苏宁易购营销策略分析

1、苏宁易购营销策略分析学号姓名一、苏宁易购简介苏宁电器网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级 的资源优势，并携手 旧M联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流 于一体的社区， 全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2c市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平 台，并正式更名为苏宁易购。在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、 配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断富品牌类型， 优化产品结构，

2、 不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品， 极大的富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾容在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。二、苏宁易购营销环境分析（一）苏宁易购宏观营销环境.经济环境改革开放以来， 我国经济虽然一直保持持续快速增长，但发展的不平衡性较为突出，城乡差异、东西部差异较大，社会主义新农村建设任重道远；西部大开 发、中部崛起等，以及工业化、城镇化都需要一个中长期的过程，潜在的电器需 求仍然很大，电器零售规模也会随之扩张，主要形式以连锁方式为主。近几年无论国际和国内经济环境都很不不稳定，国际上的金融危机和石油及金属价格的大幅度波动让投资者们很难重新建立

3、信心。面对人民币升值， 对我国出口造成很大的压力，同时国内的多次调息和银行准备金的上调也导致资金的运作不像以前那么灵活，这无疑给很多企业开出了难题，但是机会就藏在危机当中，优胜劣汰是自然规律，把握经济动向是非常重要的.法律和政策环境2010年，针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需要等现实问题，商务部颁布了关于促进网络购物健康发展的指导意见，在完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽网络购物领域、规范交易行为等方面提出了新的要求。针对电子商务市场上出现的消费者侵权事件频发， 网店销售不规范等问题，国家工商总局出台了 网络商品交易及有关服务行为管

4、理暂行办法，实施网店经营行为人实名登记制度，同时加强了电子合同的管理，强调了消费者权益保除。.社会环境国际金融危机以来，我国加快了转变经济发展方式的步伐，国家出台了一揽子扩大内需的政策，国内消费环境更加优化，消费者意愿明显增强。与此同时，政府加大了国民收入分配制度改革的力度，我国居民收入有望继续实现较快增长。消费环境的优化、 居民收入的增长， 有利于推动我国网络购物消费需求的 进一步释放。(二)苏宁易购微观营销环境.供应商由于国内的支付、 物流与网络环境等方面的充分发展，今天的B2c市场无论是行业范围、商品种类还是销售规模、营业主体，都呈现出空前的繁荣态势。物 流系统和仓储系统的逐渐完善，提升

5、客户服务的质量，拓宽信息服务的渠道， 苏宁有分布在全国各地的连锁店，可以发挥这方面的优势及时提供维修之类的服 务。据了解，2012年5月下旬深圳苏宁与松下、海尔、创维大牌家电厂家合作， 联合定制万台特价机，打造了首届“苏宁龙华仓库仓库直销会”。这种模式一经推行，就受到了消费者的热烈欢迎。直销会期间，仅两天销售就突破了300万元。苏宁首次尝试使品牌厂商尝到了 “甜头”，吸弓I到更多的厂家与深圳苏宁洽谈第二季活动事宜，将由上次的 3个品牌增至11个。据了解，三星、松下、西门子、 TCL、联想、海尔、宏基、康佳、志高、海信、神舟等品牌都将参与。在品类上， 也由彩电、冰箱、洗衣机、空调、热水器、灶具等

6、传统电器扩展到了手机、电脑、数码相机产品2。在苏宁“仓库直销”模式中，工厂以厂价直发庞大的货源，配送至苏宁龙华仓库，不进卖场，就省去了人工成本和运输的费用。工厂直供、无中间环节，以确 保消费者“零利润、零距离”地享受这一最新的购物体验。.顾客顾客是市场的主体， 任何企业的产品和服务，只有得到了顾客的认可，才能赢得这个市场，现代营销强调把满足顾客需要作为企业营销管理的核心。(1)苏宁实体店商品定位为中高端，商品陈列遵循品类富、品牌适度、品相优化的原则，满足消费者需求。(2)成立网上商城公司独立运营苏宁 B2C网站，现有运营人员200余人。根据多 年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的

7、新、奇、特商品。苏宁 B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示富的商品，所想即可得。与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。.竞争者(1)苏宁易购的竞争对手众多，面临国美等对手的价格战和服务战，京东商城的价格战，还有各银行也在创建自己的网上购物。(2)原本优势(电器)逐渐被竞争对手削弱，主要产品市场增长率下降。(3)物流和服务很容易受到竞争对手的冲击，现有物流配置不足，和传统的物流公司价格时间成本相差较大。(4)社会消费方式的不利变动，市场需求由于竞争者的不断增加而减少。4.企业内部门分析企业开展营销活动要充分考虑到企业内部的环境力量和因素。企业是组织

8、生产和经营的经济单位，是一个系统组织。企业内部一般设立计划、技术、采购、生产、 营销、质检、财务、后勤等部门。企业内部各职能部门的工作及其相互之间的协调 关系，直接影响企业的整个营销活动。苏宁电器位列中国企业 500强第59位、中国民营企业500强第一、中国最佳 信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化 50强（零售业 第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全 国15家大型商业企业集团”之一。该商业连锁品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab ）编制的2010年度中国品牌 500强排行榜中排名第30位，品牌价值

9、已达351.77亿元。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深 圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会 通过，苏宁电器实现全流通。至真至诚、苏宁服务。苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务， 强调“品牌、价格、服务一步到位”。专业的服务基于人才，苏宁独特人才培养机制，量身定做各个岗位需要的专业化人才。比如“ 1200工程”、“店长工程”、“梯队工程”、“千名蓝领工程”等。服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁 前进的动力源泉。苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的

10、目标而不懈 努力。1三、苏宁易购营销策略现状（一）4P策略.产品策略苏宁网上商城销售的个性化电器等区别于苏宁实体店的电器产品，深受网民消费者的喜爱。据B2C管理部相关数据显示，2008年1月，苏宁网上商城的点击率 及成交率与去年同期相比，分别增长了 60%和75%。从该两大指标分析来看，半成以上的网民均更关注特色类电器产品o.价格策略由于苏宁易购没有实体店面的铺面租金、水电费、人员工资等成本， 所以它的价格均比市场价格优惠5%左右。所以在苏宁易购网上购买同等型号的家电产品，与 实体门店相比会比较便宜，此外算上外出购物的成本，就更划算了。.渠道策略在苏宁网上商城订购、 异地取货的交易量也成为返乡

11、网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。订货系统：苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息， 产生购买欲望， 以求达到供求平衡。 所以说一个完善的订货系 统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。结算系统：消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有： 电子货币、网上划款等。 总体来说苏宁电器的网上结算方式与 传统家电差不多。配送系统：苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。 苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地， 未来将会陆续投入更多的资金购入或者

12、租赁物流基地，完善公司物流配送体系3 o4,促销策略苏宁在网上销售时推出了会员制促销，采取以积分兑换礼品、购物返积分、积分购买商品等形式。 其中积分兑换与传统的购物积分有比较大的不同，手续也比较简单。消费者在苏宁网上商城消费将可以用积分兑换对应的礼品，这刺激了广大消费者的再次购买欲望。（二）网络销售的两种模式苏宁电器网上销售有总站和分站两种模式。与其它购物网站的C2C模式不同，苏宁网上商城可以有效利用苏宁售后、配送、仓储、门店、品牌等优势。目前，苏宁全国21个分站点基本上覆盖了 21个网民集中度相对较高的城市，分站面向当地销售本地苏宁实体门店的商品，用户可在网上下订单，付款后到当地店铺提货；而

13、总站则面向全国进行销售，总部统一商品，一般均为特色电器，用户可直 接通过网络在苏宁易购完成销售。四、苏宁易购营销策略存在的问题（一）信息化系统的问题用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%;而用户对于京东商城的投诉集中在物流配送问题，占比同样高达53% o这也非常鲜明地反映出两家B2C企业的优劣势： 苏宁易购强在物流配送，弱在线上用户体验； 京东商城强在线上用户体验，弱在物流配送。网站系统问题成为苏宁易购被投诉的最大类别，反映出苏宁易购的网站系统架构存在不小的缺陷，这是外界认为苏宁没有 B2c基因的表现。苏宁易购的整个B2C系统由IBM完整提供，并且是从2005年为苏宁架设传 统

14、零售信息系统的基础上延伸过来。苏宁易购应该是传统卖场式的订单处理流 程，要通过层层审批及系统价格判定过程，这样处理的好处是将企业风险降低， 属于信息化的四级阶段。而适应互联网环境下的爆仓型处理方式来看，就需要采用批量审批处理方式，属于第六级信息化阶段了。苏宁易购的信息化显然还要跟上互联网业务发展速度，否则很难应付订单爆仓局面。”（二）线下与线上之间的利益冲突传统行业做电商，线上业务占线下业务比重 1%是一个节点。电子商务份额占 到全部份额的1%,表示电子商务开始起步。10%表示电子商务处在比较良性和成 熟的状态。 超过百分之二三十， 对线下业务会有很大的冲击。当线上业务目标定得很高时，就有可能

15、将线下交易刻意引导到线上来，打破了二者之间的隔离，进而 引发线下与线上之间的利益冲突。（三）对客户关系不够重视在中国市场内苏宁和国美虽然是龙头企业， 但是在国际市场上却没有什么太辉 煌的成绩，这个问题的原因就是对客户关系的不够重视， 对此多家调查机构研究表 明，国外大型连锁的电器企业的消息传播速度是国内的 4到10倍，这主要体现在广告和对会员的信息通知和赠送礼品上， 尤其是会员管理上明显优势与我 国电器零售企业， 对于普通销售人员的培训也是不同的， 国外企业利用以多对单 的方式让顾客有了自己真的是“上话”的感觉，而国内完全做不到。五、完善苏宁易购营销策略的建议（一）网站建设。B2C的网站是消费

16、者进行网购的“门厅” ，如果这一块的感觉不佳，后边的购 买、付款、收货就无从谈起。因此，能否流畅地使用网站，将直接影响成交率；而且，网站不流畅， 消费者在网站上点击留下的数据轨迹就不自然，必然影响到苏宁易购对线上消费者行为习惯与需求的分析把握。（二）改变订单处理流程而苏宁易购目前采取的是传统卖场式的订单处理流程，要通过层层审批及系统价格判定过程， 这样处理的好处是将企业风险降低。而如果要适应互联网环境下随时可能发生的爆仓， 应该采用批量审批处理方式。从这个角度来看， 苏宁易购的信息化还未跟上互联网业务发展的速度。（三）人才的培养缺乏电商人才是传统企业进军电子商务普遍存在的问题，苏宁电器也不例外

17、。而且，由于缺乏专业技术人才，苏宁目前只能选择先期将技术外包给旧M,再逐步培养自己的电商技术团队。 但由于旧M的B2C系统在中国电商环境下还没有成 功的案例，IBM提供的IT架构究竟能否适应中国快速发展的电商环境、能否解决好 苏宁易购系统响应缓慢的问题，还是一个很大的悬念。（四） 与供应商建立战略联盟，加快业务的调整升级作为龙头企业，必须知道经济和行业导向，未雨筹谋才是使企业成为长青树 的秘诀，电器零售业属完全竞争行业，要实现企业的可持续发展， 继续扩大规模,重点要建立与供应商的战略联盟的机制。传统的方式可能给今后的企业带来的风险,增加了运营成本。 现在企业和供应商改变关系，不要让眼前的利益冲荤了头脑，应该从长计议， 现在虽然占尽优势但是一定要考虑以后完全竞争时候自己的 定位。第一，避免价格波动，维持企业自我信誉。第二，提前建立战略联盟，提 前完全竞争时候的一切。（五）建立客户关系档案，加强与客户关系的维系制定客户关系维护方案在于巩固同客户的关系，维护双方的合作利益， 实现合作双方的双赢。首先，要进行客户构成的分析。向国外企业学习，对会员的信 息传播是至关重要的， 这不但留住了自己的客户， 而且还把自己的会员变成了自