战略定位分析报告

1、.：.；某科学研讨院集团战略规划报告第一部分集团战略定位分析报告目 录 TOC o 1-2 h z 前 言1第一章集团总体战略定位21.1.某院集团愿景21.2.某院集团使命21.3.某院集团战略规划的总体目的和阶段目的2第二章集团组织性质定位32.1.某院集团未来能够开展方式定义32.2.三种不同的开展方式各有优缺陷42.3.某院集团未来能够的开展途径分析4第三章集团管控方式定位73.1.集团管控方式定位73.2.集团各下属单位分类和定位7第四章集团功能体系定位94.1.当前各体系关系情况94.2.各功能体系战略定位104.3.各功能体系开展定位114.4.战略分析框架图12前 言经过对某院

2、集团三周的深化访谈，我们有六点感触，并得到了六点启示。某院集团的组织性质特殊，既有企业性的运作，也有事业性的运作方式，给我们的启示是：对某院集团不能按照通常的方法进展战略规划任务；某院集团的功能体系综合，既有产业化运作体系，又有科研和行业效力体系，给我们的启示是：对某院集团需求按照产业、科研和行业分类进展战略规划；目前某院的科研体系的定位模糊，明确如何为国家、本身产业和行业效力，发扬科研体系的特殊优势是战略胜利的关键所在；由于是科研院所转制而来，大多数是科研人员，所以习惯以技术为导向来思索问题，给我们的启示是：必需按照市场化的方式，以客户、市场为战略的总体导向；某院集团的各二级单位有较大的独立

3、性，给我们的启示是：虽然各所业务有重叠，但是近期进展业务重组的能够性不大，近期以所为单位进展战略定位也是一种结合实践的分析方式；产业化业务极其繁杂，有60多种业务，分布在众多行业里，给我们的启示是：需求进展细致的业务选择和定位。报告共分为4章，简要内容如下：第1章，进展集团总体战略定位，明确了集团愿景、使命和目的。第2章，进展集团总体战略定位，明确了某院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化效力。第3章，进展集团总体战略定位，明确了某院集团需求从目前的捆绑管理型向战略管理型过渡。第4章，进展集团功能体系定位，明确了集团产业、科研和行业未来整体的开展定位。集团总体战略定位本章主

4、要进展集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目的。 某院集团愿景 某院集团的愿景是成为中国配备制造业赶超世界先进程度的科技企业集团。经过赶超来保证本人继续的竞争才干，定位于配备制造业，以世界先进程度尤其是技术程度为目的。某院集团使命某院集团的使命是成为制造类企业竞争力的优秀提供者。以提升制造类企业的竞争力为己任。某院集团的业务，无论是某设备、系统集成、消费线还是科研效力和行业效力，都是在为客户企业提升本身的竞争力，涵盖了设备、技术和管理三个方面。某院集团战略规划的总体目的和阶段目的某院集团战略规划的总体目的包括三个方面，一是技术创新目的，二是产业化目的，三是行业目的见表11。技术创新目的是经过

5、5年的开展，成为中国某配备制造业技术创新的领跑者；产业化目的是，五年内产业销售收入突破32亿；行业开展目的是五年内成为中国制造业中小企业生长的助推器。表11 某院集团的总体目的体系目的分类目的内容技术创新目的成为中国某配备制造业技术创新的领跑者产业化目的五年内，产业销售收入突破32亿行业目的成为中国制造业中小企业生长的助推器为了更好地实现三个功能体系的总体目的，我们又设计了相应的中短期和中长期阶段目的见图11。图11 院集团开展战略阶段目的中短期20052007年产业：夯实根底、归束做强科研：逐渐过渡、完善体系行业：界定业务、分类开展中长期20212021年产业：重点突破、快速开展科研：产研结

6、合、协调开展行业：一个平台、两种运作院集团的开展 产业化开展在中短期追求的是夯实根底、归束做强。集团产业化中短期任务重点应放在积极建立为一切业务开展所需求的管理体系、市场体系和科研体系技术赶超体系上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研体系要针对一切业务进展加强，同时建立规模化业务的挑选机制和培育机制。另外，集团中短期业务开展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进展京内业务的重点倾斜开展，对重点开展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业务中反复业务的整合和相互支持业务的有机结合，其他的业务

7、鼓励其本身积极开展。产业化开展在中长期追求的是重点突破、快速开展。中长期，在内部建立逐渐完善的根底上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的任务中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向开展。详细方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向好的新设规模化产品和业务倾斜前提是有好的规模化业务等，经过集中优权利量，运用重点快速突破的战略迅速在细分领域建立优势，实现规模开展。而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续开展。科研开发体系在中短期以逐渐过渡、完善体系为阶段性目的。结合某院/集团此次的改制，在某院/集团和各二级子公司分别成立中央

8、研讨所和技术中心，与产业部门的技术开发部门协同，构建层次明晰、分工明确的集团三级科研开发体系。同时，在中央研讨所引入工程运作制，并经过各种途径将下设的虚拟中央实验室做实，逐渐过渡为实体化的中央实验室。科研开发体系在中长期以产研结合、协调开展为阶段性目的。经过前一阶段的运作，这一阶段的开展要力图使中央研讨所下面的各中央实验室进入实体化运作阶段，并在集团范围内有条件地推行工程运作制，适时将中央研讨所提升为中央研讨院。同时，对前期的科技成果进展孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。行业效力体系中短期以界定业务、分类开展为阶段性目的。这一阶段的首要任务是对各所已有的行业效力资源和业务进展厘清，并按照盈利

9、性和非盈利性的方式进展分类开展，将盈利性业务和面向企业效力的非盈利性业务以业务部门的方式设在各所消费力促进中心下进展开展。同时，在集团框架下共享各种行业效力业务。行业效力体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目的。在此阶段，集团将在前期所内行业效力资源整合的根底上进一步打造集团的行业效力大平台。经过判别行业效力业务与集团战略的相关性，找出匹配度高的行业效力业务进展产业化运作。集团组织性质定位 我们以为某院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化效力。从某院的历史开展来看，1999年改制为企业后，产业化开展逐渐开展，到2003年底，产业化合同金额占总合同金额的79，而技术效力和科

10、学研讨分别占14和7见图21，所以可以看出某院集团中的事业性部分所占比例逐渐减小。图21 2003年三大主业合同金额比例图数据来源：某院2003年年报某院集团未来能够开展方式定义在主体是企业的前提下，某院未来能够会有三种开展方式见表21：表21 某院未来能够的三种开展方式方式定义完全企业方式逐渐改动原来科研院所的运作方式，完全企业化运作，以企业利益最大化为目的。一院两制方式在主体是企业的前提下，争取国家的支持资金、政策、课题工程，保管一部分行业位置很高的科研单位，承当部分行业义务。一是国家和企业共同承当，关键是承当比例问题，二是争取国家优惠政策。个别回归方式个别产业化运作程度差、行业位置高的研

11、讨所或部分研讨室进入“国家队，脱离集团减轻某院负担，让国家承当，留意建立联盟关系，获得联盟受害。注：个别所的个别公益性业务必需脱离企业至少名义上，成为挂靠企业挂靠方式三种不同的开展方式各有优缺陷三种不同开展方式各有其优点和缺陷，并面临着不同的问题见表22。表22 三种不同开展方式的优缺陷完全企业方式一院两制方式个别回归方式优点完全市场导向摆脱原先科研院所一些不适用观念和运营方式的束缚，完全以客户和市场为导向。顺应国家科技政策导向便于争取国家支持平衡科研情结能够双赢分类设计演进方式，对各所的适用性强缺陷能够减弱国家对企业的支持能够消弱运用研讨才干存在部分高级科研人员科研情结的转变阻力国家政策不明

12、历史依赖性改革不彻底国家政策不明历史依赖性减小集团整体规模面临问题如何减少对原有优势的损伤？如何快速构建顺应市场的企业运作体系？如何处置好行业责任和企业开展的关系？国家何时会明确和接受？近期的开展和定位？某院集团未来能够的开展途径分析三种开展方式按照组织性质纵向和时间演进横向，存在五条能够的开展途径见图22。第一条途径：一步到位式，是由当前形状直接转变为完全企业方式；第二条途径：逐渐过渡式，现由当前形状在近期坚持一院两制方式，等条件成熟后，逐渐过渡到完全企业方式；第三条途径：两制维持式，就是在近期和远期不断坚持一院两制方式不变；第四条途径：近期回归式，个别研讨所或个别研讨所的个别部分根据国家政

13、策在近期脱离某院集团，回到原来的事业性质的研讨单位；第五条途径：远期回归式，个别研讨所或个别研讨所的个别部分国家政策在远期脱离某院集团，回到原来的事业性质的研讨单位。图22 某院集团未来能够的五条开展途径对这五条开展途径，可以按照国家政策导向、企业利益导向和实施难度情况三个要素进展评价见表23，综合看来，某院未来走逐渐过渡和两制维持途径的能够性较大。表23 五条开展途径能够性分析评价要素方式国家政策导向企业利益导向实施难度情况能够性排序一步到位较大国家鼓励科研院所转企较小国家队情结，希望国家支持较大会产生一定动荡3逐渐过渡较大目前剩余的国资委直属科研院所暂时没有适宜的转企方式较大可以利用国家的

14、纵向课题获得技术优势普通有一定的改制难度1两制维持普通对剩余的国资委直属科研院所政策不明较大可以利用国家的纵向课题获得技术优势较小2近期回归较小国资委对回归不感兴趣较小减少了集团规模较小5远期回归普通未来科技部有能够会重新注重共性技术较小减少了集团规模较小4另外，按照我们总结的转制科研院所开展方式研讨方式见图23，在转制科研院所中，事业性的逐渐弱化该当是大势所趋。刚开场，转制科研院所应该是一院两制方式A形状，产业化是主体，但事业部分依然独立于产业化外边，一部分的事业开展方向与产业化开展方向是一致的，但也有相当部分是不一致的。这种形状下，需求回到四个关键问题。国家需不需求我们来承当国家或行业责任

15、？假设国家不想，我们企业本人想不想承当？假设我们想承当，我们能否承当？假设我们能承当，那我们怎样来承当？新华信对上面四个问题的回答是，国家暂时不需求我们来承当，假设可以到达国家和企业的双赢，我们才承当一部分，而且，必需在与产业化一致的前提下进展，也就是只需承当事业部分会给我们企业带来一定益处才承当。这样，转制科研院所会过渡到一院两制方式B形状，这种方式的特点是，事业部分曾经纳入到产业化部分中来，事业部分的目的是为产业化效力，从而保证了事业方向与产业化方向的一致性。但是，毕竟存在事业性的框，与产业化之间普通会产生一定的内耗。而这个事业性的框在近期还是会对获取国家课题和国家支持有较大作用的，这是由

16、由国家课题经费的投资惯性和投资风险性认识决议的，国家还是倾向于将经费投资于国企和一些转制后仍为国企的科研院所。只需当事业性框失效时，也就是国家投资对国企、民企一视同仁时，这框架就会自然消逝，转制科研院从而进入完全企业方式。图23 转制科研院所开展方式演进图集团管控方式定位集团管控方式定位从管控方式来看，目前的某院集团的控制力很弱，如何达成有效的管控方式是某院当前的重点任务，也是实施集团战略的关键所在。普通企业集团的管控方式按照分权和集权见图31可以分为财务管理型、战略管理型和操作管理型，而某院集团这三种都不是，目前只是捆绑管理型，集团只需人事任免权，没有收益权，没有财务控制权，也没有进展战略管

17、理。我们的建议是在未来构成战略管理型的管控方式。图31 四种主要的管控方式数据来源：某院访谈集团各下属单位分类和定位 另外，从品牌依赖度对比中也可以看出各单位对本身品牌依赖度普遍高于对某院品牌的依赖度，在一定程度上阐明了二级单位的相对独立性见图32，所以近期从集团层面进展业务重组的能够性较小，而以所为单位进展战略定位是一个可行的方式。图32 对院、所品牌依赖度对比所以，需求对某院集团的二级单位进展分类和定位。我们建议从三个维度对各下属单位进展分类和定位见图33。纵向从集团对二级单位的控制力度进展分析，也就是集团与各二级公司的历史渊源，集团高层与二级公司担任人的关系，以及二级公司指点层的服从情况

18、出发进展评价。横向从各二级单位对集团的重要程度进展分析，按照主营业务收入、增长速度、资质和土地四个不同权重目的进展打分，加权求和得到其在矩阵图中的位置。最后，在从各二级单位与集团战略的匹配程度进展分类和定位。图33 各下属单位控制力度和重要程度分布图从各下属单位控制力度和重要程度分布图中可以得到从而得到某院集团的中心层、严密层和松散层公司见图34，从控制力度和重要程度来看，自动化所、机电所、机科股份、中机消费力中心、 实验场、沈铸所、郑州所为中心层公司，武行所、哈焊所、一院为严密层公司，而由于一院与集团的战略匹配度较高，所以也进入了中心层。图34 各下属单位分类图集团功能体系定位当前各体系关系

19、情况当前各二级单位在利用行业优势促进产业开展上存在很大差别见图41，有些所行业位置较高，其产业化程度也较高，而有些所其行业位置较高，产业化程度却很低，这阐明，有些所在产业化的过程中，较好的利用了行业优势，而有些所没有处置好二者之间的关系，这就需求从集团层面来明确产业化、科研和行业效力体系的定位和关系。图41各二级单位行业位置和产业化程度对比图数据来源：某院访谈、某院内部资料各功能体系战略定位我们以为某院应该在市场导向的前提下，以科研体系为开展平台，实现产业、科研和行业开展的互动来作为功能体系的定位见图42。图42 集团功能体系定位图各功能体系开展定位同时需求明确，某院未来的产业将在逐渐加大的有针对性的运用研讨根底上，提升产品开发档次，并向技术效力和咨询扩展。这就需求对原有的科研、产业和行业进展重新定义，某院未来的科研该当定位于运用研讨和长期性三年以上的产品开发，而某院