浅析国有企业招聘工作中存在问题与对策

1、浅析国有企业招聘工作中存在问题与对策论文导读：招聘是指在企业总体开展战略规划的指导下。人员招聘既是吸引、招募人才的过程。是事关国有企业生死存亡的重大问题。关键词：国有企业，招聘，人才，问题与对策一、招聘的涵义一招聘的概念招聘是指在企业总体开展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺方案，并决定如何寻找适宜的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣，并且前来应聘这些职位。人员招聘是组织根据自身开展的需要，依照市场规那么和本组织人力资源规划的要求，通过各种可行的手段及媒介，向目标公众发布招聘信息，并按照一定的标准来招募、聘用组织所需人力资源的全过程。作为人力

2、资源管理中的重要环节，人员招聘涉及规划、途径、组织和实施等许多方面。它是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的根底。二招聘的意义人员招聘在人力资源管理中占据着极为重要的位置。1、人员招聘是组织补充人力资源的根本途径。组织的人力资源状况处于变化之中，组织内人力资源由于升迁、降职、退休、解雇、死亡、辞职等多种因素，导致了组织人员的变动。因此，通过市场获取所需人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的根本途径。2、人员招聘有助于组织形象的传播。德斯勒在其著作中说研究结果显示，公司招募过程质量的上下会明显地影响应聘者对企业的看法。;许多经验说明，人员招聘既是吸引、招募人才的过

3、程，又是向外界宣传组织形象、扩大组织影响力和知名度的一个窗口。应聘者可以通过招聘过程来了解该企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。尽管人员招聘不是以组织形象传播为目的的，但招聘过程客观上具有这样的功能，这是组织不可无视的一个方面。3、人员招聘有助于创造组织的竞争优势。现代的市场竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了他在剧烈的市场竞争中处于何种地位。但是，对人才的获取是通过人员招聘这一环节来实现的。因此，招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效即实现开展目标，均有至关重要的影响。从这个角度说，人员招聘是组织创造竞争优势的根底环节。对于获取某些实

4、现组织开展目标急需的紧缺人才来说，人员招聘更有着特殊的意义。4、人员招聘有助于组织文化的建设。有效的招聘即使组织得到了人员，同时也为人员的保持打下了根底，有助于减少因人员流动过于频繁而带来的损失，并增进组织内的良好气氛，如能增强组织的凝聚力，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。同时，有效的招聘工作对人力资源管理的其他职能也有帮助。二、国有企业招聘总表达状现在我国企业招聘要求大多都需要有相关经验的人才；而相比之下，一些有名的外国企业他们更强调的是人才的可塑性，其潜在开展力，他们对其员工会进行一段时期的专业培训。在这一点上，我国企业应该好好似外国企业学习，应该把眼光放长远一些，而不是只注重节约眼前

5、的本钱。首先，从企业自身开展的角度来看，有一套职业培训的企业必将会受到大家青睐，进而能为企业做免费有效的宣传，建立良好的公共关系。经常听说像PG之类的外企都有Training Program，特别羡慕，什么时候我国的企业有这样多好啊。其次，从教育这个层次上来说，企业的这一决策必将影响大学的教育模式和学生的观念。现在大家都有这样一种感觉：原本4年的大学好似只缩减到3年，第四年大家都忙着找工作，学习纯属敷衍。如果企业如此注重经验，专业技能，他们何不都招职业技术学校的学生呢？个人认为，大学，其目标或宗旨应该是培养高素质的综合性人才而非一技之长；大学是一个不断培养个人分析思维能力的场所。企业如此注重经

6、验，必会导致学生把重心转移到实习上来，而无视了整体素质的提高。经常也听毕业的学长学姐们说到，他们所从事的工作并不与专业和书本知识有直接关系，只要经过一段时间学习，谁都能做。确实，熟能生巧，我们在大学所应该做的是企业证明，展示自己的可塑性，而不是现在企业所强调的经验。此外，我相信一分耕耘，一分收获。企业在初期对员工投资的多少，直接影响着企业的收益，而且在培训中，员工能较好的了解企业，了解企业文化，使之以后能更好地融合到企业中去发挥协同作用。同时，这也能培养员工对企业的忠诚度。总之，转变当今企业的招聘观念十分必要，它关系着企业的自身开展和竞争力，关系着我国经济的健康开展。三、国有企业员工招聘存在的

7、问题一用人理念陈旧，机制不合理企业生存和开展的关键是人才。人才是最珍贵的财富，当今和未来的市场竞争不仅仅是技术、管理、资本的竞争，最本质、最根本的是人才的竞争。人才的竞争成为企业与企业、国家与国家竞争的焦点。然而，目前国有大中型企业普遍存在着人才流失严重、企业效益连年滑坡的现象。局部国企人才队伍出现了三个缺乏;和三个断层;，即：有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏；经营型、复合型的人才缺乏；人才年龄结构断层，有一定工作经验、较年轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖型的人才留不住；人才专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住。这种情况的出现，严重削弱了企业的竞

8、争力。如何招聘适宜的人才，是事关国有企业生死存亡的重大问题。1、国企的用人理念太陈旧，用人机制不合理，不完善。国企在选择人才的时候，通常只注重人才的学历、毕业院校及专业，而不注重人才对工作的重视度和实际操作能力。在用人理论方面许多国企存在这样的误区，他们认为学历高的人能力强，重点院校毕业生比一般院校的毕业生素质高，所以他们会选择高学历、名校毕业的人才，但国企也要为这些付出更高的人力本钱，从而又增加了国企的负担。殊不知国企的这种做法隐藏了很大的危机，那些高学历、名校的人本身有优越感，他们很容易对现有工作产生不满意感，认为英雄无用武之地;，在此工作岗位上难以充分发挥自己的才华，有了这样的想法他们肯

9、定不会发挥主观能动性，造成国企用人本钱加大，企业效益不佳的局面。2、国企还没有真正改变用人机制，更不知如何挖掘人才的潜能、发挥人才的积极主动性创造性。重要的是，国企还没有真正从人事管理转变到人力资源管理，依然对人才实行被动管理而不是主动开发，依然把人才当成一种工具而不是一种资源，不善于从整体上谋划人力资源的开发和利用，没有把人力资源开发作为长期的重要开展战略，不重视人才的继续教育，不懂的现代企业最注重的团队精神，而往往拘泥于个人作用的发挥。不少国有企业的用人机制存在着论资排辈现象，资格老才有时机晋升提拔，而不是唯能、唯贤;，人才在这种压抑的环境下纷纷跳槽;，造成人力资源的浪费。二招聘标准不合理

10、、手段不科学国内企业往往过分看重面试中的表现，以为可以一面定乾坤;。被选中的人往往是简历特别辉煌、行为举止得体、言谈口齿伶俐、理论一套一套的好人;。招到后就像检到一件活宝似地兴高采烈;，用几天后发现不能按时完成简单的任务，就大失所望;。三五个月后发现做一单丢一单，连老的大客户都丢了，就只有叫苦不迭;的份了。这些好人;只是些纸上谈兵的赵括，真正的销售冠军可能没那么循规蹈矩、绅士风度、能言善辩，他们象狮子一样，外表上睡眼惺松，一旦发现真正的猎物就会爆发出惊人的能量。很多国有企业不管招什么职位，一概要求本科学历和5年以上工作经验，似乎优秀人才就是一个学历和一段长时间的经历。但是工作10年的失败者不一

11、定比干劲十足的年轻人带来的效益大，本科生不一定比专科生更适合于企业的工作。假设习惯性的加上与工作看似有关而实际无关;的条件，也无意地将一大批优秀人才让给了竞争对手。招聘手段是否科学，原那么是否灵活、有效，同样关系到国有企业招聘工作的质量问题。目前，比拟盛行的招聘手段有广告、职业介绍、校园、猎头公司、亲友引荐、网络招聘等。这些都不是万能，各自都存在着利弊，企业在实施时不能盲目追随时代大潮，而应根据企业具体情况来定夺。譬如，猎头招聘更能在较短的时间内找到高素质、深资历、符合企业急需的人才。诚然，猎头公司在发现人才方面需要投入大量人力、时间去寻找，因而收费很高，不适宜于中小型国有企业。三招聘人员非专

12、业化企业在实施招聘过程中，应聘人员是与企业的招聘人员接触而不是与企业接触。在其对企业了解甚少的情况下，应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断企业的一些情况，评价企业组织，推论该企业的形象，进而决定是否选择于它，这样就影响了企业招聘的质量。因此，招聘人员的选择、搭配和组织是一项非常重要的工作，同时也是一门艺术。但是企业在招聘员工时往往忽略面试人员的综合素质，主要表现为：1、招聘准备工作缺乏，没有认真分析应聘者的背景资料并提出针对性的问题。2、面试提问主观随意，提问缺乏明确的中心方面，想问什么就问什么，不利于系统考察应聘者真实水平。四、对策与建议一正确理解企业人才概念，树立招聘

13、工作的人才观企业效益的最终成果是一个群体效应，是通过企业的经营管理，技术开发，生产等不同功能的各个方面共同努力而表达出来的，是企业各种不同类型人才作用的综合反映。因此，企业应当树立人无完人;的人才观，不过于求全，而注重其一技之长，并以其特长能否满足企业要求为准。同时，由于国有企业自身内部各方面的功能、作用不同，对人才的要求也不同。如经营管理要求知识面宽，并具有一定的经验；技术研究开发要求专业素质高，有技术之长；生产组织注重的是实际组织和管理能力。因而企业应当树立才分长短;的观念，全面理解企业人才，而不能单纯地注重学历，将学历，经验作为人才衡量的唯一尺度。另外，在衡量人才时，除专长，能力外，还应

14、看其内在的标准，即德，那何为德呢，简单地说就是愿为企业效力，具有较强的事业心，责任感，愿为企业之所用，反之，我们不能将其视为人才。二进一步明确标准，尽量使渠道灵活多样为了提高招聘质量，吸引高素质、适合空缺工作岗位要求的人才，防止出现人才高消费，招聘人员在招聘前应对空缺岗位进行职责分析，确定职位的责任、内容、操作规程及职位对胜任人员的素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。确定空缺职位的职责，可以通过观察，和在职人员的面谈，也可以通过职责范围专家列举什么样的雇员在该岗位上效率高，什么样的雇员效率低，根据职务标准确定a、b、c三等选聘标准。a标准那么可以放松，并

15、根据企业不同的情况，选择相应的策略。譬如，企业需要招聘比拟重要的工作岗位上的任职者，要求员工素质较高，应采取高门槛策略;，即只引用a标准；如果劳动力市场供应形势紧张，企业也缺乏足够的招聘费用，需招聘工作人员的岗位对于企业不是十分重要，那么应采取低门槛策略;，即b、c等标准可以放松。对于工作经验的要求企业也应灵活运用，空缺岗位是否需要经验在于学习所需技能的难度和时间，有些技能在工作中容易学到的话，就不一定要把那些缺乏经验和培训的求职者立即淘汰。因此，在确定选聘标准时，不能太高，也不能过于盲目。在选择招聘渠道时，要考虑到每种招聘渠道都是有利有弊，但要做到合理使用人才，尊重人才，留住人才就应当优先从

16、内部选拔人才，即通过内部晋升或选拔。同时，在选择外部招聘时，要根据企业开展阶段，人才市场发育状况，需求状况，招聘预算费用等。譬如，初创企业可以选择人才市场招聘和广告招聘为宜，同时瞄准校园招聘，还可以辅以熟人介绍，委托猎头公司招聘以及常年进行求职者登记。三加强招聘队伍的选择和培养，强调招聘工作人员的自身素养招聘队伍是企业的一面广告，代表着企业的形象。同时其个性特点、个人修养、能力层次往往影响到优秀人员应聘该企业的决心，决定着招聘质量。招聘人员需要诚恳、热情、友好而富有同情心，同时需要对本企业很熟悉，言行举止要能代表企业的形象。所以企业在安排招聘工作时，应针对应聘人员的心理特点，通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次，使其合理搭配，形成理想的层次分布，全面提高人事人员的综合素质，增加对应聘人员的吸引力。另外，适宜的招聘工作人员不是天生的，企业需要对其进行全面的培训。培训内容有：仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘渠道、招聘的流程等。同时对招聘人员的组织方式有3种：一是集中式，即专门的招聘部门如人力资源部的招聘组；二是分散式，即各部门自己的招聘人员；三是联合方式，即各部门拥有自己招聘人员的同时，也有一个强有力的中心招聘机构存在