某科技集团预算项目管理手册

1、 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word 可修改 欢送下载 精品 Word某某(mu mu)科技(kj)集团预算工程(gngchng)工程(gngchng)管理(gunl)手册 当前版本:提交日期：工程经理：文档状态: *联合工程组文档信息(xnx)(Docuement Information)标题*01_02_工程管理手册.doc版本号0.1版本日期2021-4-28打印日期文件名存放目录所有者作者修订(xidng)记录(Revision History)日期描述修订内容版本号2021-5-5完善内容修订了培训方案及沟通方案内容V2.0参考(cnko)文件(Ref

2、erence Document)文档编号版本号文档名称注释文档审核(shnh)/审批(shnp) (Document Review/Approval)此文档需如下(rxi)审核。 签署(qinsh)过的审批表将作为附件归入PCB的质量(zhling)控制章节，并正式备案。姓名角色文档分发(Document Distribution)此文档应分发至所有工程成员。如下联络人员负责向相关组织的分发：姓名分发人工程组织目 录(Table of Content) TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc282769462 1.前言(qin yn)(Introduction) PAGE

3、REF _Toc282769462 h 1 HYPERLINK l _Toc282769463 1.1目的(md)(Purpose) PAGEREF _Toc282769463 h 1 HYPERLINK l _Toc282769464 1.2文档范围(fnwi)(Content) PAGEREF _Toc282769464 h 1 HYPERLINK l _Toc282769465 1.3工程(gngchng)管理(gunl)方案修定(Project Management Plan Maintainance) PAGEREF _Toc282769465 h 1 HYPERLINK l _To

4、c282769466 2.工程概述(Project Overview) PAGEREF _Toc282769466 h 2 HYPERLINK l _Toc282769467 2.1工程目标 (Project Objective) PAGEREF _Toc282769467 h 2 HYPERLINK l _Toc282769468 2.2工程范围Project Scope PAGEREF _Toc282769468 h 2 HYPERLINK l _Toc282769469 2.3工程关键前提及外部依赖Project Assumption & Dependency PAGEREF _Toc2

5、82769469 h 3 HYPERLINK l _Toc282769470 3.工程基准 (Project Baseline) PAGEREF _Toc282769470 h 4 HYPERLINK l _Toc282769471 3.1合同双方的主要职责分工 (Contractual Obligation) PAGEREF _Toc282769471 h 4 HYPERLINK l _Toc282769472 3.2工程阶段和工作说明 (Project Phases and Work Statement) PAGEREF _Toc282769472 h 4 HYPERLINK l _Toc

6、282769473 3.3工程交付件 (Project Deliverables) PAGEREF _Toc282769473 h 6 HYPERLINK l _Toc282769474 3.4工程验收程序及标准 (Acceptance Procedure & Criteria) PAGEREF _Toc282769474 h 6 HYPERLINK l _Toc282769475 4.工程方案(Project Schedule) PAGEREF _Toc282769475 h 8 HYPERLINK l _Toc282769476 4.1工程实施方法及途径 (Project Implemen

7、tation Methodology and Approach) PAGEREF _Toc282769476 h 8 HYPERLINK l _Toc282769477 4.2方案概要 (Project Summary Schedule) PAGEREF _Toc282769477 h 8 HYPERLINK l _Toc282769478 4.3工作任务分解Work Breakdown Structure PAGEREF _Toc282769478 h 9 HYPERLINK l _Toc282769479 4.4工程培训方案Project Training Plan PAGEREF _To

8、c282769479 h 9 HYPERLINK l _Toc282769480 5.工程组织架构 (Project Organization Structure) PAGEREF _Toc282769480 h 11 HYPERLINK l _Toc282769481 5.1工程组织结构 (Project Organization Chart) PAGEREF _Toc282769481 h 11 HYPERLINK l _Toc282769482 5.2工程组织职责说明 (Project Organizational Responsibilities) PAGEREF _Toc282769

9、482 h 12 HYPERLINK l _Toc282769483 6.工程管理标准 (Project Management Governance) PAGEREF _Toc282769483 h 14 HYPERLINK l _Toc282769484 6.1沟通管理 (Communication Management) PAGEREF _Toc282769484 h 14 HYPERLINK l _Toc282769485 6.2问题管理 (Issue Management) PAGEREF _Toc282769485 h 15 HYPERLINK l _Toc282769486 6.3

10、风险管理 (Risk Containment) PAGEREF _Toc282769486 h 15 HYPERLINK l _Toc282769487 6.4变更管理 (Change Management) PAGEREF _Toc282769487 h 15 HYPERLINK l _Toc282769488 6.5交付件及文档管理 (Deliverable & Document Management) PAGEREF _Toc282769488 h 18 HYPERLINK l _Toc282769489 6.6质量管理 (Quality Management) PAGEREF _Toc

11、282769489 h 19 HYPERLINK l _Toc282769490 6.6.1交付件质量管理(Deliverable Quality Management) PAGEREF _Toc282769490 h 19 HYPERLINK l _Toc282769491 6.6.2测试管理 (Test Management) PAGEREF _Toc282769491 h 19 HYPERLINK l _Toc282769492 6.7活动管理 ( Action Management) PAGEREF _Toc282769492 h 19 HYPERLINK l _Toc28276949

12、3 6.8争议协调升级程序 (Dispute Escalation Procedure) PAGEREF _Toc282769493 h 19 HYPERLINK l _Toc282769494 6.9信息平安管理 (Data Security & Privacy(DS&P) Management) PAGEREF _Toc282769494 h 20前言(qin yn)(Introduction)目的(md)(Purpose)本工程(gngchng)管理(gunl)手册(shuc)的目的在于描述并明确工程目标、工程范围、工程基准、工程方案、组织架构及管理控制等工程管理的主要领域。本手册作为工

13、程组和客户在工程准备阶段的重要交付件之一, 是工程整个实施过程中的指导和参考文件。同时也为工程进行期间后续参加工程的人员提供指导，并且向所有参与工程的人员共享更新的工程状态。文档范围(Content)本节内容就本工程手册所包含的各个章节内容加以概要说明：工程概述：概述工程目标、工程范围及整体架构。工程基准：描述工程基准、交付文档及验收标准。作为工程的起始点，列出任务清单以及合同承诺的交付产品，以及认可条件。工程实施方法和途径：描述工程实施方法、途径、工程集成方案(IPP)，以及工作任务分解。组织架构：描述工程组织架构、人员构成和各方职责。管理控制：描述在工程实施过程中所提供的各种管理方法和控制

14、方法，包括沟通管理、问题管理、风险管理、变更管理、交付件及文档管理、质量管理、效劳等级承诺、测试管理、开源软件管理、信息平安、争议协调升级程序等。工程管理方案修定(Project Management Plan Maintainance)本手册将在整个工程实施期间被采用。在工程合约、工程方案、组织架构以及管理控制等环节出现影响工程整体实施的情况，并且引发重大变更时，本手册需进行修订并经合同各参与方共同确认和审批。工程概述(Project Overview)某某(mu mu)药业公司已经(y jing)使用*5.4财务(ciw)及供给(gngj)链系统。随着企业(qy)的组织变革及管理要求的提高

15、，某某药业提出对已有模块进行系统升级并增加实施全面预算相关模块的需求。本工程是帮助某某药业在*7.0系统上实现基于全面预算的业务控制系统。工程目标 (Project Objective)在目前的管理信息化根底上，以将全面预算管理体系落地为目标，构建一个与当前业务运营系统紧密相关的，具备事前、事中、事后全过程控制手段的战略执行信息平台，为公司未来开展提供强有力的支持平台，同时也为未来数字化管理的全面应用平台奠定根底。本期工程建设具体目标如下：搭建资金控制平台。在理清集团所有单位外部商业银行账户的根底上，利用信息化手段，进一步标准集团的资金管理流程，通过对资金收支结算环节的预算控制，实现资金业务方

16、案的落地。建立集团费用管理平台。通过费用报销管理平台的建设，加强本钱费用的预算控制，能够及时、准确地了解企业费用预算执行情况，提高费用管理工作效率，搭建完善的员工协同报销平台，标准费用支出过程。建立集团全面预算管理平台。为集团多层预算体系提供信息化支撑平台，基于该平台提升预算编制效率和预算准确性，并通过和供给链业务方案的衔接，进一步强化对业务的方案管理。建立管理门户的个人工作平台。搭建统一的员工门户，根据不同的角色建立不同的登录门户，搭建个性化的个人工作平台。工程范围Project Scope模块范围工程实施的系统模块包括：出纳系统费用(fi yong)报销系统预算(y sun)系统(xtng

17、)管理(gunl)门户系统(xtng)实现业务功能范围本次实施所包含的业务功能范围包括如下：财务会计 * 出纳管理: 实现出纳日常收付业务，日记账登帐、银行对账功能；实现出纳系统与费用报销系统的联用或实现出纳系统与预算系统的联用通过预算系统控制出纳的收付款单据；实现出纳系统与总帐的联用。协同平台管理 * 费用报销管理: 实现系统的借款流程、费用报销流程、差旅费报销流程；实现费用报销流程与预算系统的联用，通过预算系统控制费用报销单据；实现费用报销系统与总帐的联用。 * 管理门户: 配合费用报销需求提供Web应用门户。企业战略管理 * 全面预算管理: 实现企业全面预算表格的编制、上报、审批；实现业

18、务预算对供给链采购订单/入库单和销售出库业务的控制；实现费用预算对企业费用报销的控制；实现资金预算对出纳收付款业务的控制。 具体实现的业务功能范围以业务蓝图阶段以双方最终签字确定的业务蓝图方案为准。如该业务蓝图方案确定的业务流程范围导致工程实施工作量超出本工程方案人天工作量10%以上时，应按工程变更请求PCR流程处理。组织范围实施单位数：本工程约定*负责实施单位数量为5个，其户主导实施的单位数量为0个。见下表。序号实施主体1山东某某科技集团2345客户(k h)化开发范围*在本工程(gngchng)提供(tgng)的实施效劳(xio lo)不包括(boku)二次开发工作。对于*已经与客户达成开

19、发协议的二次开发内容，由*二次开发团队负责交付。*仅负责参与二次开发内容的业务需求调研二次开发业务需求、系统集成测试及用户培训工作。*二次开发团队负责完成软件需求分析、设计、开发、集成测试及部署工作。工程关键前提及外部依赖Project Assumption & Dependency为如期交付，最终客户、*和*要求对工程进行持续的管理而不允许出现任何中断。如果最终客户在工程管理上有任何异议，首先将由*与最终客户进行沟通并进行改良。如果客户不接受*的沟通及改良，或者这些改良涉及商务条款，那么将由*出面进行协调。最终客户将为工程提供适宜的员工，并确保这些员工有足够的时间工作于本工程。交付地点将为最

20、终客户办公地点，最终客户将为*提供工作场所及配套设施。在工程期间*的版本不进行变动。本工程*实施参谋组长仅负责*实施团队交付范围的工程管理工作，其他非*交付局部需*安排相应工程经理或负责人统一管理。本方案的工作人天标准为正常工作日每天八小时工作；本方案定义的所有周数均为工作周，实际执行时还需考虑假期因素；由此产生的额外费用，按实际发生额结算。*参谋工作时间为正常工作日的周一至周五每天八小时，具体上班时间可配合最终客户上班时间确定，但需经最终客户与*工程经理或参谋组长同意。对于关键的业务决定，最终客户在接到通知后，在48小时内做出回应，从而确保工程的如期交付。交付物如无质量问题，最终客户在5个工

21、作日内对交付物进行签收。*将主导对培训的需求进行评估和筹划包含了培训方案和人员。*参谋将通过“对培训师进行培训的方式，对关键用户提供培训指导及质量控制。最终客户关键用户将负责对企业最终用户进行培训。任何由于产品缺陷或者*开发原因导致的工程额外本钱，如工程延期，需要额外资源等等，将由*承当。本方案及估算仅考虑在山东禹城一地完成实施，如工程中涉及外地出差和由此导致的周期拉长，由*负责承当额外费用。本方案及费用方案为预测估算，最终按*方实际确认的工时数据及实际差旅费用结算即按开口人天计费，人天费率按*总部与*签署的框架合同约定执行。本SOW的实施工作开展的前提条件是*方完成客户*财务供给链系统升级(

22、* 5.4到7.0的升级)并获得客户验收确认。升级验收后，*应提供升级后*系统已有模块的运维支持。由于*系统升级产生的问题导致的工程额外本钱，如工程延期、等待、需要额外资源等等产生的本钱，将由*承当。本资源(zyun)方案(fng n)假定(jidng)*方系统升级实施(shsh)不晚于2022年4月30日前完成，如*方升级(shng j)实施不能按时完成，*有权调整本工程已确定的实施参谋人选，但需及时知会*方领导小组成员及工程监理。*升级实施团队工程经理将在对生产环境做系统升级前一周通知*实施参谋组长其正式上线时间，并商议具体的交接方案。*参谋团队将在系统升级验收日起两周内正式进场开展实施工

23、作。为确保老系统升级工作与新模块实施顺利衔接，*方至少安排一名升级工程成员在本工程的工程准备和蓝图阶段提供现场支持。该升级工程成员的支持投入未包含在第9节的工程人天资源方案中。为保障该工程的顺利衔接包括系统升级后交接工作和新模块实施上线后运维移交工作，*参谋为此发生但客户无法签字确认的工时将由*方工程监理负责确认*参谋该局部工作的工作时间表。工程基准 (Project Baseline)合同(h tong)双方(shungfng)的主要职责分工 (Contractual Obligation)角色责任及义务工程领导小组领导小组由最终客户、*和*组成，领导小组定期招开会议，对工程进度以及最大问题

24、进行决策。领导小组对于关键性问题，如工程变更请求、投诉、争议、工程终止等等，将召开临时会议，对这些问题进行及时决策。客户工程经理由客户IT部门或者业务部门关键人员担当，能够协调客户公司内部资源，主要是代表客户对整个工程进行推进、监督和协调。协调客户方对于工程承诺的人力资源的投入协调*与*的办公场所当工程在客户方需要进行业务及工程决策时，进行客户内部协调对工程进度进行监督，必要时可以向工程仲裁小组进行投诉对工程的质量进行监督，对所有的交付物进行审核并签字对工程出现的一些工程变更请求、投诉、争议等等，支持*以及*一起寻找解决方案*工程经理/实施参谋组长对本工程订单规定的的交付范围进行负责负责制定工

25、程方案负责推进工程方案负责*资源管理负责*资源协调对工程的进度负责对工程交付物的质量进行负责对工程出现的变更请求、投诉、争议等等，需要和客户工程经理以及*相关人员一起寻找解决方案支持对*运维部门的交接*客户经理对工程整体的交付范围负责负责和最终客户进行商务协商在工程开始之前，和*工程经理进行交付前交接在工程中，对工程进行监督，并及时取得客户的反应参加工程重要活动，如起动大会，各个里程碑的签署，团队建设会议以及工程结束会议等等当工程出现一些工程变更请求、投诉、争议等等，需要支持*和客户一起寻找解决方案*工程监理工程开始前，对工程的解决方案以及工程方案进行审核工程过程中，监控工程的进度并给出改良意

26、见对工程的交付物进行审核，保证交付物的质量当工程一些工程变更请求、投诉、争议等等，需要支持*和客户一起寻找解决方案*运维经理工程上线前，制定工程交接方案并得到*认可制定工程支持方案，并得到客户的认可工程上线后，指派专人进行工程交接对工程交接成果物进行验收并签字工程交接结束，*工程成员撤离客户现场后，执行对客户的支持工程开发经理对工程开发工作量进行评估并制定出工程开发方案并得到*工程经理认可制定工程开发规约推进工程开发方案对开发进度进行负责对开发交付物进行负责对*开发资源进行协调当工程出现一些工程变更请求、投诉、争议等等，需要支持*和客户一起寻找解决方案支持对*运维部门的交接工程(gngchng

27、)阶段和工作(gngzu)说明 (Project Phases and Work Statement)阶段工作包最终客户责任(甲方)*责任(*)*责任(*)*交付物是否里程碑工程交接- *升级成果调研- day0 7 keys 评估- 实施方法论研讨- *工程内部启动- *工程登记- 知识转移 升级小组成员协助*了解工程升级情况并提供相应文档就升级遗留问题提供解决方案协助*完成CPMP工程登记调研*升级成果与遗留问题完成7keys风险评估基于工程实际情况进行对实施方法的裁减- 升级成果调研纪要- 7keys结果- 裁减的工程实施任务- 内部会议纪要-CPMP工程登记信息工程准备召开工程筹备会议

28、- 协助客户成立工程组织- 客户确认详细工程范围- 完成详细工程方案, 内容包括业务流程设计标准,开发标准,配置指导,工作环境,和*版本确认- 完成工程策略并得到客户确实认建立有效的甲方工程小组准备工程实施管理办公室独立办公室、网络、 、白板、投影仪、等制订工程公约审核并签署工程方案。*工程监理协助*与甲方就工程范围、方案和策略达成一致；*工程监理审核工程方案。辅导甲方工程团队建设和工程公约的制定完成客户高层调研，确认详细实施范围；制定工程方案和策略工程管理手册 (S)- 工程组组织架构- 工程调研方案- 工程总体方案是 召开工程启动大会按照*要求准备工程启动大会发布工程公约发布公司文件，在全

29、公司范围内正式宣布工程启动*客户经理及工程监理参加工程启动大会辅导甲方组织启动大会参加工程启动大会启动大会资料 客户高层交流与*沟通，确认沟通人员，与甲方作中高层就甲方信息化建设提供规划建议客户高层沟通会议既要 正式应用环境的*软件安装和配置配合*进行系统安装及配置准备软件安装所需的各种软硬件、网络环境签署?软件部署完成确认书?*部署参谋负责部署软件系统，并指导甲方系统管理员进行系统配置；指导*实施参谋进行补丁安装；*客户经理或工程监理负责协调安装过程中的软硬件问题。协助*部署参谋进行系统配置，编制系统架构文档；在*部署参谋指导下，完成补丁安装，并制作补丁安装记录 软件安装完成确认书(S)是测

30、试环境的安装配置 (客户负责在部署参谋的指导下安装测试环境指导甲方技术人员完成测试环境的安装确认测试环境安装完毕 完成交付物的内部质量检查完本钱阶段交付物的质量检查业务蓝图 关键用户*标准功能培训根据*要求选择适宜的参训人员和准备培训环境；组织业务骨干学习*标准功能和流程，并组织人员参加*的培训考核确认培训成果辅助甲方挑选参训人员对客户的关键用户进行系统培训并进行培训考核核心小组成员培训教材；核心小组成员培训考核成绩单和签到表。是完成现有业务流程的梳理与差异分析协助*提供企业经营现状、组织架构、业务流程等信息；向*介绍企业流程现状并在*辅导下绘制企业的流程图；与*参谋共同完成*标准流程与企业流

31、程现状的差异分析并形成差异处理意见；通过调研了解企业业务流程指导甲方完成企业流程现状的梳理与甲方共同完成*标准流程与企业流程的差异分析并达成差异处理意见；工程业务现状和差异分析的文档 (S)是新业务流程设计配合*参谋，基于流程梳理的结果完成新业务流程的设计。指导甲方完成新业务流程的设计工程业务未来业务流程文档 (S)POC搭建和示范按*参谋要求组织相关业务人员参加原型测试；在*参谋指导下完成对系统原型的模拟测试并就测试内容验收测试结果。基于新业务流程完成系统原型的搭建；指导甲方筛选合格人员参加原型测试；指导甲方人员完成原型模拟。完成业务设计和蓝图设计基于原型测试结果修正或完善新业务流程；就蓝图

32、文件进行审核并签署确认。工程监理参与审核系统蓝图基于原型测试结果修正或完善新业务流程，完成系统蓝图设计；蓝图设计阶段完成确认书 (S)是客户化开发业务需求以SOW范围为准配合*参谋提出客户化开发的业务需求接受并了解二次开发的业务需求基于系统蓝图向二次开发人员提出客户化开发的业务需求设立数据收集方案和方案制定根底资料的编码原那么、管理权限及管理流程制定初始化数据的收集方案与方案指导甲方完成根底数据的编码原那么、管理权限及管理流程辅助甲方建立根底数据管理的制度及机制指导甲方指定初始化数据收集方案与方案根底资料管理标准 客户化开发设计基于客户化开发业务需求完成开发的技术设计文档制订测试方案向*提供客

33、户化开发局部的测试方案基于系统蓝图和二次开发测试方案制定完整的测试方案完成交付物的内部质量检查*完本钱阶段交付物的质量检测系统实现完成最终的配置和确认 完成最终的系统配置并完成相应的检查和文档记录完成数据转换开发完成数据转换的客户化开发及单体测试完成应用接口开发完成应用程序接口的客户化开发及大体测试完成修改完成功能修改的客户化开发及大体测试完成报表完成报表的客户化开发及大体测试客户化开发测试 (开发团队负责)完成客户化开发的系统测试完成系统集成测试完成系统集成测试完成培训文档和用户手册完成最终用户培训的教材培训文档以及用户手册完成交付物的内部质量检查完成交付物的内部质量检查最终用户培训在*参谋

34、的辅助下完成对最终用户的培训培训甲方核心小组的“培训师；辅导甲方核心小组培训师对最终用户的培训；培训完成确认书用户测试甲方核心小组成员结合实际操作制定测试案例；在*参谋指导下完成用户测试指导甲方核心小组完成用户测试.用户测试完成确认单制定上线策略与*共同制定上线方案及上线方案制定上线方案及上线方案准备初始化数据按照方案和质量要求，完成各种初根底资料和初始化动态数据的准备工作；对系统数据的准备结果进行检查、审核，确保数据真实、全面、完整完成对给甲方相关操作人员的根底资料准备培训；对客户的整理的根底资料进行最终逻辑性检查；根底数据确认书协助客户方建立支援中心成立技术支援中心和相关支持流程协助甲方完

35、成技术支持中心和流程的建设支持策略支援中心程序 完成客户应用环境的测试 测试客户应用环境，确认满足系统上线要求客户批准系统上线客户领导小组确认系统到达上线标准并给予书面批准向甲方领导小组提出系统上线申请系统切换确认单是完成数据转换接受系统初始化操作培训；建立数据中心；完成初始化数据转换；检查初始数据并结束初始化；指导甲方培训师完成初始化操作培训；指导甲方完成初始化数据转换；协助完成初始数据检查；系统初始化完成确认单知识转移给*运维小组 (上线前)安排工程运维人员接受知识转移；*运维负责人到现场学习工程知识通知*运维人员进场准备移交；向*运维负责人转移工程知识完成系统上线 检查上线任务完成情况并

36、书面确认协助甲方检查工程上线各项任务完成情况上线完成确认单 (S)是验收交付上线汇报会 召开上线汇报会议甲方领导小组听取工程上线完成情况汇报制作工程上线汇报文件；参加上线汇报会议实施完成确认单 (S)上线支持 (时间长度以SOW为准, 通常一个月) 在系统中，完成日常业务的处理工作；对产品应用方案进行进一步优化。*运维经理负责草拟转运维方案并与*工程经理及最终客户达成一致。辅导甲方完成日常业务的处理工作一个月业务；经验与技巧的知识转移，对应用过程中出现的问题给予解答和解决；指导甲方对产品应用方案进行进一步优化；对上线后工程的支持记录以及工程过程碰到的问题进行分析，并提交分析报告。上线支持完成确

37、认单 交接给*运维团队 接收实施资料文档，并与*签署知识转移结束文档；审核未关闭问题处理方案并签字确认；审核并确认*提交的运维方案。接受*的工程实施文档，并与*签署知识转移结束文档；向甲方提交工程转运维方法及方案并得到客户确认；整理工程实施资料文档；向*运维团队及甲方进行工程文档移交并得到相应的签字；向甲方提交未关闭问题处理方案；协同*提交工程转运维方法及方案并得到客户确认。实施转效劳交接单 是工程(gngchng)交付(jiof)件 (Project Deliverables)参考(cnko)3.2 sample.工程(gngchng)验收程序(chngx)及标准 (Acceptance P

38、rocedure & Criteria)* *产品实施效劳，当交付作品已满足工作说明书中规定的接受标准或接受程序时及双方收到甲方客户的相关确认，或者当甲方已实际使用交付作品时，无论以上哪种情况先出现，均视为甲方接受交付作品。如工作说明书中未规定接受标准或接受程序，那么交付作品在提交给甲方时被视为接受。本工程采用分阶段提交成果和验收的方法。在得到本阶段成果确实认以后，再开始下一阶段的实施工作。以保证工程始终在实施双方意见一致的前提下进行。工程阶段验收将根据双方确认的本阶段实施目标，工作方案和提交的阶段工作完成报告作出结论。在*方书面提出验收申请之日起，某某科技集团工程经理或其授权人应在5个工作日

39、内，书面签署确认报告或向*工程组提出优化的建议。工程方案(Project Schedule)工程实施方法及途径 (Project Implementation Methodology and Approach)图：工程实施方法论工程(gngchng)准备(zhnbi)目标(mbio)定义蓝图(lnt)设计目标(mbio)分解系统实现目标实现验收交付客户价值实现四步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。方案概要 (Project Summary Schedule)考虑到某某科技集团生产规模及布局复杂性及各个部门在计算机应用方面的

40、根底，建议*系统采用分步实施的总体方案和原那么，基于目前对工程情况的了解，制定了第一步工程实施的明细方案。后期工程实施方案请参照工作任务主要节点；在后期实施工作开始前，出具明确的实施方案。第一阶段 工程准备2022-04-252022-5-06完成工程准备阶段内容，包括启动大会，产品安装，工程手册签订等内容第二阶段 蓝图设计2022-05-09202206-06完成全面的蓝图设计工作。包括出纳系统、费用报销、管理门户和预算系统第三阶段 系统上线2022-05-232022-08-315月底完成出纳系统上线6月底完成管理门户和费用报销上线7 月底完成全面预算系统上线。8月底完成预算与其他系统的集

41、成上线，实现系统全面上线。第四阶段 验收交付2022-06-302022-09-156月底完成出纳系统验收交付7月底完成管理门户和费用报销的验收交付8 月底完成全面预算系统验收交付9月15日中旬完成系统的全面验收交付。工作任务分解Work Breakdown StructureWBS.参考第一阶段编写的工程实施方案。工程(gngchng)培训(pixn)方案(fng n)Project Training Plan培训(pixn)策略*在蓝图(lnt)设计阶段提供关键用户产品培训一次，除此之外的产品培训由某某科技集团工程组成员负责执行，*提供指导。产品培训使用由*提供的教材。培训参加人员要求关键

42、用户：具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机具有优良的沟通能力、熟悉与本部门相关的业务运作对工程具有高度热忱，有克服挑战的信心和能力服从工作分配、具有团队精神有足够的时间和精力投入到本工程的工作中最终用户：具有一定的计算机知识，能够熟练操作计算机依据未来业务流程进行工作的系统操作人员具有良好的沟通能力、熟悉本部门相关的业务运作工作态度认真、服从工作分配、有团队精神培训内容对象层培训内容培训日期 目的关键用户1 、预算系统应用培训2、出纳模块应用培训3、费用报销系统培训4、管理门户设置培训4、业务流程图绘制标准8、根底数据整理标准与技巧9 、初始化准备培训2022.5.12-5.13主要目的是

43、为了关键业务人员了解*产品的功能及掌握系统操作工程(gngchng)组织(zzh)架构 (Project Organization Structure)工程(gngchng)组织(zzh)结构 (Project Organization Chart)工程(gngchng)实施(shsh)是一项系统工程。实施工作将牵涉某某(mu mu)科技集团的各个层面，包括业务流程、日常管理等。为了确保工程实施按方案、目标、质量进行，首先必须要成立工程领导小组和工程实施小组，全面领导和组织工程实施工作。另外，*软件公司也将配置相应的实施支持小组，提供现场实施咨询和指导。工程组织管理图：XXX公司*公司*XX分

44、公司实施咨询参谋技术小组业务小组工程实施核心小组工程经理工程实施组长领导小组/工程总监领导小组/工程总监效劳支持实施组1.工程领导小组客户方工程领导小组成员一般由双方公司的管理层成员担任工程负责人，直接调配双方的资源来推动工程的进度。组员应由各个业务负责人和技术负责人担任。工程领导小组将全面负责工程的商务谈判、实施方案、需求确定、进度安排、验收标准确定等工程整体进度方面的目标制定和工作的原那么性指导，同时兼顾双方工作的协调，为保证工程实施的顺利进行和实施过程中所产生问题的解决，领导小组应当定期举办实施工作会议，在会议中双方共同协调各方面的资源，解决实施过程中发现的各种疑难问题。Kingdee

45、Way实施(shsh)方法论建议工程(gngchng)领导小组组长由总经理或副总经理负责，成员包括企业(qy)相关业务领域的高层主管及关键部门的主管。2.工程(gngchng)经理(jngl)对工程成功有关键影响的人员。工程经理必须具备工程管理的技能和开放的思维，积极主动的改革精神。要求工程经理在工程实施中，应有条件投入80%以上的时间在工程的管理，以及工程小组与外部的关系协调工作等。同时要求工程领导小组应授予工程经理与工程的要求相一致的权力。3.工程核心实施小组这是开展具体工程实施的工作小组，成员由工程领导小组选拔，由工程经理直接领导。工程核心小组必须由工程有关的各职能部门的关键人员组成。在

46、工程实施期间他们要分出正常时间(至少90%)，用来直接投入到与工程有关的工作上，这些人员必须是真正熟知各自业务的关键人员。核心实施小组成员必须思想开放且具有创造性。*工程组织工程领导小组组长兼工程总监： 客户经理： 工程经理： 实施参谋： XXX工程组织工程领导小组组长兼工程总监： 工程领导小组副组长： 工程核心实施小组：工程组织职责说明 (Project Organizational Responsibilities)参考SOW.Sample:工程责任XXX公司*公司工程经理工程管理实施策略确认和对工程方案确实认和维护控制所涉及的业务流程范围管理业务部门用户对工程的参与解决业务方面的问题确认

47、详细的业务需要确保有效而迅速地答复提问和解决问题，以防止影响工程进度代表XXX公司对实施文档进行签字确认实施方法建议，实施策略建议制定工程方案和工作方案协助管理工程所涉及的范围解决工程实施过程中的问题，消除阻障向工程实施队伍提供恰当的*资源，协调分配给工程的各种资源工程技术组确保XXX公司的技术环境是稳定的XXX公司ERP系统中的用户管理数据库管理审核所确定的容量需求，协调性能测试为各个业务功能小组提供技术支持执行修改和传输请求权限管理通报所有相关的*技术事项安装局部技术环境(硬件、网络等)协助*技术人员完成与第三方软件公司所开发的业务系统的集成为各业务小组提供技术支持为信息管理部门等支持部门

48、提供必要的有关的*技术标准、信息和培训，提交工程实施期间的修改和传输请求的管理方案提供*与第三方业务系统的集成所需要的凭证接口的技术资料各业务小组审核并签署业务流程积极地参与系统配置为权限定义确定职责和工作分工最终用户培训材料保证最终用户的培训报告交接在整个报告交接过程中撰写和发布通告参与业务匹配制作的全过程，以便为报告交接活动做准备确定因修改关键报告而受到影响的用户并评估影响将关键报告连接到培训模块确定平安模式和授权方面的要求在XXX的业务流程方面提供指导用户业务流程的分析与优化追踪并解决业务流程方面的问题领导实施设计与*系统配置协助培训和知识共享活动时审核培训材料中的技术问题协助设计培训材

49、料格式工程(gngchng)管理(gunl)标准(biozhn) (Project Management Governance)本工程(gngchng)使用(shyng)WWPMM, 作为本工程管理标准。沟通管理 (Communication Management)根据实际情况填写。会议管理,报告管理。Sample:沟通方式1.工程经理在每周一上午提交工程周报给：工程组长工程总监；工程成员；2.每月一次工程进度审核会议月度：会议主持：工程经理主要参加人员：工程组长或工程总监会议内容：汇报工程进展情况，对工程过程中的未决重大问题进行确认。3.每周一次工程进度审核会议周：会议主持：工程经理主要参加

50、人员：工程总监、系统实施组时间(shjin)：每周五下午会议(huy)内容：对上周工程(gngchng)过程(guchng)回忆(huy)及对下周工程方案的讨论和确定4.可根据需要，不定期举行上述会议。会议结束后应提交?工程进度审核会议纪要?，内容要包括如下几方面：1任务的当前状况人员、进度等；2对以前明确的问题的解决进展；3自上次以来的问题或潜在的问题；4方案纠正措施；5下一报告期内预期实现的里程碑。工作流程：1.根据实施方案、实施方案与前期工程准备工作方案制定月工作方案；2.根据月工作方案制定周明细工作方案；工作任务书3.将本周工作方案用邮件系统分发工程组全体人员；4.工程组工作人员根据工

51、作方案开展工作并提交工作成果到双方工程经理处；5.双方工程经理及时了解工作完成情况并共同讨论是否调整下一步工作方案；6.每周五下午双方工程组召开会议，检查本周工作完成情况并制定下周工作方案；7.每周一用邮件形式通知工程领导小组工程工作方案的执行情况与本周工作方案；8.每月末通过会议形式召开工程领导小组成员参与的工作方案检讨会议，提交本月的工作方案完成情况报告与下月工作方案；9.当工程出现比拟重大的特殊情况时，可不定期的召开工程领导小组会议，协商解决方案。问题(wnt)管理 (Issue Management)问题(wnt)通过【*01_02_问题(wnt)跟踪记录表.xls】记录(jl)和跟踪

52、。通过(tnggu)工程组周例会进行审核解决情况。风险管理 (Risk Containment)问题通过【*01_02_风险跟踪记录表.xls】记录和跟踪。通过工程组周例会进行审核解决情况。变更管理 (Change Management)在执行工程工作说明书时，如果发生工程范围、执行时间或人员需求的变动，由工程经理根据以下和客户签署的变更流程进行处理, 并将新的工程范围、执行时间方案及新的人员方案安排，提交*联合工程管理办公室(PMO), PMO将跟踪和控制内部的变更管理。Sample:信息化建设及*系统的实施工作是一个由浅入深的过程，随着工程的展开，双方人员对业务及系统认识的加深，必须产生少

53、量新的需求在初始确定的实施范围之外，由此将引发实施范围和实施方案的变更。变更控制是通过有序地管理变更来稳定开发过程、减少工程风险。本程序的制定是为了检查所有的变更请求，决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到对方的认可后，进度和本钱将相应地做出调整。一个有效的变更控制程序对于防止工程延期和超支是必要的。为使确保工程如期按质完成，加强关键用户的责任感，促使工程组成员及关键用户能在初期较深入了解该工程和系统对业务要求等，以保证在工程实施初期能对工程有较完整规划，工程实施范围变更应严格按下列图图需求变更控制流程图要求进行实施范围变更。实施范围(fnwi)变更流程图流程图说明(shumng)：申请(shnqng)阶段发起新需求(xqi)申请可以是工程(gngchng)组成员，也可以是关键用户即，业务处理关键人员。发起时需认真填写?变更申请表?REQUEST FOR CHANGE，以下简称RFC(参见以下列图)，并需与所在部门负责人确认需求。部门负责人确认需求后须签字前方可交工程经理。变更申请表变更申请(系统名称)变更申请序号#：申请人：日期：申请变更内容：申请变更原因：变更类别(标明一个)