行与跟踪 五级计划编制所考虑的主要因素是对四级计划中所标识的施工先决条件的进一步核实，收集已批准待执行的FCR/NCR活动项目、上月计划项目中未能执行的活动项目、上月的劳

16、动效率（或点值效率）完成情况、现有工机具/人力资源及车间生产能力的最大提供量等最新信息，对处于关键路径上的作业活动或者是里程碑事件，充分考虑和预测相关影响因素，并最大限度地避免由于非关键路径作业活动的滞后，而导致其部分活动延伸为关键作业。 六级进度计划的执行与跟踪 六级进度计划发至施工队/厂后由各施工单位根据本部门机构设置具体安排分队/班组执行，执行的情况（实际进展）由施工班组长填写“日报”单上报本部门进行统计、核查和录入等工作。 第十二章 班组计划管理3.2.3计划的执行与跟踪 3.3统计工作的管理与控制 严格统计工作的管理与控制，力争通过各种工程统计数据和各项经济指标来体现各专业工作包的进

17、展状况，各种资源（人力、工机具、材料、能源等）的使用和消耗状况，在施工、安全、质量、合同等方面的问题，对其进行整体的协调和控制的情况。以便及时、准确掌握工程有关信息，为科学决策服务； 加强对统计报表和统计数据的管理，力争使各类统计报表及统计数据做到真实、准确、全面和完整。第十二章 班组计划管理3.3.1工程统计的意义 计划中心原则 统计内容必须真实地反映计划在报告期内的执行情况，并及时向计划部门反 馈信息，为各级计划的改版提供依据和支持性文件。统计数据的“有效、真实、及时、全面”原则 统计工作严格按照国家统计法的要求执行，严格统计管理，杜绝一切重 复报量、虚报、瞒报、迟报现象，各施工队/厂及分

18、包商完成的工作量和实物工程量必须是经质检人员检查确认为合格产品的工程量。数据输入的唯一性原则 对于输入在各工作包计算机管理系统中的基础进度数据及完成数据，是计算、考核和衡量工程进展与目标计划差异的主要依据，因此它必须是唯一的。任何部门不得出于本单位的需要，对计算机进度网络数据系统中的基础数据资料和完成数据进行修改。同时，工程部进度控制室将对其数据进行跟踪维护，以确保数据的唯一性。第十二章 班组计划管理3.3.2工程统计的原则 核岛安装工程要求采用实物工程量指标、点数/工时指标、价值量指标、劳动效率指标来体现工程形象进度和劳动力资源的投入情况。实物工程量指标 实物工程量是施工进度统计最基本最原始

19、的指标，也是施工活动的直接有效成果。是应用工程点值的计算基础。实物工程量统计应参照核岛安装合同工程量清单规定的工程项目（不限于这些项目）和设计图纸上标识的实物量统计完工工程量，对缺项工程量进行补充，对设计取消项进行删除。3.3.3统计指标的确定和计算原则第十二章 班组计划管理点数和工时指标 点数指标 点数是用来衡量工程进度状况的一个综合进度指标。既反映某一类物项的完成情况，又反映项目的总体完成情况，克服了实物工程量统计存在的因单位不统一而无法进行综合统计、不能反映施工总体完成情况的问题，同时也为计算机的运用建立了基础。 核岛安装工程合同工程量大致确定了整个核岛安装工程总点数是由每一个工作包的所

20、有安装活动的实物工程量和安装活动项（进度计算指示书）的点数汇总而成，点数的统计方法按照各EM包进度计算指示书的要求执行。 工时指标 工时是用来衡量施工中直接生产工人完成某一施工活动实际消耗的工 时指标，主要是配合计算某队厂劳动效率的一个辅助指标。第十二章 班组计划管理3.3.3统计指标的确定和计算原则劳动力及生产效率指标 设立劳动力及生产效率指标，是本着节约成本和有利于施工管理的目的，使 人力动员既要满足施工的需要，又要保证较高的劳动效率，使现场的人员做 到精简和高效； 将在场人员按部门、队/厂划分为生产人员和非生产人员两大类，生产人员 又划分为直接生产工人和辅助生产工人；非生产人员又划分为管

21、理人员、现 场工人、服务人员，并进一步划分为工种或岗位，统计每周/月在场人员； 各施工队、队/厂预计劳动生产率，是通过完成点值与所消耗工时计算得出 的，工程量点值（完成某规定的工程项目消耗的标准劳动时间的计量单位） 是依据各工作包完成工程量按“进度计算指示书”计算而得出的； 工时是按直接生产工人每月工作实际消耗工时，直接生产工人在各工作包的 开工和完工时间段内动员的累计人小时数计算得出的。 第十二章 班组计划管理3.3.3统计指标的确定和计算原则 实物工程量统计是通过各施工队/厂的施工班组将当天经质量检查合格的工程量通过班长日报的方式上报统计，具体程序如下 ：实行“班长日报”制度 各施工队/厂

22、的施工班长每天下午按照标准的“班长日报”格式填报本日完 成的实物工程量项目和数量，并交到直属的管理机构（队或分队）。达到 统计报量阶段的“班长日报”中所涉及的实物工程量及计量单位在各工作 包进度计算指示书中给予规定。 “班长日报”的填报工作必须由施工班长或负责此班技术工作的技术人员 来填写，各施工队/厂应根据自己承担施工的范围和具体任务编制“班长日 报”的格式和相应的工作指导书，报工程部审核后执行。第十二章 班组计划管理3.3.4实物工程量统计 “班长日报”的检查 各施工队/厂的统计人员与质检人员按照班长日报中的申报内容，到现场实 地检查和核实其完成情况。统计人员检查实物工程量进度，质检人员检

23、查 施工质量。验收标准以符合其相关的质量检查的技术要求和规范为唯一的 验收依据，即“班长日报”中实物工程量的合格部分是质检人员检查通过 的部分，而这部分合格的实物工程量的数量由统计人员来核实。 “班长日报”的所有检查工作完毕后，各施工队/厂统计人员对检查后的 “班长日报”进行整理和汇总。一方面将未认可的、未达到相应质量标准 和进度报量阶段要求的实物工程量项目反馈到相应的施工班组，由班组进 行现场返修，待符合质量要求、具备报量条件时再重新填写“班长日报”； 另一方面将“班长日报”中已确认达到相应质量标准和进度报量阶段要求 的实物工程量项目和数据，反馈到各施工队/厂的数据输入组。第十二章 班组计划

24、管理3.3.4实物工程量统计 “班长日报”的输入 各施工队/厂数据输入组（员），应按照统计人员整理、核实后的“班长 日报”中的合格部分的实物工程量，按专业及时（一天之内）输入计算 机数据库系统中，以保证基础进度数据的及时性。 “班长日报”必须有班长、统计人员和质检人员三方签字认可的依据。 “班长日报”管理工作流程如下图所示： 以QC检查人员的检查结果为准当日完成工程量是否合格施工班长申报“班长日报”队、厂统计员检查工程量QC检查员检查工程量对合格部分实物工程量进行统计对不合格部分进行处理是否重新填报班长日报第十二章 班组计划管理3.3.4实物工程量统计 实物工程量统计规定 当施工的项目因某种原

25、因由本施工队/厂转移到其他施工队/厂施工时，这部 分实物工程量的统计应由承担该项目施工的施工队/厂按照相应的进度计算 指示书计算工程量、点数并申报； 各个工作项目和内容的界线划分，应以施工图纸或技术文件上所标识的范围 为主要依据进行划分和确定； 各工作包的实物工程量是以设计图纸或文件上标识的实物量数量为准统计并 输入数据库中的，当设计图纸或文件上标识的实物量数量发生变化，即设计 图纸或文件升版后，应由负责初始实物量统计的部门按照新版本的设计图纸 或文件进行调整； 当某工作包的实物工程量已通过合格验收并已输入到数据库中，在该实物量 发生“设计变更（FCR）”时，即进行了现场修改时，则不再重复计量

26、此工 程量，由“设计变更（FCR）来统计因修改而发生的变更工作量（消耗工时)。第十二章 班组计划管理3.3.4实物工程量统计 实物工程量数据库建立和维护 初始的实物工程量数据库结构由各施工队/厂建立，其设计图纸或 文件上的初始的实物工程量数据信息的录入由技术部负责（除非 另有规定）。录入的初始实物工程量数据要符合各EM包的点进度 计算指示书要求，实物工程量的数量以设计图纸上标示的为准； 现场完成的实物工程量（检查合格）必须及时地（1天之内）输入 或更新，以保证实物工程量数据资料的全面性、及时性、准确性 、完整性； 为了避免录入的实物工程量发生错误，技术部和各施工队/厂应定 时对初始的实物工程量

27、数据信息和完成的实物工程量数据信息进 行校对和审核； 为了保持实物工程量数据的唯一性，任何部门、施工队/厂不得出 于本单位的需要，对实物工程量数据信息进行人为的修改。第十二章 班组计划管理3.3.4实物工程量统计 工程进展报告是反映核岛安装工程各个机电包的工程进展情况，人力、工机具、材料、能源等的使用和消耗状况，图纸、技术资料、设备及材料的提供状况，以及土建工程构筑物交付状况，同时还反映公司在财务收支、安全、工程质量及分包商等方面的状况。通过这些工程统计数据和指标，可以及时、准确、全面地反映出工程全貌。3.3.4统计报告管理第十二章 班组计划管理报告的编/审/批管理 核岛施工统计报告由工程部进

28、度控制组负责编制和汇总，并经 工程部经理审核工程经理批准后生效； 各职能部门按报告内容指定专人负责填报，由单位领导（部门 负责人）签字后报工程部进度控制组； 各施工队/厂、分包商统计人员按照工程部对报告内容和格式 的具体要求编制表格并填报，由施工队/厂、分包商领导签字后 报工程部进度控制组。3.3.4统计报告管理第十二章 班组计划管理 按时间分：日报、周报、月报、不定期报告； 按分发部门分：二三公司东方公司、工程公司、二 三公司总部； 按报告内容分：进度统计报表、进度分析报表、进 度结算报表、专题报表 报告类型第十二章 班组计划管理3.3.4统计报告管理报告形式为了使进展报告能全面、准确和简明

29、扼要的反映工程信息，进展报告 应采用文字、表格、图形、曲线、进度表等形式来描述工程的进展情 况； 对于安装工程的形象进度，将以滚动计划的等时线和进度百分比方式 来描述；为了对预制和安装工程从宏观角度进行定量描述，将采用数量化进展 指标“点”来显示预制和安装的实际进展情况，即两个数量指标：实 物工程量和“点”； 实物工程量与点的换算按照各工作包的“进度计算指示书”的计算规 定计算；对预制和安装完成的点数，按项目以表格表示，并用实际完成点数与 计划点数进行比较，计算出点数完成百分比并绘制出点数进度曲线。 第十二章 班组计划管理3.3.4统计报告管理报告内容各部门、队/厂及分包商的周、月报内容可根据

30、各自承担的任务不同，报告内容有所区别，但涉及下述项目时报告必须反映。开工前准备阶段报告主要内容 临建设施准备情况 工程管理准备情况 施工管理准备情况 技术准备情况 材料、机具准备情况 质保、质检准备情况第十二章 班组计划管理3.3.4统计报告管理班长日报 主要内容：当日完成工程量、人员出勤；周进展报告 主要内容：计划周所完成的实物工程量，包括预制和安装及累计完成实物工程量情况； 完成的点数及累计点数完成情况，并对完成的具体形象进度加以描述；关键项目、系统完 工保留项、调试服务及各部门完成工作、存在问题、解决建议或措施等；进度分析报告 主要内容：工程概况、工程总体系统完工进展分析、实物工程量和点

31、数、人力动员状况、劳 动生产效率分析；现场设计状况分析、工作文件准备状况分析、物项供应状况及分析、土建 区域（房间）移交状况分析；质量问题及设计变更对工程进度影响；施工进度趋势分析；综 合分析及建议 。B.施工阶段报告第十二章 班组计划管理月报告内容月报告内容 综述（重大活动、工程概要、关键项目概况）； 预制工程； 安装工程； 职员和工人状况 ； 合同的商务和财务状况； 变更令和指令清单； 争议及索赔； 下月施工计划展望。 报告内容第十二章 班组计划管理3.3.4统计报告管理第四节 “工程点系统”的介绍 “工程点系统”在工程项目施工中的应用，是一个先进科学管理思想和工作方法的数学模型的具体体现

32、。 通过大亚湾核电站和岭澳核电站核岛安装工程的实际运作和经验总结，二三公司 已经成功地将法玛通的“点系统”模型运用于中国核电安装领域，并结合中国核电建 设的实际情况以及我们在已建核电中不断成熟的管理经验，注入更加适合中国核电建 设的新元素，使“工程点系统”在我国核电市场的应用得到进一步完善。“点”是一个反映工程多种技术信息的综合性指标。 一个“点”就是根据法国核电站工程建设的实践，在法国的资源条件下（包 括安装 程序、文件、施工技术标准、场地施工条件、使用的工机具设备、永久性消耗材料、施工人员的经验素质以及组织管理水平等综合因素)。一个法国工时用来从事核岛安装活动时能够和必须完成的工程量，它包

33、括完成不同专业安装活动的全过程，如接货、检查、运输、储存、预制、安装以及完工报告文件的编制等。 4.1“点”的定义第十二章 班组计划管理使用点系统的优势能严格控制工程进度，及时反映出工程的进展情况；便于各施工队、各施工班组进行考核，比较确切的反映劳动效率；有利于“工程发票“的支付；可使企业获得最大的经济效益；有利于提高计算机的效率。 “工程点系统”的数学模型 这里的“点”数指标不是一个简单的定额指标或技术指标，而是多种技术信息的综合反映，它包含了安装施工过程中涉及到的所有活动，对“工程点系统”概念的正确理解应该统一在一种解释上，即：“工程点系统”是一种思想更是一种管理模式。第十二章 班组计划管

34、理4.2“点”系统接口 五级计划中每月导出各施工队计划点数；调整原GEDEL点计划目标-下发计划指标；各施工队完成点数输入计算机（班长日报-各专业管理软件进度模块）；发布各类报表（周报-月报-点计划报告）；月进展报告分析（点值完成情况-效率-人力资源分析-供应调整-人员调整）。第十二章 班组计划管理无论是哪一级的管理者都要认真的做好计划。班组长在现场一线工作，是计划执行的主体，因此更要有详细、周密的工作计划。作为班组长的您，是否有自己的业务计划呢？第十二章 班组计划管理第五节：班组长如何履行职责 将班组的核心目标量化到人，这是班组提高执行计划管理的精髓。 作为班组长将班组的每一个细小目标责任落实到每一个班组成员的身上，是体现班 组以人为本的管理精髓。将班组的每份成功分享给班组成员，是促使班组成员充满 活力，不断创新的激励机制。 作为班组长，在班组里我们也要提倡“日事日毕、日清日高”，当我们制定好计划 后，就要将这项计划的每一步骤，每一环节都要落实到每个班组成员身上，要让班 组成员做到“人人有事做，时时有事做”，这样才能有效的将班组成员都调动起来， 达到计划的效果。 班组长还要严格督查班组成员在实施计划的情况，即要事事到人，还要层层督查到 人，如果查到某位班组成员没有完成计划目标，就得将责任具体落实到