企业战略-供应链和虚拟企业的异同与转化

1、.：.； 文档资源摘要：供应链管理和虚拟企业是曾经在世界范围所采用的概念。供应链管理是一种集成的管理思想，从战略上整体地整合供应商和顾客。虚拟企业是一种动态的暂时组织方式，不同的企业为了开辟商业机遇而经过协作弥补本身竞争力的缺乏。这篇文章讨论比较了供应链从供应链管理的角度和虚拟企业的类似点和缺乏，并且从实际上提出了二者转化的能够性。关键词：供应链 虚拟企业 供应链管理 转化 越来越多的公司认识到本人不是一座孤岛，而是相互联络的世界的一部分。因此，协作的概念快速的出现。Camarinha-Matos & Afsarmanesh (1999)强调，现代消费领域的一个明显的趋势就是，制造过程不能够由

2、一个单独的公司完成；但是，一个公司如今仅仅被看作是整个消费周期的既定价值链的一个节点制造链的一个步骤。因此，假设公司希望在全球市场上生长或在全球市场中坚持可继续的盈利的位置，必需有效的结合或构成公司联盟。从这个角度讲，供应链管理和虚拟企业的概念满足了目前的需求，供应链管理要求公司必需基于供应商和顾客界定他们的竞争战略。而虚拟企业(VE)是一组企业的动态暂时组织或联盟，经过结合的本钱与技术，开辟快速变化的市场。这篇文章将描画供应链和虚拟企业的关系，分析他们的类似点和不同。 供应链 根据Lee & Billington (1993)，供应链是一种功能网络模型，由原资料、零部件供应商、产品的制造商、

3、分销商和零售商到最终用户的价值链组成，完成由顾客需求开场到提供应顾客所需的产品与效力的整个过程。供应链管理(Supply Chain Management，SCM)是一种集成的管理思想与方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的方案和控制等职能，使供应链上各个企业所分担的采购、消费、分销和销售的职能成为一个协调开展的有机体(Ballou, 1999)。供应链管理思想是科学技术高度兴隆的条件下产生的现代管理理念，它以整个链为出发点而不是以某个或某几个组织为出发点，以整体的效率提高、本钱降低、资源配置合理等为最终目的。 实际中，供应链管理面临着严峻的竞争环境，这主要是由于全球经济一体化进程中的

4、妨碍和新的竞争规那么的出现，如引进新的壁垒和竞争规范，包括定制化的产品，环境的问题，以更低的价钱和更快的速度进展产品开发和传送。这些高度竞争的市场环境要求公司更关注中心，同时在整个产品需求链上开展和坚持独特的个性。人们试图简化供应链和提高供应链的效率，不断的实际。根据Pires(2000)，以下的实际活动曾经带来了良好的效果，例如：重新构造和稳定供应商和采购商的关系，并行设计、开发产品，集成供应链管理包括制定和整体供应链现状和目的一致的公司的竞争战略和绩效目的，延迟消费等。 虚拟企业 1991年美国学者Preiss、Goldman和Nagel协作完成了一份题为的研讨报告。该报告指出：在市场变化

5、加快、全球性竞争日益猛烈的情况下，单个企业仅仅依托本人内部资源的整合已难以满足快速变化的市场需求。该报告初次提出了虚拟企业的概念。1993年Byrne指出虚拟企业是多个企业快速构成的、暂时的公司联盟，以把握快速变化的机遇。因此，我们将虚拟企业定义为一些相互独立的业务过程或企业等多个同伴组成的暂时性联盟，每一个同伴各自在诸如设计、制造、分销等领域为联盟奉献出本人的中心才干，并相互结合起来实现技艺共享和本钱分担，以把握快速变化的市场机遇。 虚拟企业站在企业之上的角度，专注于产品的消费、销售及供应。摆脱了传统企业的内部事务如人事、行政、财务、福利等的烦扰；虚拟企业能紧抓瞬间即逝的市场机遇，将本来分散

6、的技术资源、人力资源和管理资源快速有效地集成虚拟企业。特点可概括如下： 方式灵敏、构造简单、构造快捷。虚拟企业没有复杂的行政管理机构，成员企业的位置平等，没有隶属关系，组织构造简单；紧抓机遇、快速呼应市场。市场机遇产生，虚拟企业那么应及时组建；一旦市场机遇消逝那么解散；充分协作、战略同盟、联手竞争。虚拟企业一切成员充分协作，在战略上组成一个同盟，联手应付能够面临的各种竞争和机遇把握；技术支持。虚拟企业技术平台要具有兼容性，即纳入虚拟企业网络的各成员应该具备相应的网络根底设备和网络通讯技术才干，以保证网络结点之间的有效沟通；关注中心竞争力。虚拟企业是把义务分成相关的独立模块，让具有技术优势的成员

7、企业承当相应模块，构成整个企业价值链的模块。 比较 供应链和虚拟企业等企业网络可以被看做是位于市场买卖和层级组织之间的各种协作关系的延续一致体。市场是由两个买卖方之间的根本市场买卖构成的，完成了一次简单的市场买卖后，各方没有义务继续原来的商业活动。一个典型的层级组织就是一切的买卖方属于一个集合体的组织。虚拟企业更接近于市场，供应链更接近于层级组织。它们都是用来指企业与企业之间的协作同伴关系(即企业组织方式)，为了满足市场需求，不同的独立公司协作分享各自的竞争力和资源。我们将从以下几个方面分析供应链和虚拟企业的不同。 运营目的不同。供应链是要完成由顾客需求开场到提供应顾客所需的产品与效力的整个过

8、程，因此，产品与效力的最终消费者对本钱、质量、效力等要求，应该成为供应链中的一切参与者共同的绩效目的，而虚拟企业是要经过各种方式来借用企业外部力量，对企业外部的资源优势进展整合，实现聚变，发明出超凡的竞争优势，以实现快速呼应市场机遇的快速配套为目的。 组织构造不同。虚拟企业是为了某种经济目的而由一些独立的经济实体组织起来的暂时性的动态联盟，没有固定的组织构造和组织层次。任何一个经济实体都可根据虚拟企业的开展阶段或其他的缘由，经过协商参与或分开“虚拟企业。而供应链是比较稳定的、建立在互置信任的根底上的长期协作关系，具有固定的组织构造。供应链的一个重要的特点就是贯穿于现存价值链中的经过长期协作构成

9、的信任和相互依赖的关系。 协调。供应链通常是由一个价值链中有优势的协作同伴或主要的企业来担任协调整个价值链的活动，相反，虽然虚拟企业有一个中心企业或经纪人，但是各协作企业都是积极地参与协商处理整体的规划和运转。 继续时间。供应链上的协作同伴会签署长期的协作合同，而合约对于虚拟企业只是一个简单的方式，真正的合约是建立在互置信任的根底上的。虚拟企业成立、运营和解散都是根据商业机遇和市场需求的，供应链那么是为了开辟更多的市场机遇形生长期的战略联盟。 参与。由于虚拟企业暂时性的性质，一个虚拟企业的成员也可以同时参与几个供应链，但是供应链具有排他性，因此通常一个公司集中力量在一个供应链上。 产品生命周期

10、的适用性。供应链和虚拟企业的不同之处用传统的产品的生命周期来了解，即引进、生长、成熟和退出市场。虚拟企业是建立在开辟市场机遇而开场一个工程，通常在产品的生命周期的第一阶段是非常有效的。虚拟企业能紧抓瞬间即逝的市场机遇，将本来分散的技术资源、人力资源和管理资源快速有效地集成。供应链的组织类型更适宜于曾经建立好的市场产品生命周期的其他阶段，可以为产品提供继续的竞争力和发明力。 产业创新的速度。假设一个产业部门的生存依托创新，那么最适宜的组织方式就是虚拟企业，由于虚拟企业具备的柔性和矫捷性的特点，是产品开展过程中的关键要素。另一方面，产品的创新越来越依赖于更多力量的配合。相反，供应链通常适宜于更普通

11、程度的创新速度至少产品开展中的速度，因此供应链更适宜于更加稳定和传统的商品。 转变 虚拟企业的转变 虚拟企业有产生、运营和解散的生命周期。因此，市场机遇的开辟义务完成以后，协作关系宣告解散。除了这种选择，在最初的机遇终了之后其它的时机能够会出现：另外一种情形，当新的市场时机或顾客订单与最初的一样时，虚拟企业将不会解散，但是为了更好地顺应新的市场机遇，虚拟企业的组织构造、一个或更多的协作同伴将会发生改动。其他能够出现的情况，最初的虚拟企业完成开辟一个“罅隙市场机遇后，就组建一个新的实体公司专注于这个市场。即虚拟企业被一个单独的公司替代。同时，最初的虚拟企业协作同伴关系完全符合供应链的特点，构成稳

12、定的基于合同的供应链。 供应链和虚拟企业相互转变时必需思索到二者有不同的管理要求。为了获得最好的结果，一个根本的要求就是运用适宜的模型处置协作的详细方式。为了获得供应链构造，Evans et al. (1995)从供应链管理的角度提出一个有趣的模型，为从流程再造的概念到供应链管理提出来导轨。他提出这些公司曾经实行集成化供应链管理，完成了BPR的途径，完成了内部流程内部供应链的重新构建。另一方面，这些公司希望，或者说不得不，把流程再造沿着供应链管理的途径扩展到本身组织的界限，实现他们供应商和客户包含在内的流程外部供应链再造。为了解释这个模型，Evans et al. (1995)假设供应链是满足

13、市场的关键。假设在一切虚拟的成员的内部流程曾经完成重新构建，那么虚拟性和虚拟企业类似是完全有效的。这里有一个假设的前提，就是经过BPR的方法完成，即经过许多系统的工具诸如流程再造等这种流程导向的方法，然后从根本上重新设计流程。这些技术是虚拟企业成员采取不同供应链构造，由于组织需求一个参考的根底完成流程再造，而BPR可以提供。这个根底可以被BPR和供应链管理的执行阶段了解，二者有一样的根底和前提条件，由于更多的案例阐明BPR不是全新的，而是一度覆盖在供应链管理下面。 供应链的转变 Christopher &Towill (2000)提出了一个适宜于供应链运作中的转变模型。这个转变的模型思索了四个阶段，第一阶段，产品驱动型的供应链是一种传统的刚性的供应链。在第二阶段中，供应链开场转向受市场驱动，逐渐向供应链管理的方法接近。第三阶段，市场成熟，需求多样化，供应链开场呈现矫捷的特征。这是一个中间的过程，而这之后的第四阶段，供应链将完全受顾客驱动的影响而呈现柔性的特点，此时供应链最后具有虚拟企业的全部特征。在一种极端的情形下，供应链可以完全转变为一个适宜特定的市场机遇的动态的暂时组织，具有一个虚拟企业的构造。比如，耐特公司的案例就是一个由传统的网球鞋供应链转变为一个虚拟企业。 制造领域的竞争曾经遍及全球，许多工业化的国家