把握地产高效盈利运营管控之道

1、.：.；把握地产高效盈利运营管控之道提要：在行业的转机期，“剩者为王，但企业终究靠什么平安地度过这个“冬天？“冬天过后，企业又靠什么来面对新一轮的竞争和挑战？在中国房地产由粗放化管理向精细化管理转变过程中，企业究竟该如何提高其中心运营才干？是继续靠“摸着石头过河，还是充分自创房地产标杆企业的胜利管理阅历“从桥上过河？本轮房地产行业调整，业界根本得出一致结论：它不是周期性的调整，而是构造性的调整。像其他传统行业的开展规律一样，房地产行业开展将从平稳期进入喧嚣期，行业转机日的出现意味着暴利时代终结，房地产步入微利时代，房地产的投资收益率将回归正常程度，未来行业的竞争将是投资收益率的竞争。所以，我们

2、可以仔细研讨一下房地产企业盈利的通用计算公式： 投资收益率=销售利润率资本周转率投资权益 过去，房地产业利润空间大，大多数房地产企业为了提高投资收益率，都聚焦于提升销售利润率，但随着市场化程度逐渐加深，利润空间被逐渐挤压，这就要求房地产企业不能再局限于对单个工程利润最大化的追求，而是要经过缩短工程开发周期、提高现有资金的周转率，来提高市场竞争力，获得更大的行业平均利润。例如，碧桂园开发一个工程，从拿地到销售就只需短短的6个月时间。这种快速开发、快速销售的运营方式，使碧桂园即使是在行业低迷期也有逆势开展，如其2021年上半年利润同比增幅依然到达了26.8%。 虽然目前也有不少企业认识到了工程运营

3、才干的重要性，提出了向管理要效益。但大多房地产企业在工程运营管理中依然面临着诸多困惑。比如，如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？如何确保工程方案的合理性、严谨性？如何科学的评价工程的执行结果？组织的隐性阅历，如何管理并植入在日常的业务？如何高效对工程方案作出合理调整与决策？如何快速复制、培育复合型人才？等等。 经过研讨一些行业标杆企业的做法，针对地产企业在工程运营管理方面的困惑，提炼了目前行业最正确的高效运营的管控之道。接下来，将从工程进度方案管理体系、工程阶段性成果管理体系、区域公司会议管理体系三方面展开，谈谈如何建立高效的工程运营体系。 (一)合理授权、层层聚焦四级方案管理体系

4、普通情况，集团在年初确定公司战略、年度运营目的、工程总控开发方案后，工程部、职能部门着手制定工程的年度开发方案，其中编制工程进度方案是难点，普通容易犯以下两种常见的缺陷： (1)工程总工期确实定不够合理性 常见做法主要有以下两种方式，一种是由公司老总凭个人阅历，确定工程的整体开发方案，然后下级进展层层分解，被称之为“自上而下方式；另一种由每个工程部自行拟定方案，然后层层上报，最终构成公司的整个运营方案，我们称之为“自下而上方式。这两种方式在实践操作都不理想，“自上而下的方式，往往老总在确定工程关键节点时都比较乐观和激进，做出的方案要求太高，导致方案到了一线很难落地实施，目前按这种方式制定出来的

5、方案，实践的方案节点完成率缺乏70%；“自下而上的方式，每个工程部往往在做方案时留下较富余的空间，最后构成的整个方案通常达不到公司运营的要求。 (2)跨部门的任务方案缺乏有效协同 每个部门都会构成一套相对独立的方案，受本位主义的局限性影响，导致各部门之间的方案欠缺有效关联。房地产工程开发的本质是资源整合，在实践的工程开发过程中，牵扯大量的协同任务，假设没有一个统筹安排，整个工程的进度方案编到最后的执行阶段，就会被调整得千疮百孔，完全无法到达推行方案管控的预期效果。 一些企业找到一个平衡的方法，即采用四级方案管理体系，将方案分为集团关键节点方案、工程主方案、专项方案、楼栋方案四级。四级方案管理实

6、践上是在传统的三级方案管理根底上进展了进一步优化，抓大放小、合理授权，实现分级管理和层层聚焦。 详细分级管理的方式如下： 如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？集团的管理层，应该聚焦关注工程的艰苦里程碑事件，经过运营中心等相关部门，管控工程的关键节点方案，实现集团、区域公司对工程方案的分层级管理。在集团层面，以关键节点方案执行结果、工程方案达成情况，作为评判工程方案执行的规范。 工程总经理(区域总经理)牵头，在工程启动前，组织各职能经理(报建、营销、设计、工程、本钱)，围绕跨专业线的横向协同，控制工程总工期，制定工程从立项到交房的全生命周期的开发方案，也即工程的主方案。 各职能经理，各

7、职能部门在工程主方案的指引下，进一步细化本专业线的任务方案，构成工程的专项方案，例如报建方案、设计方案、工程方案、营销方案、客服方案等。 在工程专项方案的指引下，由现场工程师担任、工程部经理统筹，进而细化构成每栋单体楼的工程施工方案，指点工地现场的施工管理。 这种改良后的分级方案管理体系，大大提高企业工程运营的效率，一方面，经过合理授权，实现了抓大放小，保证了方案制定的合理性、科学性和严谨性；另一方面，各个专业人员、业务职能部门可以层层聚焦，做好各自的事情，提高工程运营的执行效率。(二)监控方案执行、沉淀过程阅历阶段性成果管理体系 工程开发周期长，涉及链条多，对个人任务阅历依赖度非常高。那么，

8、如何把个人的隐性阅历变成组织的显性知识，如何管理并植入在日常的业务？ 阶段性成果管理有效处理这个难题。在工程进度管理中，阶段性成果主要指阶段性的任务“成果，例如方案书、分析报告等，普通以文档的方式展现。阶段性成果管理是一种新型的管理思绪，强调建立不以做完事为终点，而以成果为终点管理思想。 一些标杆企业搭建阶段性成果管理体系时，从工程的全生命周期(土地阶段投资分析、工程启动、方案设计验算及初设、初步设计验算及实施、施工预备、开工交房、工程后续和营销开盘等)和职能部门(开发、设计、工程、销售、客服等)两个维度，精心设计各个关键环节的阶段性成果文档模板，同时建立与之相配套的制度与流程，系统建立阶段性

9、成果管理体系，这种新型的管理思绪主要有以下三个方面的作用： 1、任务“成果的重要衡量目的 在房地产行业工程运营过程中，土地阶段投资分析、工程启动、方案设计验算及初设、初步设计验算及实施、施工预备、开工交房、工程后续和营销开盘等阶段的执行过程中，究竟如何去评价每项任务能否完成？完成的质量如何？判别的规范是什么？ 经过建立阶段性成果管理体系，利用历史沉淀下来的优秀范例，对日后类似的任务目的进展牵引，以义务执行过程中构成阶段性成果作为对工程进度各阶段执行情况的衡量规范，有效的对相关任务进展非常客观的指点和评判。 2、实现任务义务的规范化、模板化管理 经过对任务成果的规范化、模板化，大大降低一线的执行

10、效率难度，配合相关流程与规范，保证和提高工程运营的效果和执行质量。 3、抓住关键产物，实现工程的中心控制 把阶段性成果作为一个任务义务放入主方案里面，作为一级方案的一个里程碑，假设这个成果没有做完，下一个义务不能开启，决策层只需对关键产物施以强行控制，便可以实现对工程最中心的控制。一个企业虽然没有系统的工程进度方案，但司有一套非常完善的控制阶段性成果的管控规范，仅仅依托这一点，就能非常有效的管控全国各个工程的运营情况。 4、构成成果管理体系，为快速复制、培育复合型人才提供支撑 工程经理制是未来企业开展的一个方向，但目前市场上的工程总经理极度紧缺，因此，大多数的企业瞄准了自动“造血，将工程经理、

11、营销经理、设计经理培育成为合格的工程经理。那么，如何提升工程经理、营销经理的综合才干，培育新一代的复合型人才？ 经过阶段性成果管理体系，累积与沉淀过程中的成果、阅历，并构成一整套阶段性成果管理，可以为新员工、新工程和新公司的快速生长提供强大的知识积累。经过阶段性成果管理体系中的“任务指引，可以让相关人员快速了解任务要求、任务规范、任务流程等信息，实现知识管理与任务关联。真正做到在过程中沉淀，并在过程中快速运用。为快速复制、培育复合型人才提供支撑。 (三)轻松决策、游刃把控三级会议管理体系 房地产开发受外部环境变化的影响非常大，公司决策层经常面临多重抉择的难题，如该不该对工程方案进展调整？调整的

12、风险有多大？调整的根据是什么？如何进展调整？谁说了算？面对这些问题，很多企业的决策层往往只能拍脑袋。 会议是企业进展运营决策、沟通讯息的重要方式。一个企业会议管理的程度，从某种程度上可以反映出该企业的运营管理程度。目前，一些标杆企业基于工程运营构成了三级会议体系，涵盖了高层会议、基于工程运营的会议以及例行会议三个层面，例如PMO运营会议、工程月度运营会以及工程担任人运营会等。 公司高层参与工程运营会议，应该聚焦在讨论与决策，可是我们接触很多的地产公司，公司高层参与工程会议时，主要是在听进度汇报，讨论与决策的时间占的比例严重失衡。所以建立一套科学的会议管理体系是非常有价值，经过规范会前的输入产物

13、和会后的输出产物，会议过程重点进展决策分析与讨论。工程月度的例行执行报告，可以经过系统自动汇总，统计工程的关键节点完成率生成执行结果，开会时就完全可以聚焦在讨论与决策，根据决策结果立刻调整工程方案，并直接落实责任部门、责任人，保证了工程方案执行的真正落地，有效提高工程运营决策的效率和决策的质量，躲避决策的风险。 一套高效的工程运营会议体系，普统统过对会议时间、参与人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处置等环节的规范化管理，同时还可以实现会议成果与阶段性成果管理的有效关联。 在行业的转机期，“剩者为王，但企业终究靠什么平安地度过这个“冬天？“冬天过后，企业又靠什么来面对新一轮的竞争和挑战？在中国房地产由粗放化管理向精细化管理转变过程中，企业究竟该如何提高其中心运营才干？是继续靠“摸着石头过河，还是充分自创房地产标杆企业的胜利管理阅历“从桥上过河？ 有人给房地产“全面预算管理下了一个定义：运营方案的货币表现