交付方案修改20210511

1、华润润西山二期交付评估方案（修改版）一、交付说明及目标1.1交付说明1.1.1交付标准：清水交付。1.1.2交付内容：17栋小高层住宅和1栋2层商业，共计1206户。1.1.3交付前待完工作：（1）按验收规定完成专项验收（人防验收等）和竣工验收，并对验收中发现的问题积极进行整改；（2）档案资料交付城建档案馆；（3）按甲方移交标准完成移交前的保洁工作；（4）配合甲方面积测绘、环保验收、消防验收、规划验收、电梯准用检测、卫生防疫验收、配套工程验收、竣工备案等后续验收及备案工作。1.2交付目标1.2.1质量目标：（1）交付评估综合得分80分；（2）清水房集中交付期总承包工程的户均报事条数不得高于0.

2、5条/户。1.2.21期节点目标：（1）外立面表现：2021年8月150；（2）竣工验收：2021年10月30日；（3）竣工备案：2021年11月25日；（4）清水交付：2021年11月30日。二、项目形象进度及交付重难点2.1现阶段形象进度情况（1）形象进度序号工程名称完成百分百比备注1地面主体结构98.86%2地下室结构99.90%3砌体83.65%4抹灰55.89%5地下室砌体70.32%6门窗40.12%7栏杆30.42%8顶棚腻子24.33%9外墙保温21.41%10消防10%11车库回填20%12地下室地坪20%13室内地坪20%14外墙涂料5%（2）剩余工程主要内容根据4月25日

3、签订的进度计划，剩余工程主要内容主要包括砌体、抹灰、回填、地坪、顶棚腻子等，工序相对繁多，且甲方指定分包较多，具体包含门窗、栏杆、消防、电梯、公装等，中途穿插交叉作业很多。根据最新版施工总进度计划现我方关键线路主要为38#楼（主体完成、砌体施工8层）和40#楼（施工屋面封顶结构，砌体1层）。按照计划要求我项目部大量工作量会集中在7月15日前，为保证顺利完成交付计划，需大干60天，项目将合理配置人力及资源。2.2施工进度控制重难点根据华润-润西山一期交付反馈的情况及结合项目自身的情况，以下几个方面是影响交付的高风险及重难点1）项目自身原因（1）制约交付的关键部位、分项工程：40#楼室内砌筑当前只

4、砌筑一层，计划是分两个流水段两班组同时进行施工；（2）地下室顶板回填土甲方要求本月底完成与场地材料运输的矛盾非常突出。2）甲指分包原因（1）甲方分包窗框安装、栏杆跟不上我方施工的需要，后期这种风险仍然存在；3）业主方原因（1）40#、41#楼楼一层的市政地下排水沟施工进度缓慢影响40#、41#、42#楼施工、车库顶板的回填及场地道路的转换。2.3质量方面重难点1）自身原因造成的质量问题（1）室内卫生间、厨房、楼梯间抹灰墙面的空鼓、开裂；（2）房冋的几何尺寸、使用功能与；（3）防渗漏：卫生间、窗台、外墙渗漏、电梯基坑积水；2）甲指分包的原因造成的质量问题（1）地坪下沉、室外散水、公共部分设备的使

5、用功能、公共部分观感及延伸到使用的材料；3）业主方原因造成的质量问题（1）业主方下发的施工图纸存在卫生间降板高度不足、客厅未设计强弱电插座等设计缺陷；（2）小业主对交付的注重度逐渐由户内转移至户外公区、园林景观等2.4其他影响交付的事项（1）设计缺陷：客厅未设置电视光纤接口，卫生间未按规范要求设置下沉降板；（2）室内层高、净高问题（如厨房净高与合同中明确的高度不符）。三、分包进场要求1）外墙涂料介入：5月10日；2）小市政介入：5月15：3）公区装修介入：5月20口；4）园林景观介入：5月30日；5）入户门、防火门介入：6月19日；6）园林景观、公区装修等最终完成：9月30口。四、施工存在问题

6、4、1当前制约工程推进、影响施工进度的主要因素1）自身的管理因素（1）两个劳务施工单位在同一个场地施工，主动作为差，遇到问题相互推诿；执行力差；（2）劳务分包项目计划管理、项目经营意识薄弱，目标计划不明确，对制定的计划不严格实施，结果使计划滞后、成本增加；（3）劳务分包管理没有充分履行自己的岗位职责，劳务管理团队没有与总包形成合力，整体管理水平低；（4）现场劳动力不足，材料供应不及时。2）甲指分包的问题（1）当前外窗框安装滞后，影响外墙抹灰和保温的施工；（2）公装进场滞后，影响正式电梯不锈钢门套的安装及施工电梯拆除。4.2工程质量问题（1）两个工区质量管理薄弱，每个工区当前仅有经验欠缺、管理水

7、平较低的质检员；（2）局部不按图施工；（3）楼梯间、厨房、卫生间不严格按施工工艺要求施工，出现大面积空鼓、开裂现象。4.3建设单位亟待协调解决的问题（1）督促建工九建加快对冲沟的排水开挖施工为项目的整体推进，实现按期交付，我方配合40#、41#楼外一侧按排水渠施工，自3月22日交付场地，断路施工至今已有50天，进度推进缓慢。影响我方土方回填及材料进场。（2）室内公共部分装修队伍尚未进场，影响我方下一步工作部署和推进。五、解决措施5.1组织措施组长：贾成志副组长：王槐金、王荣川组员：贺林全、祝志明、尹亮、汪义成、陈欣、张文贵、郑泽、戴杰、于灿、卢秋阳（协同部门：重庆分公司工程管理部、技术质量部、

8、安全环保部、成本控制部、集团技术质量部、集团工程部）。组长：组织制定交付方案并组织实施，确定交付实施路线图，对各阶段节点重点管控；对重难点及业主投诉频率高质量问题重点管控，及时协调解决方案实施过程中出现的问题；副组长（王槐金）：组织交付方案的具体实施，资源的协调和调配，施工中安全、进度、质量的全面管控，对内、外关系的协调；副组长（王荣川）：组织交付方案的具体实施，施工过程质量、技术资料的管控；5.2工期管理措施（1）进度分解按进度节点进行分解，分楼栋、分部位和工序编制月进度、周进度施工计划并向分包下达计划。（2）明确施工关键线路，生产重点按照4.25的计划节点，针对关键线路的38#、40#楼的

9、二次结构施工，车库回填，外墙保温，甲指分包外窗、栏杆安装等工程重点组织、管控，安排专人负责督促。（3）建立项目进度计划监控群群的主要人员为组长、项目经理、项目及分包生产管理板块人员、甲方工程管理领导、监理人员。微信群的功能为每天的会议通知、每天的进度完成情况汇报、明天计划情况汇报、劳动力组织情况汇报、材料组织情况到场情况汇报、紧急事务协调处理。车库结构封闭影响车库地下室的设备房施工及移交，以及车库屋面的回填及后续施工，车库结构的劳动力必须保证。（4）每天计划对标按照项目4.25倒排计划分解的每日计划，每天下午由施工经理组织分包队伍、劳务班组管理人员17：0（）召开进度会，进行计划对标，对滞后项

10、及时制定纠偏措施。5.3分公司介入重点管控分公司成立润西山项目交付评估履约小组，对分公司各部门职责进行分工。由分公司总工贾成志带队蹲点，对交付检的各项工作进行督促。协调现场各项问题，与甲方加强沟通，及时了解、传达甲方要求。安排分公司技术质量部、安全环保部、经营管理部和工程管理部进行蹲点检查和帮扶并明确各自的分工。（1）综合部管控要点1）增加资料主管一名，对项目一二工区的资料进行统一管理、收集、归档、组卷、交档。（2）技术质量部管控要点1）熟悉三方过程检查体系，交付评估体系；对项目管理人员进行培训、交底、考试，做到管理人员心中有体系，有标准；2）加强过程监督，特别是防渗漏、防空鼓开裂的风险项目以

11、及内外抹灰、地坪、屋面、公区的表观质量的检查控制；3）督促和协助编制交付检提升方案和方案的实施；4）协助项目启动竣工图编制，做好竣工结算收款节点的技术支撑；5）协助项目对后期场地转换的实施策划。（3）工程部管控要点1）根据4.25计划对标，跟踪、预警；监控履约行为监控；2）严控38#楼、40#楼进度计划节点；3）监控分包单位的资源配置情况，判断能否满足要求；4）督促每天的进度对标会议。（4）分公司经管部管控要点1）产值、成本进行核算对比；2）跟踪两个工区的成本管理情况和产值情况，及时跟新累计产值和累计成本以及受控状态;3）辅助项目解决经济方案有关的签证问题；4）协助项目进度款报送，审核；5）提

12、前与公司对接编制资金使用计划和资金分配计划，掌握资金流向；6）资金分配公平对待材料供应商以及施工班组；7）保证工程资金专款专用，严禁挪作他用。（5）安全环保部管控要点1）对项目安全管理进行巡查，对巡查中发现的重大危险源督促整改销项，严重违规对项目进行处罚。5.4交付评估质量管理（1）质量管理措施1）对管理人员进行交付评估系统培训，掌握交付评估重点和难点，提高质量管理能力和水平2）切实落实质量管理动作。针对交付评估的重点难点，对现场分包的技术交底。3）加强过程监管，特别是针对交付的重点和难点必须要重点把控，对不合格工序进行返工处理。4）坚持执行技术复核。技术部门对工程中重点部位进行技术复核，特别

13、是针对后期外墙及室内防渗漏部位、防水施工等施工工序，确保重点部位按图按规范施工，避免施工中出现重大质量缺陷影响后期交付。5）坚持样板引路。后期针对交付标准的屋面及细部做法样板、地坪样板、墙面交付样板，必须以样板作为标准，明确各个细部的质量交付标准和要求。6）纠正质量隐患，处罚严重质量违规行为。（2）交付风险阶段性管理1）过程控制阶段坚持飞检小组的组织运行为更好的执行实测实量日常开展，提高实测实量及过程飞检成绩，以过程飞检促进交付飞检。质量提升管理实测实量小组成员每周必须开展实测实量且召开实测实量分析会；每半月实测实量小组相关人员模拟针对第三方实测实量自查一次，不断实测不断整改不断完善；落实奖罚

14、制度，在公司实测实量奖罚制度上加强对劳务单位实测实量的奖罚力度；分阶段提高实测实量成绩，每次在模拟实测时针对合格率较低点进行着重管控；加强培训力度，定期对实测实量小组成员及相关作业班组进行实测实量培训，灌输实测实量控制目标，促使劳务人员在作业时误差控制在规范允许范围内。做好第三方检测和交付评估培训和动员组织学习华润三方过程检查体系与交付评估体系，熟悉交付评估检查项目，并每季度组织考试。管理人员也要向班组进行交底，掌握第三方检查的内容、规则及影响和意义，并按评估体系的标准要求，加强过程控制，达到项目“第三方飞检”常态化管理。交付标准交底：屋面及细部做法样板、地坪样板、墙面交付样板，必须以样板作为

15、标准，明确各个细部的质量交付标准和要求。2）交付整改阶段7月初启动交付评估启动会，分派各管理人员工作任务。交付整改分阶段实施：第一阶段为扫楼阶段：7月1-日7月15日，主要工作为各楼栋管理人员清理现场问题并记录。第二阶段为销项阶段：7月16日9月15日，根据第一阶段记录的问题安排整改专人逐楼层整改。A.利用微信建立项目交付群。群的主要人员为项目经理、项目及分包生产、质量、技术管理板块人员、劳务班组管理人员、甲方工程管理领导、监理人员。微信群的功能为交付前的销项整改期间及交付期间每天的质量缺陷销项会议通知、每天的销项完成情况汇报、明天计划情况汇报、劳动力组织情况汇报、紧急事务协调处理。B.销项会

16、议交付整改期间，每天下午17：00由施工经理组织项目质量、生产、及分包、劳务班组管理人员进行整改扫楼及销项会。安排专人跟踪检查统计及记录。相关责任区生产管理人员负责对相关楼栋的质量缺陷的整改工作并形成记录；质量负责对所有项目进行统计并负责督促整改销项。整改销项会应对按照整改工作量的大小、整改时间分配整改工作量，并组织劳动力。整改期间，各责任区域应汇报整改完成情况，计划整改内容及项目配合的资源情况，需要解决的问题。并逐一落实在微信群内汇报。（3）经济措施1）加快施工进度，保证施工产值，促进工程资金周转；2）及时工程款的报审和工程款的支付；3）对供应商及班组的付款进行跟踪和清理，确保专款专用。（4）协调管理1）同甲方共同协调栏杆百叶、门窗、电梯、公区精装等分包单位按计划节点实施。2）由甲方出面协调九建冲沟尽快完成。3）由甲方和项目共同协商尽快完善道路的转换。（5）技术管控措施1）做好工程技术的交底工作，落实技术方案的实施。2）两工区资料室的合并工作，实行统一标准、统一过程检查。督促完善资料的真实性、合理性、及时性，监督甲方分包单位技术资料的编制工作。确保工程验收合格15内按时移交资料档案。3）技术部开始准备竣工图事宜，督促资料室归档现有资料。4）为结算工作做好技术性的资料支撑，确保我方应收