目标分解：战略执行第一痛

1、.：.；目的分解：战略执行第一痛对企业而言，每年年底，分解销售目的是最头疼的事情，管理层几乎每天都沉浸在文山会海之中，把很多精神耗费在这个环节上。然而，我们遗憾的看到，不少企业所投入的精神并没有能产生预期的效果，在他们忙碌的尽头得到的却是惨白无力的执行。 目的分解中的斗志斗勇 每当分解明年的销售目的时，在企业营销体系里，几乎见不到几个“好神色，见谁都是唉声叹气，见谁都是哭天喊地。其中，最紧张、最难受的不外乎为销售总监、大区经理和区域经理。 尤其区域经理们，为了少接义务、多接费用，精心预备当地市场的困难和问题，拼命夸张竞争对手的规模和实力，听上去，那个市场马上就属于竞争对手的，没我们什么份儿。挂

2、在他们嘴边的“口头禅大约是：竞争对手投放多少导购员、投放了多少促销品、上了几个新产品、买断了多少货架、客情关系如何的好、还预备出多少钱来开发特殊通路、势头多么的咄咄逼人等等。 其实，想想也能了解。销售经理也是人，从人的天性上看，谁都会这么做的。尤其在一个管理不太完善的企业，磨磨嘴皮子，就能减轻销售义务或添加销售费用，何乐而不为呢？ 然而，销售总监就惨了，2030个区域经理都这样“对付他，加上8-9个大区经理在旁边“煽风点火，没有足够的数据分析和证据是难以压服他们的。 有些销售总监是“海龟派，他会很耐心的展现各种数据和分析来压服销售人员；而有些销售总监却是“土鳖派，焦急了就会来一句“想接就接，不

3、想接就走人。不论怎样说，这块难“啃的“骨头，那些销售总监们也不得不“啃下去，也不得不年复一年地在这“与人性较劲的舞台上与他们斗志斗勇，由于这就是他们的职责。 目的分解中的三大误区 正由于分解目的有很大难度，管理层往往把一切留意力都集中在“搞定人，很容易堕入“细枝末节之中，往往把详细的分解任务交给那些刚刚参与任务的小姑娘、小伙子们来做。这对战略执行而言，不得不说是一种风险。笔者看到，由于这些缘由，不少中国企业在分解销售目的上，至少存在以下三大误区： 1、重点区域不突出。 分解销售目的的时候，由于产品过多、区域过多，很多企业分来分去就容易失去原那么，哪个区域都分一点，哪个区域都不能少，最后，和每个

4、区域均摊没有太大区别。 有些企业略好，按照今年的实践销售比例来分解。以为，这样就能防止很多“费事。然而，这种分解，外表上看有论有据，但很容易失去战略意图，导致重点市场不突出，资源不能集中，让企业堕入“撒胡椒面的圈套中。 2、12个月平均分摊。 区域层面的义务分解完了，就该把每个区域的义务按月分解。然而，很多企业往往把总量除以12，便得到每月的分解销量。以为，这样也很简单，剩下的事情就让区域经理本人去琢磨。 这也是个错误的做法。由于，这么做就等于没有分解。对不同的产品来讲，淡旺季、物流规律囤仓与消化时间及其它相关要素是不同的，对每月的销量分解要求也是不同的。假设不思索这些，企业很容易堕入“只需淡

5、季没有旺季、“高不成低不就的为难境地。 3、忽略“软目的分解。 很多企业，把销售目的分解完了就完了，就开场庆功、喝酒、洗桑拿。但实践上，这些目的的分解只能阐明，销售经理人员默许而已。并不代表真正的目的分解，更不能代表这家企业的战略得到了执行保证。 真正的战略分解，必需求“沉究竟，搞清楚在市场终端究竟怎样做。也就是把铺货率和陈列等“软目的也要分解下去。比如，重点抓哪个城市？重点做哪几个店？货架上的排面最低坚持多少？生动化陈列怎样搞？什么时候坚持什么样的形状？等等。 战略导向的目的分解 笔者以为，分解销售目的是一个企业战略层面的问题。所以，不要把这么重要的任务做得穷于对付、敷衍了事，一定要本着“着

6、眼于全局，着手于部分的原那么，把目的分解得有论有据，而且让销售人员心服口服。做到这一点，至少要做好以下5点： 1、以宣传战略来压服人。 有效的分解目的，就意味着有效的执行战略。所以，管理层必需把战略的来龙去脉要讲解清楚，让销售人员明白他的营销战略是什么。 战略的大部分内容是需求广泛宣传的，不要老用“愚民政策。假设一个好的战略不做宣传，不让他的销售人员、技术人员和协作同伴知道，他们就无法按照他的意图办事，更无法自动支持他的战略。 那么，战略究竟怎样宣传？我想至少要向一切销售人员回答清楚以下四个问题：明年销售目的包括全国目的、区域目的的来历是什么？到达这个目的重点要做哪些事情？做到这些事情的质量规

7、范是什么？需求多少营销资源的支持？ 2、处理好“自上而下与“自下而上的矛盾。 有人以为，销售目的是自下而上报上来的，还有必要分解吗？自上而下分解下去的目的还有科学可言吗？ 这是个老生常谈的问题。一个战略目的的产生，其实并不一定是自下而上报上来的。由于，下一年度的目的实践上是他35年战略目的的分解而已，也是他战略的第一步。所以，它不仅有一定的预测性，还有一定“侵略性。 假设，他靠销售人员给他上报目的销量，结果会怎样？一定是少报、漏报。由于，他们的心态是：恨不得不卖产品就能拿薪水。多报了，岂不是自作自受吗？ 再说，销售人员没有足够的市场研讨，他们无法认清市场的真正走势，他们所看见的只是“树木，甚至

8、是“树叶，而不是“森林。而战略需求的是“森林，必需分析市场环境和竞争环境的开展态势来确定战略目的。在此过程中，销售人员的意见只能参考。 所以，销售目的是一个企业开展意图的显著标志，一定要处理好目的来源和目的分解的矛盾，不能堕入“自下而上、“自保奋勇的圈套。 3、做好分解目的中的预警设计。 其实，这种预警系统是一个模拟的概念。也就是我们分解销售目的时，对每个区域要有三个层面的目的：保底目的、规范目的和挑战目的。保底目的是这个区域做得最差情况下要完成的目的；规范目的是这个区域没有特殊情况下应该完成的目的；而挑战目的那么是超额完成的目的。 那么，有人会问，超额完成还需求定目的吗？是的，企业当然希望每

9、个区域都超额完成目的，但目的总是和投入是牵扯在一同的，所以也应该确定一个明确的目的。在企业，通常情况下，销售总监都按照挑战目的来分解明年的销售目的。普通情况下，超出规范目的的5%左右。当然这只是阅历值，在不同行业和品类上，应该有所不同；也根据重点市场和非重点市场，也有所不同。为什么这么做？主要是为了躲避风险。我想，这一点不用做太多解释。 那么，每个区域确定这三个层面的目的之后，企业销售部门或市场部门按照这个来设计预警系统。即：以保底目的为红色警报线，以挑战目的为绿色警报线。如果他每月的销量低于红色警报线或高于绿色警报线时，企业就要研讨其缘由并采取措施，以便目的的进一步伐整及年度总体目的的顺利完

10、成。 4、责权益同时下去。 分解销售目的的时候，要把责权益同时分解下去。就是，他承当这个销售目的，他的费用是多少？他该干哪些事情？他有什么权益？做不好有什么处分？做好了有什么奖励？等等。 把这些东西都一同通知区域经理，并签署责任状，他们就会明白本人该干什么，也明白为什么这么干。否那么，那些“老油条们不会随便接受他的目的。尤其，前面所提到的铺货、陈列等“软目的，假设不明确，他们绝对不会按照他的要求去完成的。即使是销量目的，也会经过窜货、砸价等“歪门邪道来滥竽充数的。 此外，责权益同时下去还有一个益处是：有助于提高区域目的的再次分解速度。由于，区域目的分解完了，区域经理们也需求把这个目的继续分解到每个销售人员和经销商头上。假设责权益不清，他们只好摸着石头过河。 5、将“接受义务变被动为自动。 有时候，由于管理者与销售人员私下关系以及多年的同事情缘，很容易让目的“漂浮在外表，难以真正分解下去。而且，有时遇到一些“精明过头的销售人员，他也很难压服他，让他心甘情愿地接受目的。 我在企业的时候，也曾经遇到过这样的姿态，真是没方法。他跟他说理，他的理比他还多；他硬着头皮分下