财务经理成长经验汇编集

1、财务经理成长经验汇总集老吴整理2010.3优秀财务经理人访谈华润财务总监蒋伟蒋伟，北京对外经济贸易大学毕业，其后取得国际业务及财务硕士学位。1988年加入中国华润总公司做一名一般的财务人员，通过自身的努力，1999年成为华润集团财务部总经理。在2000年获委任为华润集团董事，并在2002年获委任为华润集团财务总监，拥有逾十五年国际金融及企业财务治理经验。 现为集团董事、财务总监兼财务部总经理，负责集团财务及业务策划、财务预算及监控、税务安排、风险治理、投资项目的可行性研究和参与制定投资决策等。坐在嘉里中心的咖啡屋里，41岁的蒋伟先生侃侃而谈，所谈话题的兴奋点专门少在具体的财务问题上，更多的是企

2、业治理。假如没有介绍，专门难注意到他的职务是集团财务总监。听着蒋伟先生东西方、国内外最新财务和治理方法的谈论，人们不难理解他什么缘故能从一名一般的集团财务人员走到现在具有800多亿资产的华润集团财务总监的位置。新理财（以下简称“新”）：华润集团所涉及的产业特不广，能够讲是国内企业中少有的实行多元化成功的企业，您如何样看待企业多元化与专业化的关系？多元化的优势是什么？蒋伟（以下简称“伟”）：华润的多元化是历史形成的，我们是在继承的基础上不断创新进步，而不是消极对待多元化。实际上欧美的多元化公司能够给我们提供专门多借鉴。在我看来，多元化企业的成功因素至少包括这么几点：1.专业化治理，2.注重财务表

3、现，3.平衡授权与操纵，4.发挥多元化优势。讲得具体一点，关于华润来讲，首先，多元化只是集团的一个整体框架，尽管复杂一点，但仍确实是外在的表象，我们对下属公司是绝对要求专业化治理的，而且定位为利润中心，是没有投资决策权的，只有集团才是唯一的投资中心；其次，我们致力于严格财务制度、科学分析与评估资产、坚持以合理的价格并购资产、动态调整甚至出售现有资产以保持资产组合质量，如此的控股公司财务治理是集团始终追求的；再次，文化上鼓舞创业精神的业绩文化，人员上培育、组合最佳治理团队，评价上目标清晰、奖惩分明，治理上资源配置、组合治理等，通过这些战略导向的权责定位关心我们逐步理清了集团治理方向。最后确实是多

4、元化的协同效应了，多元化公司扬长避短的核心确实是在公司中如何找到多元化的好处，也确实是集团内部的协同优势。其中财务协同和文化协同专门关键，业务协同有时也能明显地体现出来。比如，我们在深圳做的“万象城”地产项目。第一期12万平方米，还没开业，楼还没盖完，但现在差不多租出去80%，当年的回报能够超过10%。总结其中的经验，除了我们集团内部地产业务经营和治理的经验可供借鉴以外，一是以客户为导向，我们在做之前先招商，依照客户要求来设计，免得客户进来后再做改动；二是我们的各种零售业务发挥了专门大的协同作用，我们有万家超市、ESPRIT等服装品牌专营店，我们的牌子到里面去，会对其他品牌有号召力。还有许多其

5、他规划建设工作都由我们集团内部的企业来做，通过内部市场化还能更好地实现优质高效。因此，多元化公司发挥协同作用，要靠评价体系来推动，或者讲是用经济杠杆而不是简单的行政命令。还有确实是文化，文化尽管是个软资源，但需要文化来沟通、协调。华润文化的核心是以人为本，股东价值和职员价值的最大化。在那个基础上再形成治理体系，把华润这些企业连起来。新：进行多元化进展是华润集团有意采取的战略吗？蒋：不是我们有心如此做的，但多元化公司也不能滥用多元化的原理，搞盲目多元化。实际上专业化的公司往多元化走，有专门大的风险；但本身多元化的公司治理好了，实际制造的总股东价值可能还高。美国学者研究发觉，多元化能够给股东专门好

6、的回报。亚洲的多元化公司一般不是太成功，这就涉及到多元化的基础问题，确实是多元化中的每项业务必须有相当大的经营规模，必须是潜在市场足够大，内在的需求足够大。我个人认为，中国目前就具备多元化的经营环境。有份报告表明，什么缘故美国的多元化公司比欧洲做得好，确实是内在市场差不专门大造成的。新：国内的主流意见大概认为，企业进行专业化更容易进展，因为专业化能够集中人力、物力，做得更深，您如何样看？蒋：从理论上讲这是对的，但对股东也有专门大的风险。就华润集团而言，金融风暴也好，宏观调控也好，对我们阻碍不是专门大，这也讲明多元化抗风险能力强。不管是专业化的公司，依旧多元化的公司，一定要看TSR，可持续的总体

7、股东回报是一切的全然。但讲到底，多元化成功的基础依旧专业化。比如做地产，差不多上从市场找的专业人士，什么缘故讲我们有问题？从华润集团层面讲，关注的重点可能与不人不一样。上面关注什么呢？是财务、文化、评价。世界上做得好的多元化公司有个特点，确实是资源配置，专门核心的事。从财务讲，确实是看公司的价值，价值好，就持有，价值不行，就把它卖掉。最典型的例子，确实是李嘉诚卖橙，还有专门多其他成功的例子。还有什么呢？人！把人组合起来，通过内部人才流淌把不同专业的人组合起来。比如，开始做啤酒的，现在参与做服装，可能带来翻天覆地的变化。不同的理念，不同的背景，带来专门多不同的东西。新：华润正在集团内推行6S治理

8、体系，6S究竟是个什么样的治理工具，什么缘故要引进平衡计分卡，是6S不能适应企业进展需要？蒋：6S作为华润的核心治理系统，是6个System的有机组合，通过5年多的运行目前已成为华润的治理品牌了。6S的内涵专门丰富，简单地讲，6S是将华润多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化治理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套治理体系。它涵盖战略治理的差不多思想，其目的是使华润的治理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由治理法人企业转到治理要紧业务与要紧资产上来，由分不多元化治理，转到各自专业化治理上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和

9、战略治理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。6S本身是个开放的体系，是在华润控股架构现实基础上形成的一种治理方法，用来解决当初的多元化、信息、评价等专门多方面的问题。但那个方法一直在不断的更新，不断的完善。从这一点讲，不是适应不适应，而是从第一天开始，它就在变化当中，是个动态化的体系。同时它依旧个组合体系，集成了业务战略体系、全面预算体系、治理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系等关键治理环节，形成了一个完整的战略治理循环，远远超出了当初偏重财务的运营范畴。 从与平衡计分卡（BSC）的关系来讲，一有6S，平衡计分卡的思想就有了。当时集团宁总提出了那个6S框架，评价体系由

10、我来组织设计，其中就引进了BSC理念。过去评价注重财务，注重外部，注重短期，实际这是个评价矛盾。短期与长期、内部与外部、财务与非财务、过程与结果的平衡，是矛盾的。实际上，好的评价确实是两个都要考虑，两个都要平衡。因此我们一直在考虑，后来觉得用平衡计分卡能够专门好地解决这些矛盾。当时，在1999年，我们就用平衡计分卡的框架进行评价。因此，平衡计分卡不是才有的，那个时候差不多在不自觉地运用。公司专门核心的一个东西确实是解决我们如何实施战略？也确实是战略的执行。我们认为最好的思维确实是平衡计分卡的因果关系链，是追根究底的执行思维。从华润应用讲，平衡计分是从评价开始的，到2001年，我们开始把它看作是

11、战略的执行工具了，用那个工具来关心华润去执行战略。平衡计分卡在华润的运用是和它自身的进展相一致的，确实是从评价起步，到作为战略的执行工具。因此也不是6S不行了，而是对它的一个提升和改进，把我们往常那个编码体系，提升为业务战略体系。那个业务战略体系的基础确实是平衡计分卡。如此平衡计分卡就从往常的业绩评价体系，扩展到了业务战略体系。6S就跨跃到了战略治理层面。那个改起来事实上专门简单，实际后面差不多有一整套东西作基础了。当时我们在搞战略治理会计研讨时，内部有80多人参加，反响热烈。从内部讲确实是如何从传统的治理会计理念转变到战略治理会计上去。新：如何样理解战略治理会计？蒋：战略治理会计的做法才专门

12、短的时刻，没有特不清晰的定义，但一般讲确实是战略治理与治理会计的结合。它与治理会计的区不是，治理会计强调成本；战略治理会计强调相对成本，强调相对成本的操纵，相对竞争对手成本的操纵。那个眼光就变了。比如在成本这块，最核心的是ABC（作业成本法）。作业成本法的分析是价值链的分析，通过价值链的分析，到流程优化，如此就和治理更直接，和战略结合在一起了。差不多上是如此一个思想。回到前面，我们实行战略治理会计是为了支持业务战略治理体系。新：在全面预算治理中，业绩评价是最难做的，华润在这方面遇到哪些困难？如何样解决的？蒋：预算与评价在华润是完全不同的两种思路。预算强调过程治理，强调作为战略落实的工具，而预算

13、本身的评价并不重要，重要的是利用预算来激励学习、鼓舞问题解决和提高适应性。我们的观点是，不能因为预算治理而把企业限制死，要让企业依照市场变化来动态调整，以适应多变的市场环境。集团在审核年度预算时，重点关注下属企业的长期战略是否通过年度预算得到落实，现有预确实是否支持行动方案。而在业绩评价中，强调对战略执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，反而对预算指标看得不是专门重，我们目前一般不超过20%。评价更多地导向超越历史、瞄准标杆，是实实在在的进步，而不是诱导企业通过讨价还价来争得容易达到的虚拟标准。如此经理人就可不能刻意降低预算指标，真正重视过程治理，也就有可能幸免企业的短期行为。当初我

14、们做评价体系时特不考虑这一点，目的是要逼着经理们研究市场，而不是被预算框死。新：您如何样认识CFO的角色、地位？CFO与CEO是如何样的关系？蒋：关键是定位。我跟CEO讲，我希望用世界上最好的CFO标准来要求自己。CFO是CEO的战略合作伙伴，在战略制订、战略的执行、战略的检讨等各方面差不多上CEO的助手，和一般的算账先生完全不一样。战略制订，CFO关心CEO来进行战略分析规划；战略执行，CFO应该用他的能力，动用资源，协助CEO进行战略实施；战略检讨，CFO应组织动态分析战略执行情况。比如，战略治理会计，资源的配置，你能够提供专门多建议。还有风险的操纵，你也可提供关心。往常我们曾对财务有个定

15、位，因此不是CFO的定义了。我们把财务定为“财务专家、业务伙伴”。实际上CFO也是如此的，首先你是个财务专家，能提出有见地的专业意见。但你也是业务伙伴，参与战略的制订、执行和检讨，与CEO是伙伴关系。伙伴意味着你们的利益是一致的，目标是一致的，共同承担受托责任，是我们一起努力的方向。这与往常对财务的定义不同。新：与老总发生矛盾和冲突如何解决？蒋：我们有个目标，是成为战略助手、业务伙伴、诚信大使。在那个总体目标下，方向就可不能出问题，因此你要遵守你的职业原则，你的职业操守，这是不能变的。然后，要有新思想，有制造性，不是因循守旧。事实上我们有专门多专门多制造，是从我们财务这边开始的。至于与CEO的

16、关系，财务原则你是不能违反的，你要坚守并去讲服你的CEO。有了那个基础，你是助手，你是伙伴，你要协助和服从。不能太固执，要顾全大局，要有灵活性。做财务治理要有服务顾客的心态，事实上你的领导，你的下属，你的同事差不多上你的顾客，你要想到你的顾客需要什么。你去找到他最需要的，找到CEO最需要的东西，你去帮他，这确实是战略伙伴关系。新：合格的CFO应具备哪些素养？蒋：CFO要具备专门强的领导能力，这是特不重要的。领导能力是什么，是在既有的基础上，去鼓动你周围的人，发挥他的潜能，去实现那个目标。CFO不可能什么都能做，你要鼓动不人，让他动起来。还要有前瞻性。战略规划有个方向，财务进展也有个方向。如何带

17、着这伙人，不断促进公司战略进展。要有开放性，对治理前沿的东西认识专门清晰。要有专门开阔的视野，对世界财务行业的进展看得专门清晰。新：如何样才能达到？蒋：一个是多读书，还要有敏感性。事实上做专门多情况，看你是不是用心。有意识地把你掌握的知识和自身的考虑运用到公司的治理实践，为公司的进步尽一份力量，我觉得这是最核心的。素养是一方面。可能每个人追求不一样，我追求一种成就感。这使你不断关注新事物，使你去想，这件事应该如何去做。还有确实是自己的定位，财务最能体现你的专业性，在专业上发挥到你的极致。你自身有那个能力，有服务的理念，同时有个专门好的机遇，只要公司的文化是包容的，领导的心态是开放的，你最终会被

18、认同。新：看来华润借鉴学习了专门多西方先进的治理方法，但环境不同，如何样才能更好的结合？蒋：我认为华润比较特不，是从香港成熟的市场经济中起家的，外在环境比较好，内在市场意识由此也被培养得比较强。治理方法没有好坏之分，关键是是否适合你，适合环境。如何找到适合的？你要找到公司治理层最需要什么，治理层最苦恼的是什么？你要用他的语言去告诉他，这是方法。还有耐心，执着。个人的运气也专门重要，不能随波逐流。成为一名真正的财务领导人 或许目前你对自己和自己的工作感到专门中意。或许你将沿着自己的职业道路一帆风顺地成为一名成功的财务经理人。你可能差不多是一名CFO，也许正朝着那个目标坚决地努力。或许，你可能刚刚

19、从一个闻名的商学院毕业。尽管你差不多同意了良好的财务教育，而且不管你处于职业道路上的任何时期，你所同意的教育确信缺少了一项重要内容：领导力训练。事实上，专门多CFO都仅仅因为他们专业方面的能力得到晋升。 从一名财务专业人员转变成一位真正的财务领导人需要巨大的进步和改变-这通常都不能从大学的教育，甚至以后的晋升中得到。那个历程是波动起伏的，而且充满了刺激。要想成为一个十分称职的CFO或CEO，你确信需要长足的素养进展并掌握新的领导和治理能力。财务领导人是什么模样的？ 在外界看来，大部分财务专家差不多上特不关注细节的。想想那个大伙儿熟知的绿着眼眼罩、戴着臂章坐在办公室里处理企业业务的会计形象，关于

20、企业的任何问题他们都明白该如何办。我们经常听到会计建议产品的定价或削减成本。有些人可能讲财务经理是“不”博士，因为他们老是讲“不。”那些能够接触到企业数据的财务经理们经常都认为他们有着所有的补救对策。专门不幸的是，那和真实情况差得远呢。 当作为财务专家的我们表现的大概明白所有的答案时，事实上我们正在质疑其他同事的能力，也确实是认为其他人不如自己优秀，也不明白如何来处理问题。然而，首先也是最重要的是，财务专家需要真正的掌握情况的真相，同时还要赢得其他部门同事的尊敬。然而那些认为自己无所不能，只明白指责不人的家伙却做不到这一点。 财务领导能力的一个关键因素，确实是实现从明白所有答案到寻求答案的超越

21、。这是一种真正的理念的转变。怀有一种探求、倾听的态度，我们就能够甩掉那个“不”博士的形象。 所有的领导人，不管是政治的、商业的依旧一般民众的，都专门善于向不人生动地描绘景象。他们所描绘的可能是企业以后进展的图景。成功的财务领导人同样善于如此做。他们如此做是为了他们的股东，这不仅仅是交流数据的问题，更是要把公司的信息披露给外部的世界。将语言和数据转变成抽象的形象会有助于会计人员成长成为财务领导人。 我们的大脑能够特不迅速地处理和接收信息，但当我们把数据转换成信息、把信息转换成图像时才能够最好的汲取信息。只有当我们把数据转变成图像时才能够称得上有效的财务领导者。如此做，不管是对企业内部的同事依旧外

22、部的股东，我们都显得更加的高效，也能赢得同事的尊敬这是获得领导职位的重要一步。 和口头阐述形影相随的是激励或者缺乏激励。财务领导者的一个要紧目标确实是鼓舞各个成员的信心，不管他们是董事会的成员，高级治理人员，股东，顾客，供应商依旧企业的雇员。假如这些成员认为财务记录特不混乱，他们的信心就会受到打击。假如如此的话，财务领导人也就不能长久地待在他们的位子上了。 因此，每个人都需要不断地提高他们的工作质量，不管是预备内部或是外部财务报告，进行内部操纵，制作财务预算或打算，进行现金治理或是为其他经营经理提供更高效的分析工具。为了赢得和保持同事的尊敬，我们不仅需要提高技术工作产品的质量，还要提高我们进行

23、口头和笔头交流以及处理人际关系的能力。领导力应该讲求效用，而不仅仅是效率。 在掌握了作为一名财务领导人所需要的技术能力后，我们就能够参与或者引领企业的战略进展。我们不只是能够领导企业的财务战略进展，而且也能够关心制定企业的总体战略。哈佛商业评论曾经报道过，Merck & Co.倍受推崇的CFO Judy Lewent就一直引入新的财务概念，并与具体操作部门合作制定更有效的决策工具。她的目标确实是通过优化获利能力来最终增加股东的收益。 为了达到那个目标，她就需要和营运部门进行合作。她最开始的合作尝试是公司的研发部门，她把包括Monte Carlo 模拟技术在内的分析工具引入到选择研究项目的决策过

24、程中。在过去十年中，公司业绩比道琼斯行业平均水平要高出了大约40，而2002年Lewent 也被提升为执行副主席和公司旗下亚洲区人类健康部门的主席。 如何才能做到如此？ 对一名成功的财务领导者应具有的特质有了清晰的认识之后，接下来的问题确实是：如何样才能做到如此？有些步骤将使你成为公司的CFO，而有些将关心提高你的技术和领导能力。那个过程应该被视为一个旅程。假如你能一直专注于那个目标，就可不能心不在焉或者高估了自己的能力。这是一个逐渐积存的过程。有些人会先于其他人到达自己的目的地，然而，沿着这条道路，你能够为旅程的下一时期做好预备。 下面四项技巧能够关心你在成为财务领导人的路上实现个人的进步。

25、 1）提高你的团队合作能力。成为一名成功的领导者不可幸免的要遇到团队合作的问题。首先，你要通过参与团队合作解决具体财务问题的方式来提高自己作为一名团队成员的能力。这可能包括在本部门内工作和与其他部门的财务专家的合作。在如此一个团队里，你开始进展起查找答案的能力而不是明白答案。在你被认为是一名高效的队友，而且你的领导能力开始萌发之后，你可能被推举作为财务专家团队的领导者。 你不仅仅直接学会了促进会议的技巧，而且明白和不同队职员作的细微差不。作为领导者，你会通过制定决策，制造舆论和指导队员的表现来获得各种能力。 学习团队合作和团队领导的能力特不有助于锻炼一个人的领导能力，而在公司外部进展这种能力的

26、途径确实是参加志愿者工作。在志愿者团队里，你没有通常在公司里所掌握的“权力”。学会讲服同伴会提高你对他人动机的敏感程度，并有助于你更好的理解人的本性。 通过在团队尤其是那些解决财务问题的内部工作提高你的自信心之后，你就能够参与到其他业务和权力更大的团队中去。随着你和其他部们，诸如工程、生产、经营和营销的互动合作，就能够扩展自己的能力范围，而不仅仅是局限在财务上。通过和这些团队合作，将有助于你理解他们每天要面对的压力和问题。向其他人学习，支持其他人共同解决具体的问题会有助于你获得同事的支持和尊敬。由于你完成了许多不同的任务，而每个任务都提供给你扩展能力和提高交际技巧的机会，你也将会获得财务部门内

27、部更高的，或许是还能够掌管其他部门的职位。 2）学习领导能力。随着你不断地锻炼自己的领导能力，它还有助于你理解公司进展及其变迁史的有关概念和理论。通常，事业上的成功需要一个强有力而且灵活多变的组织。领导者的责任就包括关心其他人进展和建立一个尽可能最好的组织。这些措施和原则都能够从专业课程和专业从事领导能力进展的机构中学到。 3）结交良师益友。查找到好的导师，意味着你能够从他们那儿学到专门多，因此你要查找职业进展的典范而且最好不只一个。假如能够利用不人的经验，那么什么缘故非要自己去摸索呢？在你职业进展的初期，你能够在财务部门内部来查找导师，而在后期，你也能够到其他部门去查找。永久都要跟着队长走，

28、因为他们能够关心你成为赢家。你要建立一个会有助于自己进展的关系网。然后，随着你在职业方面取得了进展，要记住你得到的关心，并要关心不人。 4）进展有效的沟通能力。在和其他人合作时，是锻炼沟通能力的最好机会。专门多有潜质的经理经常在发表意见时口无遮拦、不假思索，甚至不等其他人把话讲完就开始插话，结果是自讨苦吃。精彩的口头描述会帮你实现目标，但要做到这点需要纯熟的沟通技巧。你要讲服托付人支持你的观点，就得向他们描述得尽量生动。 领导者是天生的，依旧后天养成的？ 专门多学生经常问：“领导者到底是天生的，依旧后天养成的？”事实上，领导者就像运动员：有些人的天赋要好于其他人，但最终都要通过实践来提高。哪怕

29、是飞人乔丹也要通过刻苦的练习才能获得代表高中竞赛的机会，并最终在NBA取得了自己的辉煌。领导者也像运动员一样，需要通过实践来锻炼其领导艺术。阅读和学习班能够教会你领导的概念，但真正的学习是在日常和其他人的交流中完成的。祝你能超越挑战，成为一名非凡的财务领导者CFO要从CEO的角度考虑财务总监访谈上海紫江企业集团股份有限公司（以下简称“紫江”）副总经理兼财务总监秦正余先生长得高大挺拔，英气的面孔透出岁月的沧桑与特有的睿智。虽行事低调，但考虑到访谈是为了让人们更多地了解“准会计领军人才”培训班的一些情况，同时也给宽敞财会人员提供一些职业进展方面的借鉴，作为首期高会培训班的班长，秦正余欣然同意了上海

30、国家会计学院中国会计视野网站的采访邀请。“人生的每一个过程差不多上有意义的”在上海工作的秦正余来自安徽，工作经历颇丰。目前为紫江副总经理兼财务总监。紫江是由上海紫江（集团）有限公司控股的新型材料包装企业，主营生产和销售各种PET瓶及瓶坯、瓶盖、标签、喷铝纸及纸版、PE流延膜、高档油墨、多色网印塑胶容器及其它新型材料。1999年，紫江成功发行股票并在上海证券交易所挂牌上市，是目前沪、深两市中规模最大、产品种类最齐全的包装类上市公司。2005年5月，紫江成为第一批股改试点的企业之一。在来紫江之前，秦正余曾在安徽某财经专科学校读书两年；然后在安徽建筑工业学院授课十年；后来又在上海财大攻读研究生两年半

31、；毕业后为积存经验而在证券业工作一年多；1999年应聘到紫江。 年教书时，恰逢上世纪九十年代初的会计变革，两则两制出台后，急需师资。如此，秦正余在教书方面得到充分发挥与锻炼，在这过程中，不仅仅提升了自己的表达与沟通能力，更对会计与财务相关理论知识得以系统梳理、深化拓展。这为将理论与实务两张皮合一，以及以后的实务工作打下了坚实的基础。在证券业做投行的实践，使秦正余对中外资本市场有了全面了解；也正因为如此，在紫江刚刚IPO之后加盟于其中，短时刻内便能大展拳脚。 在回忆自己的职业经历时，秦正余深有感触地讲道：“人生的每一个过程差不多上有意义的”。同时，每一个职业与学习时期差不多上一个飞跃，尽管有时并

32、不自知。个人和企业，提供对方所需要的人生没有独角戏，职场中亦然。企业需要个人提供职业专长，个人也需要企业提供进展空间。 1999年，秦正余离开证券业之后，应聘到紫江做财务总监。当时，紫江股权结构以民营和外资为主，公司董事会与总经理对企业治理有深刻的理解与把握，从而提供了秦正余实践的良好平台；而企业在快速进展中也需要高层次的职业经理人加盟来加强财务治理。由此，一拍即合。“本来讲试用三个月，结果一个月就转正了”，秦回忆起这段经历来觉得专门是满意。本着抓大放小、长短结合的理念，秦正余上任后，要紧从两个方面着手工作。一是抓住企业的“钞票脉”，系统筹划，果断行动，强化治理，成效显著；二是本着企业长远进展

33、的目标，加强制度建设。同时，这两方面也是有机结合的，如全面预算治理制度、资金集中治理制度的建设与实施。 以资金线条为例，要紧是围绕着资金成本采取系统整改，分步实施，成功烧了三把火。 首先，是降低企业的贷款融资成本。秦当时测算，公司平均贷款利率是基准利率上浮10%，在评估资金市场的供需情况以及紫江的还贷能力后，他认为贷款利率调整到基准利率下浮10%是完全有可能的。由此，秦正余克服种种阻力，从中小银行入手，背依宽裕的信用额度，游走于诸多银行之间。同时，本着换位考虑，与银行界共同分析企业的风险操纵问题。最终，达到了降低银行利率的目标，大幅度减少了融资成本。 其次，进行公司资金的存量治理，通过加强打算

34、治理、集中治理：将大额贷款小额化以幸免集中还贷的压力；总部操纵资金，一揽全局，调剂余缺。同时，利用子公司分布全国的特点与当地的融资优势，合理安排贷款的区域配置。因此，公司整体的存量资金减少了几个亿，真正应验了“治理出效益”的理念。同时，贷款的区域配置也使得公司平均利率有所降低。 第三，本着对外资银行的了解和对人民币升值的预期，调整贷款银行结构。通过扩大向外资银行贷款，进一步降低融资的成本。此后人民币的汇率并轨和升值验证了当初的推断，同时给了公司一个不小的红包数千万元的汇兑收益。另外通过与银行的良好沟通，公司银行贷款中80%为免担保的信用贷款，其中外资银行全部为信用贷款。 由于工作的出色，秦正余

35、被提升为公司副总经理。向年青人学习据秦正余介绍，公司董事长是70年生人，虽比较他年龄还小，但对企业治理的理解非凡。通过自己所走的路，与观看包括董事长在内的诸多成功人士的历程，秦正余总结了自己职业哲学：“向年青人学习”。 不明白不要紧，但要善于学习，敢于尝试，这时，需要年青人勇于探究的精神。因此，这种探究不是冲动，不是盲动，而是要系统策划的基础上，尝试新的治理方法与治理理念。 也正是这种“向年青人学习”的理念衍生出秦正余的用人观。秦正余喜爱用年青人，尤其是刚刚毕业的本科生、研究生。给他们目标，让他们去试错；同时，采取师傅带徒弟的方式，使他们尽快上手。秦正余认为，关于公司的不同财会相关岗位，需要不

36、同的能力，宜因才使用；在用人过程中，对下属要给予更多的关怀，除了合适的待遇之外，应共同规划其以后职业进展路径，一起分析，但并非承诺；同时，通过培训、内部交流等多种方面逐步提升大伙儿各方面的能力。 人才与企业进展息息相关。据秦正余介绍，目前来讲，公司缺乏通才，同时，治理人才的瓶颈也阻碍了公司一些治理的进一步深入。就公司治理而言，信息治理是一个短板，这需要不改地改善与提升。用CEO的脑子考虑能跻身于被媒体称作“黄埔一期”的首期全国高级会计人才培训班，秦正余自然快乐万分；在倾听了财政部副部长王军讲授的第一堂课“铁肩担道义，妙手著华章”后，更是豪情满怀。 秦正余曾有一套自己的学习方法，多概括与总结，多

37、问几个什么缘故，然后针对问题查资料找答案，从而有的放矢地学习；用中学，干中学，最终实施工作与学习的有机统一。通过高级会计人才培训班近一个月的培训，秦感受视野更宽了，层次更高了。他引述上海国家会计学院院长厦大慰教授的一句话，要从CEO的角度考虑问题。不管是财务负责人依旧首席财务官，抑或是财务总监，这种象CEO一样考虑的理念，是当好“参谋”的题中应有之义。CFOChina:财务总监的必备技能每个做上CFO的人都必定拥有相当的财务技能，但假如仅靠财务技能，也专门难把工作做得出色。 正如芝加哥的猎头公司Crist Associates的副总裁斯科特.西蒙斯（Scott Simmons）所言：“现在不再

38、有哪家公司只想要一名优秀的财务人员，它们需要的是更具全能性的人才。”什么样的人才才确实是“全能”？一位CFO的“工具箱”里还应该装上哪些能力、才智和专长，才能轻松应对任何行业、任何公司和任何挑战？在CFO们看来，“工具箱”的比喻或许并不恰当这更像是个魔术师的百宝囊。这些非专业性的技能掌握起来可绝非易事，不仅要有千里眼和顺风耳的神通，还要能像超人一样逆转时刻。 但这些都能归结成一个共同的问题。美国电报电话公司及诺斯罗普.格鲁曼公司（Northrup Grumman）的前CFO查尔斯.H.诺斯基（Charles H. Noski）讲：“一旦超出了技术技能的范畴，就全部差不多上人事问题如何与人沟通、

39、如何培养人才、如何分配职责、如何获得反馈。不论你是否是一名CFO，只要在这些方面做得出色，就会更容易在高管的职位上取得成功。”拥有了耐心、经验和敏锐的直觉，再加上以下几条诀窍，就能够充分完善你的财务能力。善用时刻每个高管都会觉得一天24小时的时刻远远不够。超负荷工作在财务领域中显得稀松平常，但这也并非完全无法幸免。斯蒂芬.D.杨（Stephen D. Young），时刻治理咨询公司与辅助设备制造商富兰克林科维公司（FranklinCovey）的CFO，就告知他的职员停止发送他们自己认为不重要、只想“看看不人是否需要”的信息。那个建议在过去的两年中使发出的数据量减少了40%。杨讲：“我们把预算与

40、实际情况的对比分析划分成两种方式，而不是五种；我们预备十份不同的库存报告，而不是15份。”杨对电子邮件的处理也十分严格。他一天会扫瞄几次收件箱，但直到工作结束时才会统一回复除非邮件十分紧急。如此就建立了一个较高的标准，杨讲，有大约60%的邮件他全然可不能打开。ETS公司的CFO弗兰克.加蒂（Frank Gatti）也对电子邮件进行严格的分级。加蒂讲，有些电子邮件并不那么重要，除了本公司CEO的信件外，最重要的邮件来自投资者和债券持有人。他讲：“关于这些邮件，即使你并不了解全部情况，也得立即回复，你要让他们明白你差不多着手处理，同时在弄清全部情况后会再和他们联系。”辅佐上司每一位CFO都要同CE

41、O打交道，明白如何让老总快乐是任何胸怀抱负的财务主管都必须掌握的技能。“同CEO建立关系对CFO来讲相当重要。”哈特福德金融服务集团（The Hartford Financial Services Group）的CFO戴维.约翰逊（David Johnson）讲。尽管一个健全的战略有赖于多种人际因素，但约翰逊认为坦诚是最关键的因素之一，只要坦诚待人，就专门有可能成为CEO值得信赖的帮手。咨询顾问托尼.帕诺斯（Tony Panos）在康奈尔大学进修学院开设了一门专门介绍辅佐上司技能的课程，他讲：“你得了解CEO的好恶，要明白他认什么缘故情况最重要，明白对他而言有哪些推断标准，明白他持有什么样的价

42、值体系。你的任何建议都应当与此相符，你要让他看到你是在关心他达到他的目标。”帕诺斯认为，即使是面对一位特不专制的CEO，策略也可不能发生太大的变化，但他也建议要努力发觉深层的缘故。他讲：“专制的人通常都会受到某种程度恐惧的驱使。首先要确定这种恐惧是什么，才能想方法将其缓和。”学会讲不CFO经常被人称为“拒绝专家”，与其他高管相比，他们也确实更倾向于阻止失策的项目打算。但大多数CFO都认为，只要处理得当，负面意见甚至是否决意见都可不能造成强烈的不快。美国幼教机构Bright Horizons Family Solutions的CFO伊丽莎白.博兰（Elizabeth Boland）指出，得当的处

43、理方法是告诉他们存在的事实和潜藏的风险，而非最后的答案，如此就能让人们觉得他们在共同进行决策。伊顿公司（Eaton Corp.）的CFO理查德.费尔森（Richard Fearon）还指出了倾听的重要性，他讲：“你一定要认真倾听不人的建议，让大伙儿都感受受到了重视。”他还认为，假如公司的治理健全，就不需要CFO经常出面否决提案，因为糟糕的建议早在之前就被淘汰了。因此，CFO依旧有必须讲不的时候。博兰认为，最棘手的情形确实是面对一个缺乏营收潜力、“明显不值得去讨论”的打算。她认为遇到这种情形一定要保持耐心。她讲：“在充分讨论了所有可能存在的营收机会之前，我们绝可不能断然否定打算。”假如这些都不奏

44、效，你就要孤注一掷扭转全局了。费尔森讲：“碰到这种情况，我通常会问他，假如他拥有伊顿百分之百的股份，会做出什么样的决策。”审核供应商随着监管和外包的增加，第三方咨询顾问、承包商和服务提供商差不多变得必不可少。财产保险公司FM Global的CFO杰夫.伯奇尔（Jeff Burchill）认为，在萨奥法（Sarbanes-Oxley Act）的阻碍下，企业越来越依靠第三方供应商，同时供应商的选择也涉及越来越多的复杂性。在过去，那个决定要紧取决于哪家公司的要价最低，而现在上市公司的CFO却可能要对财务报告的质量承担个人责任。伯奇尔讲，价格也许全然可不能列入考虑的因素，但这种责任却让CFO经常不得不

45、亲自进行选择。这就意味着要深入了解各种参考情况。Bright Horizon的博兰讲，假如可能的话，先让手下的技术人员去向第三方的顾问了解该公司的各个细节。在进行了基础工作之后，再慢慢地建立关系，从短期的项目入手，为可能出现的问题做好预备。将预期细节化、设定可测量的标准对关系的维护具有专门大关心。ETS的加蒂认为，供应商应该提供简明清晰的记录表这能够对问题提出早期的预警信号同时也要每周或者每月提供更加详细的报告。他讲：“你可不能想去对差不多外包的工作进行微观治理，因此你就得有恰当的参照点来对它们加以衡量。” 最后，CFO们要意识到对供应商的治理现在涉及了更多的责任，其中至少包括要为供应商内控的

46、质量负责。加州大学的法学教授斯蒂芬.班布里奇（Stephen Bainbridge）在近期一次座谈会上评论讲，对自己公司的内控进行监督就差不多专门苦恼了，而要对另一家公司进行监督，难度会更大，成本也会更高。洞察分毫CFO的独特地位能够使他了解到公司方方面面的情况，但这并不能代替真正的洞察力。“企业一些最复杂的决策中都存在我们的参与甚至领导，我们的职责之一确实是要超越他人的视野，预见这些决策可能带来的所有结果。”哈特福德公司的约翰逊指出。身为亚利桑那州立大学商学院院长、两家上市公司的董事罗伯特.米特尔施泰特（Robert Mittelstaedt）也表示，CFO们需要“具备足够的分析能力，能够考

47、虑到各种可能性”，因为怎么讲他们“比任何人都要深知这些风险在财务方面的阻碍”。因此，分析本来确实是许多CFO的强项，但约翰逊认为，关于提高CFO的洞察力关心最大的正是困难本身经历的困难越多，拥有的洞察力就越强。他讲：“只有经历过预料不到的困境，才能培养出这些技能。”约翰逊对这一点深有体会他曾在胜腾公司（Cendant）协助处理欺诈事件，也曾作为投资银行家来处理公司的破产，经历过相当多的危机。他还通过阅读其他公司的司法审计报告来让自己保持警觉。法律事务任何公司都对法律诉讼避之不及，但这在美国企业界却也始终挥之不去。专利侵权、职员卑视、劳工补偿，还有最令人生畏的证券共同诉讼案件，差不多上无法回避的

48、现实问题。塔特姆有限公司（Tatum LLC）CFO服务的全国总监辛西娅.贾米森（Cynthia Jamison）指出，真正的问题在于风险规避，对此她有一些简单的安全措施。她讲，“例如要预备用于常规业务的常规法律文书（即客户合同、保密协议、期权协议等等）。如此假如出现了超出常规的情况，或有人要求对常规的政策作实质性修改，请律师确实是了。”哈伯塞德医疗公司（Harborside Healthcare）前CFO比尔.斯特凡（Bill Stephan）还增加了一种爱护手段。“我们有政策规定实地工作人员无权签订合同。”这家经营着80所疗养院的公司规定，只有CFO和内部法律顾问在合同上的签字才算有效。斯

49、特凡也幸免了效率的瓶颈，他的做法是保证所有文件的快速处理通常当天就会回复。同你的法律顾问（不论内部依旧外部）建立良好的工作关系，可能本身确实是一项安全措施。国际法律公司Reed Smith LLP的合伙人、企业与证券业务部联合主席约翰.伊利诺（John Lino）指出，律师只有“在与内部决策者保持紧密联系的情况下”才能最有效地工作。他补充讲，只有如此，律师们才能在诸如高管薪酬披露等问题中，关心公司“在法律合规与财务合规之间划定界线”。斯特凡与他的内部法律顾问关系特不紧密，甚至他自己也变得对法律方面的危险信号十分敏感了。因此，公司有时依旧需要外部法律顾问的关心。“尤其是当你处于防备态势例如某位客

50、户威胁要起诉你，或你收到了需要出庭的法院传票。”贾米森讲。这种情况下，CFO的技能就显得相当重要。“就像治理其他任何情况一样，”斯特凡讲，“理想的人选要能够为你的利益着想，而不是只会装腔作势或者只想着为自己赚取酬金和声誉。”他补充讲，假如你不注意这一点，等账单送到的时候就会追悔莫及。沟通技巧各个利益相关方都越来越希望能与CFO直接接触。关于CFO来讲，不论在公司内外，掌握面对不同听众的不同沟通技巧，都会使财务表现更加出色。只是，要使自己能够专门好地代表企业出现在公众场合，也需要做专门多的预备。在阿鲁巴网络（Aruba Networks）3月份上市前，公司CFO斯特凡.汤姆林森（Steffan

51、Tomlison）旁听了20多个电话会议，将分析师所问的问题记录下来，以便在阿鲁巴进行第一次电话会议时能够轻松应对出现的情况。他认识到，在回答问题时，“恰当的语气和明确的中心十分重要，尤其是在电话上”，而且从对竞争对手的评论中“也能看到许多隐藏的讯息”。据他描述，在他旁听的一次电话会议上，公司的高管在回答某些问题时显得过于踌躇，结果该公司不久后就被分析师评价为趋于疲弱。频繁的电话沟通、会议和公众露面可能会令人精疲力尽，但Bright Horizon的博兰指出，CFO依旧得集中精神。“有时你会把这些工作当作例行公事，会想因此地去推断人们的反应，”她讲，“事实上依旧应该去专注地倾听。”假如听众是内

52、部人士，就要减少术语，多用平实的语言。“我与许多并不是注册会计师的CFO有过共事的机会，而他们之因此能够成为CFO，确实是因为他们能把财务数据整理成颇具实际意义的信息。”私募风险投资公司Summit Partners的经营合伙人布鲁斯.R.埃文斯（Bruce R. Evans）讲。CFO们最好能提供一些具有代表性的柱形图和曲线图，而不是填满数字的表格。发言的时刻也最好不要太长。“也许预备工作极其复杂，”加蒂讲，“但听众需要了解的或许只是标题而已。”以身作则作为财务部门的主管，CFO必须起到领导和鼓舞的作用同时明白什么时候要躯体力行。这是一种微妙的平衡。约瑟.E.埃斯波西托（Joseph E.

53、Esposito）是一位刚刚离任的CFO，他曾经就职于马萨诸塞州康科德市的软件公司SolidWorks。埃斯波西托指出：“CFO需要证明自己的领导身份，但同时又要幸免干扰他人的工作。”这就意味着要从高管的角度提供指导和建议，但也要让职员们放手去处理他们的日常业务。博兰也赞同这一观点：“CFO的头衔让你有权介入其他部门的工作，但你要让他们感到你只是一名协助者，你的介入是为了让他们表现的更出色。”但有时候CFO在压力下不得不卷入争吵。埃斯波西托发觉，担任短期项目领导人是一个特不有效的方法。他讲，作为一名注册会计师，他经常有机会去领导一个技术项目，如处理股票期权核算等，而事实证明，他的领导也大大减轻

54、了职员的负担。“如此的工作实在是让职员们手足无措，”他讲，“他们过去对此并不了解，今后也不太可能再有机会接触。”同时，点滴的小事也会产生重要的作用。例如ETS的加蒂就以身作则，按时提交费用报销单，以此来鼓舞其他人也遵守如此的规定。Alix Nyberg Stuart是CFO美国版的资深撰稿人。成功继任规划的十个步骤 1. 开始相关谈话。 2. 制作正式的继任规划文件。 3. 判明高潜力的职员。 4. 将潜在人选同导师进行配对。 5. 通过轮岗来拓宽候选人的技能。 6. 开展年度绩效考评。 7. 操纵期望值。 8. 制定应变方案。 9. 关于候选人身上的缺点和不足之处要有可能。 10. 经常同候

55、选人进行清晰而慎重的沟通。谁来接班 在一些规模较大的上市公司，首席执行官继任规划工作一直是董事会讨论的话题，也是一种“惨烈的竞争”。最出名的一个例子是：当通用电气（General Electric）前CEO杰克.韦尔奇（Jack Welch）退休卸任时，坊间传言原来向他汇报工作的三名最高级不的下属将竞争此职位。最后，杰弗里.伊梅尔特（Jeffrey Immelt）脱颖而出，数天后，其他两名竞争者即挂冠而去。尽管同CEO接班问题相比，CFO的继任规划工作居于次要地位，但近年来此项工作也日渐重要，尤其是对董事会来讲。但对目前在职的CFO本人而言，则没那么重要。“现任CFO往往对讨论接班人问题不感兴

56、趣，因为他只想接着待在自己的位子上。”德勤会计师事务所美国公司董事长莎伦.艾伦（Sharon Allen）如是讲。再者，由于继任规划工作并不阻碍当前季度的业绩，因此不在CFO立即要做的诸事之列。因此，假如现任CFO立即跳槽，就会立即启动继任流程。但艾伦指出，要让继任规划工作形成一种固定制度，第一步确实是要鼓舞高管人员考虑这一问题：万一因某种缘故导致他们无法接着履行职责，企业如何办？她表示：“这么一想后，高管们就会从整个企业利益的角度、而不是从保住自身位子的角度去考虑继任问题。”在赢得对继任规划工作的认同后，下一个重要步骤确实是编制正式的继任规划文件。电脑产品直销商CDW的CFO芭巴拉.克莱恩（

57、Barbara Klein）同人力资源经理合作，为该公司财务部门草拟了这一文件，关心高管们判明具有高潜力的职员人选。她讲，该文件让CFO继任工作形成制度，让相关人员专注于安排继任工作。继任规划工作的核心内容之一确实是让表现出色的职员在财务部门内外的各种岗位上进行轮岗，以拓宽其眼界、扩大其技能。轮岗锻炼还有助于CFO们认清他们关于某个职员的直觉推断是否正确。但德勤财务转型咨询部门的史蒂文.艾伦哈特（Steven Ehrenhalt）讲：“要启动轮岗安排是专门困难的，因为财务部门觉得人手紧张，假如你要把某人从现任职务上调出去，财务部就会大感不安。”但CDW的克莱恩讲，轮岗的长远好处要大于短期痛苦。

58、她表示：“只有为职员提供新的锻炼机会，给他们一定的压力，才能考察出他们是否能胜任新的职位。”例如，最近该公司的财务规划主管轮岗到营销部门治理整体营销预算；还有一个老职员从信贷部轮岗到资金部，在资金部学到新知后精神大振，又回到信贷部接替离职的前任主管领导该部门。劳动力开发咨询公司CPP的组织架构顾问希瑟.艾什卡瓦（Heather Ishikawa）表示：“即便轮岗安排不如何成功，至少也能让你明白相关人员需要努力提高的领域，或者他们在能力上的局限。”他指出，CFO不应赶忙放弃轮岗不成功的候选人，而是应当观看情形，假如90天后问题变严峻了，再将此人调回原来的岗位；假如拖的时刻再长，此人的同事、包括他

59、自己都会开始怀疑其工作能力。在将他调回原职后，CFO便可评估是否需要采取不同的轮岗方式、是否需要对此人做进一步培训，或者最好依旧让此人待在原来岗位。另外，候选人自己可能也会抵制轮岗做法，尤其是在跨国公司中。国际调味品和香水公司（International Flavors and Fragrances, 简称IFF）的财务总监罗杰.布兰肯（Roger Blanken）表示，在开展继任规划工作时最大的挑战就在于相关职员自己不愿转换角色。例如，IFF在西班牙的分公司一直有个表现亮眼的优秀主管，多年来，该公司财务部一直想吸引此人到荷兰工作，以掌管整个欧洲区的财务部门。“但我们确实是没方法诱使他离开原来

60、的岗位。”布兰肯叹道。正如通用电气案例所表明的，继任规划有时会导致人才流失。“一旦确定了下一任CFO人选，原来CFO下一级的其他竞争人选就可能倍感沮丧，因此，一人入选，其他竞争对手就会纷纷离职。”猎头公司Crist Associates的副总裁斯科特.西蒙斯（Scott Simmons）如是讲。尽管那些落选者在公司内仍有其他晋升机会，但毫无疑问，其中一些人确信会因未获考虑而辞职。 致力于同相关职员进行良好沟通，有助于留住人才及缓和常同继任规划工作相伴而生的紧张气氛。只是商业财产保险公司FM Global的CFO杰夫.伯杰尔（Jeff Burchill）表示，在进行这种沟通时必须专门小心。“你不