丰田的绩效考评体系

1、丰田的绩效考评体系丰 田 的 绩 效 考 评体系丰田公司绩效考评称为面谈培养。言下之意，就是经过面 谈，确定考核目标，评价目标达成度；经过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的 地方；经过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点 的过程，实际上是下属实现从量变到质变的转化，促进下属不断 成长，这个过程其实也是一个人才培养的过程。面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。一个优秀 的员工，既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上。对于资格/ 职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主 义”；对于资格/职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更

2、多 关 注 “成 果 主 义” 。首先谈一谈“成果主义”。丰田公司体现成果主义的考核方 法就是方针管理，方针管理不完全等同于目标管理（MBO）。方 针管理关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层层分 解，更关注上下交流，上下同心。每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰 烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目标，有两种方式，一种 是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发 到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，重复几次最终定稿；另 一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司战 略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提 炼，加入自己的观点，制

3、定公司次年经营目标，下发到各部门进 行讨论、修改，再反馈上去。采取哪种方式取决于不同总经理不 同的管理方式。公司目标确定后，一方面要报日本丰田公司本 部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部 门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置， 如会议室，对全体员工公开。然后，上司同下属就要一道经过面 谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。在每月月 末，目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标，将目标填入公 司统一制作的月度考核面谈表。到了月末，上司同下属又一起逐 一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完

4、成情 况、取得效果进行评价，确定等级，评定分值。每位员工面谈考 核分值确定后，该部门各个员工的表现情况就一目了然了。上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不 论，在发挥员工主动性、能动性的同时，需要不时了解员工的工 作情况，给予必要的帮助和指导。这称为丰田工作方法之一的 “联 络 汇 报 商 量 。对于中高级管理者来说，部门目标达成度点捡一般每半年进 行一次，公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目标是 否达成、达成的效果如何，被评价者除了自我评价外，还要接受 总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、年末点捡也是各位 管理者极为恐惧的一天。一般，为此点捡，部门上下会紧张、忙乱近

5、一个月。方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价，锻炼了 员工独立解决问题的能力，同时要求上司参与到员工工作的各个 方面。“能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。考评主 要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上， 就是丰田价值观的评价。不同职务、不同资格的员工，其能力要 求不同，专业知识要求不同，考评的侧重点就不同。比如说，对 于基层主管，更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成 本管理等方面；对于一般文员，倾向于改进、问题意识、团队精 神、遵守规章制度等方面；对于操作工人，考评主要集中在安 全、品质、改进、多能工、4S、团队协作等方面。“成果主义”和“能力主义”的

6、面谈考评中，丰田公司考评 员工工作绩效但不唯绩效，真正关注的是经过考评，促进员工能 力提高，员工个人成长。这才是丰田公司绩效考评的价值所在。 六、丰田公司薪酬福利体系 根据美国心理学家赫茨伯格(FHerzberg)的双因子理论，鼓 舞人们工作的因素有保健和激励两种因素。物质回报主要是起保 健作用，而精神回报主要起激励作用。物质报酬的作用是明显且是 必须的，没了它就保不了健，但要真正激发工作者的潜能，在感情上 或思想上花多些时间是非常必要的。薪酬福利体系可谓双因子理论中的保健因素。在日本丰田公司，薪酬福利体系经过近百年的不断改进，已 几近完美。不论薪酬还是福利，都是国内最具竞争力的公司之 一。进

7、入丰田的员工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司 都已考虑到了。享受到如此高薪酬高福利的员工，能不勤勤恳 恳、 任劳任怨地为公司效力吗？在中国的丰田事业体，薪酬福利虽不及日本丰田本部，但依 然有许多可圈可点的地方。与欧美企业不同，但和多数日资企业相似，刚进入中国市场 的丰田公司薪酬福利体系有一个共同特点：低工资，高福利。这 使日资企业给中国人民留下“抠门”的印象。经过近几年对中国 劳动力市场的逐步了解，薪酬福利体系已有明显改进。在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩 效考评结果紧密相关。员工工资增长取决于能力的提高，员工能 力提高的表现形式是资格/职务晋升，换句话说，员工工资体

8、现的 是“能力主义”。员工奖金的多少取决于其业绩的大小、质量优 劣。换句话说，员工奖金体现的是“成果主义”。如果说“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的 灵魂，那么，“年工序列资制”则是其有效补充。“年工序列工 资制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工 作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司 文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。“年工序列制”的体现不但在工龄工资上，还体现在一些福 利待遇上，比如四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、旅游 补贴等， 都与员 工工龄长短有关。谈到员工福利，可谓花样多多。以四川一汽丰田公司为例， 员工福利除法定“五险一

9、金”外，还包括免费交通车、免费午 餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣 等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、 困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节 假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等， 有 几 十 种 之 多。 奖 励 制 度与完善的人才培养体系相配套的，还有无处不在的奖励机 制。丰田公司重奖励，轻处罚。公司不是没有处罚规定，在员 工守则中，有关处罚的条款几十上百条，但真正落到实处的没 有几条，制度规定只是摆设而已。不是有制度不执行，在日本丰 田，员工素质高，明知故犯的现象少。在中国，由于是合资企 业，员工素质参差不齐

10、，明知故犯在所难免。但公司独特的奖励 制度即使不处罚你，也让你自惭形秽。公司奖励未违纪者，实际 上是对违纪者给予无声的斥责。以四川一汽丰田为例，大到抢险救灾、见义勇为、创造创 造，小到惊吓提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措 施近二十项。奖励的金钱不多，最多也不过1000元，绝大多数只有几元几 十元，但其产生的影响却是巨大的，经过大会小会、报纸广播宣传栏，奖励让每一项积极的行为得到尊重，让每一个有成就动机 的需求得到满足，从而产生更大的成就欲望；也让一些碌碌无为 者无地自容，不得不奋起直追，逐步培养起一种积极向上、你追 我赶的氛围。以改进提案奖为例，在中国国有企业曾经兴起一阵“小改小 革”、“QC小组活动”，倡导员工全员参与，发挥主人公意识， 进行技术革新，提高产品质量。这种“暖风”一扫而过，很快没 了踪影。但却在与中国隔海相望的日本扎下根来，成为日本管理 模式的一大特色。随着日本资本的引入，近几年重又回到中国。“小改小革”、“ QC小组活动”之因此在日本丰田公司如此风 光，与其企业五大价值观提倡的“改进”关系密切。请不要小瞧这种不起眼的改进活动，如果一年有三千甚至五 千件提案，其中80%能落到实处，如此持续十年二十年，试想一 想，将会是一个怎样的结果？工艺技术几近完美，产品质量日趋 精良，安全隐患几近于零，生