成本领先和差异化战略.答案

1、口LSjZ勺5iBmiQ?百昭成本总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施,在经验的基础上全力以赴降低成本抓紧成本与管理费用的控:制,以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方:面的成本费用。该公司成本较低,意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时这个公司依然可以获得利润。所获得6的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资:以维护成本上的领先地位,而这种再投资往往是（状态的先决条件。覺：差异化战略IIr差异化战略是将产I:一些全产业范圉中具有I有许多方式：设计名牌I客服务、商业网络及其T差异化战略的成功能IMM=LtdSLcftjfif树立起战略可以寺点.顾同行

2、业竞争者供应商的议价能力购买者的议价能力潜在进入者威胁替代品威胁是寄水平收益;的积极战略,因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量。波。特认为,推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场俗额的活动相矛盾。差别化战略总是伴随着很高的成本代价:有时即便全产业范圉的顾客都了解公司的独特优点,也:所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。i波特教授认为,企业可以选择总成本领先战略或者差异化:战略,如果大企业一旦选择了成本领先战略,它将不再选择差异化战略；反之，一旦选择了差异化战略,它将放弃:成本领先战略。因为这两种战略对企业的规模和资源的获取都有很强的要求,同时,行业特征、竞争因素和产业环:境对战略的选

3、择也有限制。波特认为,成本领先和差异化:是处于一条连续轴上的对立的两端,实施差异化战略往往会使成本上升,而成本领先则旨在降低成本,如果一个企:业同时追求成本领先和差异化,就会陷入”死亡2dmlrirrn二一二-u公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年,为中国最大、全球第五的食品饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国29省市建有58个基地近150家分公司,主要从事食品饮料的开发、生产和销售。其中瓶装水.含乳饮料、八宝粥、罐头等多年来产销量一直位居全国第一。在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续口年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效

4、益最好、最具发展潜力的食品赠企业。2010年,全国民企500强排名第8位。公司使命和愿景使命:产业报国.泽被社会愿景:打造世界顶级饮料品牌是宗庆后的梦想,也是娃哈哈的企业愿景。宗庆后说,壇养世界性品牌不只是企业的事业,而是全民的事业,需要大家共同努力。企业精神:励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、娃哈哈集总体战略：”发展发展再发展饮料业专业化为主,跨行多元化为辅。n自强不息哈哈产品介绍主营产品或服务：水、饮料、罐头食品、大厨艺营养湿面、医药保健品、童装、瓜子饮料主要包括以下系列:匚碳酸饮料系列非常可乐、柠檬、苹果、蜜桃、儿童可乐、非常咖啡可乐等國含乳饮料系列AD钙奶、孚峨菌奶、孚坟圭娃、爽歪歪、益生

5、元AD钙奶等同茶饮料系列蓝莓冰绿茶、茉莉绿茶、龙井绿茶、冰红茶、铁观音、乌龙茶等果汁系列营养果粒、山里红、娃哈哈果汁、娃哈哈果汁大瓶装Hello-C系列HelloC柚、HelloC柠檬、HELLO-C凤梨椰香、HELLOC果粒橙等呦呦系列呦呦奶咖、呦呦奶醸呦呦奶茶、呦呦柠檬茶、呦呦高山红茶等果乳系列营养快线幸福牵线、营养快线、营养快线升级版、思慕C等利乐包系列橙汁、苹果汁、营养快线、优的乳、纯牛奶、乐酸乳、冰红茶植物饮料系列冬瓜蜜、菊花蜜功能饮料系列激活活悭隹生素水风味饮料娃哈哈啤儿茶爽i集哈哈产品介绍丿Ir%料列爱迪生鵬饮料-占、碳酸饮料公司层战略集中化战略:曙蠶多元化战略多元化战略体化战略

6、一体化战略职能层战略、财务战略娃哈哈向来是不举债、不向银行借钱的企业,而且也很少涉及资本运作。这样做能有效降低企业的经1000亿元的战略目标，恐栢会很艰难。二人力资源战略娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和总经理两职,并且不设立副总。10余年来,宗庆后实行高度集权化阳買壤，養理在对人二对财物、对更阳慕理管理。a粒隔管理会带来一定的副作用”没看夭詭真屠,优笔的人才容易流失,经营决策的风险会加大。总成本战略I差别化战略波特五力模型供应者讨价还价替代产品的威胁一.现有竞争强度分析现有竞争企业的数量和力量对比中国饮料行业已经逬入诸侯纷争的战国时代,可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业,还有娃哈哈、

7、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验,对中国大陆本土饮料企业构成合围之势,使我国本土饮料企业陷入i”四面楚歌”的尴尬境地。成本结构和产品差异化饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低,所以目前这行的竞争相对比较激烈。退出障碍和转移成本分析:饮料产业的资产专业性较低,成本转移容易,一旦企业要退出市场,会面临较低的退出障碍和退出成本。二潜在逬入者目前我国饮料行业的卖方集中度很高,企业兼并力度加大,行业垄断进程加速”但由于饮料产品差异化程度不大,行业资本投入量要求较少,转移成本低

8、,没有政策和技术壁垒,所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作,饮料行业已经成为高度市场化的行业,碳酸饮料方面可向际两乐学习,茶饮料可向台资企业统一、康师傅借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起,对于这个广阔的市场空间,潜在逬入者都想分一杯羹以牟取利益,这是需要娃哈哈警惕的地方。三.供应商分析国内食糖供不应求,再加上以前年度全国结存食糖较少,导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。糖价的上涨使食品饮料业及制药业等下游产业生产成本快速増加,给企业带来了不小的压力,很多企业开始逐步调整内部的架构。企业可以通过内部消化的方式来解决。但很多中小企业成本消化能力不大,因此更是苦不堪言。

9、四.买方分析消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性,给软饮料行业提供了充足的市场空间。未来几年,饮品的需求量会不断増加,中国饮料市场空间之大,是任何国家都无法比拟的。哇哈哈必须关注市场动向,关注消费者的心理和需求,这样才能保持其地位并在潜在的市场空间中立足。五、替代品分析目前中国的软饮料行业是高成长性行业,尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快,成熟饮品增长稳定,新的热点和増长点不断出现无疑增加了娃哈哈生存发展的压力。-总成本领先战略在食品饮料产业,娃哈哈始终如_的坚持总成本领先战略,这是娃哈哈取得持续成功的关键中的关键,核心中的核心。生产制造中的低成本,渠道运行中的低成本,人力资源的成

10、本控制。大道无形,娃哈哈的总成本领先的核心竞争优势是在点点滴滴,潜移默化中悄然形成的。1.娃哈哈生产制造中的低成本追求生产设备高效化追求后向一体化追求规模出效益f最大限度地降低生产原材料成本。娃哈哈系列饮料的塑料瓶.瓶盖等包装材料甚至连一些制造设备都自己投资生产打造价值链优势大量交易内部化最大限度地降低了采购成本。联销体的4部分掲标实施保证金制度对经销商销赏定指标，年终返利,完不成任务者动态淘汰匚逐级保障利润空间区域销售责任制，使经销商与各级批发商互不侵犯对方的势力范围3.人力资源的成本控制娃哈哈的机构设置非常简单:管理层次不超过四层整个公司不设副总经理没有各种委员会高层仅仅董事长兼总经理一人

11、,中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人,而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、甚至是数十倍。人力成本占娃哈哈2总销售额的比例不到1%,而该项行业平均比例至少为3%,这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率八差异化战略总成本领先战略是娃哈哈取得持续成功的核心奥秘，除此之外，娃哈哈适当坚持区域差异，传播诉求差异等适当的差异化营销也是其获得成功的基本前提。娃哈哈绕开了竞争激烈的一级市场，主攻农村市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而取得成功。深入农村市场，有一定基础之后，娃哈哈开始进军

12、大中城市，推出在功能、包装、价格等方面区别于竞争对手的产品。娃哈哈的战略总结娃哈哈集团综合运用成本领先战略和差异化战略，在降低产品成本的同时,在营销方面积极追求差异化。但是，它还是以成本领先战略为主，从制造成本,渠道成本和人力成本各个方面追求成本的领先，差异化只是辅助性战略。公司简介康师傅控股有限公司”总部设于天津市,主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营。公司于1992年在天津研发生产出第一包方便面,之后市场迅速成长,1995年起陆续扩大业务至糕饼及饮品,公司于2006年12月31日在香港联合交易所有限公司上市,公司市值已达54.5亿美元。截止2006年底,公司总投

13、资已!1!员工人数近4万人，总营业额24亿美元。达到20亿美金f先后在中国四十余个城市设立了生产基地:康师傅以精选的天然原料、先进的包装技术、严格的品质管理、生产多样化的产品：清凉饮料、天然果汁、茶饮料、运动饮料、含乳饮料、纯净水及有料饮料等,每一项产品都深受消费者欢迎。-方便面、即饮茶及包装水销售额的市场占有率分别为56.7%、50.1%和19.6%,稳居市场领导地位；-稀释果汁以18.4%、夹心饼干以22.1%同居于市场第*二位。:康师傅作为中国家喻户晓的品牌,经过多年的耕耘与积累,深受中国消费者喜爰和支持。山业使命?皓育一流入才创造一流产品：1K就一流企业,回馈社会,永续经营。经营理念:

14、诚信.务实.创新企业的方向：保持在茶饮料上的领先地位,全面发展不同类型的饮料。实现企业方向的方式：保持研发创新力度,针对市场需求开发新的饮料品种,制定相应的市场推产策略,提咼品牌影简力。经营主线:旨在为人们提供健康的饮料,包括茶饮料.乳饮料、果汁等。产品种类q剖楚e外部环境分析（EFE模型）波特五力模型1潜在新竞争者进入。潜在逬入者的危险对于康师傅来说是需要注意的。最近几年中国饮料行业发展非常快,饮料品种不断更新,整个市场异常活跃。由此产生了一大批跟风企业,这些企业的进入提高了市场竞争,压低了平均利润。2替代品的开发。替代品威胁相对明显,康师傅的饮品具有相当多的竞争者,替代品众多。3消费者市场

15、力量。买方威胁对康师傅来说是最关键的因氧康师傅面对的是众多的消费者,由于行业竞争激烈,消费者选择也多,所以康师傅必须尽力迎合消费者的需求,增加与消费者的互动,提高市场份额技术环境分析随着经济的发展,人们对于饮料的需求也发生了变化,营养、时尚、瘦身、提神等等功能,成为消费者选择饮料的新标准。这些需求的增加了饮料企业的技术需求,康师傅必须加强研发能力,不断地推出适应消费者需求的新饮料,应对其他公司的竞争。另外,康师傅公司要加强产品质量的控制,严格按照国家的相关规定和行业标准生产,确保饮料的安全性。社会文化环境分析改革开放以来,人们的收入水平不断提高,观念也趣来趣开放,尤其反映在人们趣来趣关注生活质

16、量和营养健康问题。对于饮料的需求也就趣来趣高了,纤体、瘦身、养胃、提神等等。另外、消费者对产品的外包装、品牌文化等都提出了更高的要求。可以说现在的消费者已经不仅仅是购买一件商品了”他们对消费的理解越来趣深,对于一件产品也开始从功能、质量、文化方面去综合考虑。匕集中战略1退出性战I略L公司战略差异化战略IIIIIIII康师傅始终把差异化战略作为公司竞争战略的关键。面对饮食这样一个复制性极强,跟风速度极快的行业,康师傅加大了研发投入,不断地开发新产品,在传统的茶饮料和果汁饮品领域不断推出新口味,新理念,通过刺激消费者的猎奇心理成功的推广了很多创新产品,并站稳了市场。1、产品差异化产品差异化是康师傅

17、最重要的战略武器。康师傅的每一种产品的上市,几乎都有强大的企划力量在背后支撑,而且,都是在充分研究目标竞争对手特点后才开始研发生产。2、价格差异化康师傅推行价格差异化营销的典型是变相降价,在价格不变的情况下增加饮品的容量。-3、包装差异化在口味、质量等差别不大的情况下,包装的差异化创新也有利于细分定位,找到有效的目标市场。4、渠道差异化康师傅从来就是做渠道的高手在渠道的选择上,康师傅又有效注意到了和竞争对手的差异,康师傅既重点管理好大卖场的销售，又不放弃对传统渠道的精耕细作。在大多数城市，同类产品中，康师傅在士多店的铺货率是最高的,特别是学校、酒店、写字楼附近的士多店。这些地区也成为其销售的金

18、牌终端。积少成多,有些地方的几所学校的士多店终端加起来，居然能赶上一个大卖场的出货量。二成本领先战略康师傅在成本控制方面取得了一定得成绩,对于提高产品竞争力起到及其重要的作用。康师傅拥有一流的生产流水线和国内外先进的生产技术,具有一定的规模经济性,单品成本低于行业平均水平。相对于行业内其他一些在成本控制上有领先优势的企业来说,康师傅还需要进一步提高自己的成本控制水平。从提高管理效率,提高采购水平,改进生产工艺等方面压低生产成本。康师傅要注意品质问题,在技术研发方面加大资金和人力投入,要在保证产品质量的前提下节约成本,将可能出现的不利情况扼杀在萌芽中。康师傅战略总结与娃哈哈集团类似康师傅集团也综合运用成本领先战略与差异化战略在注重产品差异化的同时从设备与规模方面实现成本领先。但是它还是以差异化战略为主，成本领先战略为辅，从产品.价格、包装以及渠道等多方面追求差异化，以实现自身的战略目标。IIIIIIIIIIIIIIII总结IZJ通过娃哈哈和康师傅的案例分析，我们可以发现