浅析联合体项目总承包管理模式

1、 浅谈联合体项目的总承包管理模式我们一直羡慕一些国外知名的建筑承包商。面对激烈的竞争，我们常常可以合作共同承接一个项目。根据预先商定的各岗位负责人，派出管理人员，组成有效的管理团队，最终共享合力。获得的经济利益。在中国，强强联合、战略联盟、合作伙伴等术语经常出现在各种媒体和领导人宣传的战略规划中，确实有成功的例子，但更多的结果是这种“强强联手”的美好愿景优势互补在各自公司利益的拨通中逐渐淡出。是什么原因？可以说，我们的建筑市场竞争环境不规范，我们的管理和技术人员不够专业等等。这种分析是有道理的，但问题是我们怎样才能做得更好？我们可以尝试从一个中建联合体项目参与者的叙述中发现联合体总承包项目中存

2、在的问题，同时作为旁观者客观地思考。1. 为什么要团结随着国内建筑市场的发展，建筑单位之间的竞争日趋激烈。为提高竞争力，提高管理水平，降低成本，避免恶性竞争，实现强强联合，一种新型的工程承包模式联合体工程部随着中标和一些超大型重点工程的实施逐渐出现在人们面前项目。联合体项目，顾名思义，就是两个或两个以上项目建设管理公司共同参与项目的招投标、实施管理和竣工结算的项目。从上海环球大厦、央视新址等项目的中标中，可以充分体会到中国建筑集团牵头联合优势企业共同竞标所带来的经营成果。中建旗下的每个企业都有自己的优势在激烈的市场竞争中生存，但当各自面对一个体量大、技术复杂、管理混乱的项目时，往往发现自己的优

3、势并不能全部弥补。在缺乏方面，它无法与其他竞争对手保持距离。但是，当我们结合中建国际优秀的总承包管理理念、技术经验丰富的中建一局、超强钢结构施工设计能力的中建三局、人力调配、规划等全方位优势体现在机构、社会资源等方面的互补性，是任何国内竞争对手都无法撼动的。对于中标时确定的联合体项目，在中标后实际实施总承包管理模式的情况下，如何继续体现联合体的优势，是摆在我们面前的课题。关节容易出现的问题1.联合管理，谁说的不算数联合体项目部的最高现场权力往往是项目组。项目组由联合体各股东单位的代表组成。经常出现两种情况：一是为了所在股东单位的利益，与其他股东的代表意见不一致。提出的问题往往会导致一些有利于项

4、目整体利益的建议或意见得不到落实；另一种情况是股东代表提出提案后，没有人反对或直接通过，这往往会造成一些好的问题。该方案在漫长的一轮审批中失去了优势，降低了效率。2、组织架构和人员定位不明确因为在联合体项目成立初期，并没有确定项目的组织架构和人员定位。因此，项目立项后，项目部的组织架构和人员不断变化和补充，相关岗位和利益难以平衡，使得项目有时会出现多个负责人。领导、政令不一致、管理真空、权责不明确，严重影响了员工的工作情绪和工作效率。3、管理制度不完善项目各部门的工作职责和一些工作流程的制定原则没有事先确定，容易造成联合体成员派往项目部的人员按照各自制定的职责和流程工作。原有公司，在执行过程中

5、，为了维护各自公司的利益和意见，难以做到统一，不仅降低了工作效率，而且存在重复或遗漏；同时，由于项目部的管理大纲难以确定，项目部的管理没有依据。谁说的？谁有理谁胜谁负，花大量时间讨论，造成决策的随意性和盲目性；4、内部沟通机制不健全，项目运作缺乏透明度项目部的工作人员来自不同的股东单位，彼此不熟悉，互不信任，怕说错话，怕说错话，沟通少。同时，项目往往缺乏有效的纵向和横向沟通机制。暴露的问题未得到及时反馈，问题原因和结果未及时报告。往往“大事化小”，奖惩制度难以落实。5、总体目标分解不彻底，缺乏规划项目为实现总体工期、质量、安全和营业收入等目标所必需的分解工作，往往没有落实或者落实不够彻底。这一

6、直是建筑公司的弱点。压转分包的时间，具体的资源配置是否合理，相关流程的变化会产生什么影响，投入成本是否会增加等都没有仔细衡量和仔细检查。6、缺乏有效的创新和激励机制联合体项目总则都有独立的劳资制度，工资标准比较高，真正意义上的奖金比例很低。因此，不仅成本没有降低，也达不到应有的激励效果。同时，项目部还没有制定明确的创新效率考核激励制度（如员工考核、员工职业生涯规划、如何调动员工的主动性、创造力和自信心、自主价值等），所以它不能刺激这个项目。员工的工作主动性和工作积极性。七、考核体系不完善项目不可能对所有任务都进行量化评估，这就需要建立全方位的纵向横向评估机制和评估结果的相关反馈渠道。对评价不合

7、格或对公众反馈有问题的岗位负责人，必须坚决予以撤销或更换。目前的情况往往是基层员工有意见不敢发声，相关领导不了解情况或害怕得罪其他股东而置之不理。的。8、缺乏兼具勇气、远见、知识和管理敏锐度的项目和部门第一责任人作为一名优秀的项目（部门）经理，尤其是在联合项目中，更应该是一个富有个性特征的人，能够兼具勇气、远见、知识和管理头脑。作为每项工作的第一责任人，他应该是一个既坚持原则又能听取各方意见的人。来联合体项目担任某些职务的，以前是各个股东单位的各级经理。他们都有自己熟悉的经历，下意识地认为自己的管理方法是正确的，而且往往很容易看到别人。犯了错误或缺点，却看不到别人好的一面和行之有效的方法，开放

8、的心态和清醒的头脑是必要的，但我们缺乏这样的管理者。问题在所难免，我们要直面问题，解决问题，这样才能进步，企业才能发展。3.联合是一个系统工程（一）筹备阶段的规划联合实施工程是一项系统工程。要想真正达到联合的效果，达到优势互补和1+12的目标，就需要从项目准备阶段开始规划，总结几个联合项目的经验和教训。我们认为，合资项目实施前，各方应首先明确以下事项：1、签署联合体协议：在项目筹备阶段，联合体成员应就共同项目出资比例、牵头方、联合体成员的责任和义务、联合体各方的项目代表签署协议。2、确定联合体管理团队的成员及各成员的内部分工：在立项前，应根据双方签署的联合体协议中的要求组建联合体管理团队，团队

9、成员应确定，并明确每个成员的分工。代表联合体成员行使管理和决策权。3、确定项目责任制，明确项目人员组织架构：在设立项目部时，要明确项目责任制，确定项目负责人，合理高效的组织架构制定组织监督制度，达到责任与权利统一的目的。4、制定项目总体目标：在开始组建项目团队之前，需要制定项目成本目标、收益目标、质量目标、工期目标。通过对中标价的分析，确定材料采购成本、分包成本、管理费成本；通过确定的成本目标，制定项目的收益目标；通过对合同的分析和对业主的承诺，制定工程的质量目标和工期目标。5、确定联合体的管理流程，统一标准：由于联合体成员的管理制度和管理流程不尽相同，为避免项目实施阶段的多重管理、多重流程，

10、应在项目准备阶段成立。制定管理制度和管理流程，同时为避免项目部在执行过程中出现不一致，应制定统一的标准。6、编制项目管理大纲：联合体项目管理由联合体成员共同管理。同时，为避免出现多领导、不同政令的现象，联合体应共同确定领导，共同指定项目的第一责任人。并明确授权范围，制定项目管理大纲。项目管理大纲可以是联合体制定的项目管理原则和标准，如确定联署制、责任制、各部门职责、各部门工作范围、工作流程等项目和各部门。7、制定项目的考核目标和标准：在项目筹备阶段，联合体成员共同协商制定考核目标和考核办法，做到奖惩有据，奖惩有据。明确规定。做横向和纵向综合评估。8、确定项目管理关键人员并签署责任书：项目管理中

11、的“人”因素极为重要，因为项目中的所有活动都是由人来执行的。项目经理的素质、专业技能、综合管理水平和能力对项目的成败起着至关重要的作用。其中，项目第一责任人、各部门第一责任人更为重要。他们不仅具备全面的项目管理知识和良好的工作业绩，而且具备良好的管理技能、良好的个人能力和优秀的人格。项目主要管理人员人选名单确定后，由联合体管理团队成员确定。确定的人员可以与他们签订目标责任书，分解目标。9、确定合理的薪酬体系和后勤保障措施：解决各单位员工的不同困难，消除后顾之忧，能够全身心投入工作。（二）实施阶段的管理项目进入实施阶段后，对于实施阶段的管理，联合项目部应特别注意并落实以下重要事项：1、计划管理：

12、现在很多新建的建筑公司越来越重视计划管理在项目实施中的重要性，但一些老建筑公司往往习惯于依赖主观经验而忽视计划管理。当这两家理念完全不同的公司组成联合体时，往往会在项目实施的方向上存在差异，这取决于哪个势力占主导地位。但无论如何，从现代项目管理的角度来看，我们还是要强调计划管理的重要性。项目计划是项目实施的关键和基础，对项目的成败起着至关重要的作用。它可以指导项目的实施和进展。项目控制，成本控制，激励项目团队。因此，在联合体项目的实施中，无论改变一方的观念多么困难，都应特别坚持和强调项目的计划管理。2、目标分解管理：联合体项目的实施应以项目预期目标的实现为基础，避免出现不同目标的现象。联合体制

13、定项目目标后，项目部将其分解落实到具体实施者，并将项目目标告知所有项目人员。3、组织管理：在联合体项目管理中必须提前明确项目角色和职责，否则容易造成同一工作无人负责，互相推卸责任，最终影响项目的实现目标。为了每项工作能够顺利进行，需要将每项工作分配给特定的个人（或部门），明确不同个人（或部门）在这项工作中的职责，而每项工作只能有一个独特的负责人（或部门）。同时，由于角色和职责可能会随着时间而改变，这种关系需要在结果中明确。另外，由于项目工作中的人员来自联合体内部不同的单位，对人员的需求可能不是很连续也不是很均衡，无计划或不合理的人员配置很容易造成人力资源的浪费、时间的浪费和因此，在项目实施初期

14、，应制定详细可行的人员配备管理计划，合理配置人力资源，节约项目成本，提高项目运行效率。4、过程控制：合理安排项目进度，有效利用项目资源，确保项目按时完成，降低项目成本。通过在项目管理中运用工作分解结构、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术，可以尽快制定项目的任务构成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和关键资源，确保项目顺利实施，有效降低项目成本。5、沟通与协调：一个组织内良好的沟通与协调是保证组织目标顺利实现的重要关键因素。项目部在各部门之间、部门内部人员之间，还很难做到良好的沟通协调。对于由不同文化背景的人员组成的企业和财团项

15、目部来说，项目实施过程中的沟通协调更加困难，也更加重要。6、强化联合体项目部成员的团队意识，形成项目凝聚力：任何项目都必须有一个团结协作的项目团队才能成功。由于联合体项目的成员来自不同的单位，很难形成项目的凝聚力。因此，作为联合体的管理者，要从上到下加强员工“忘记我从哪里来，牢记我现在的职责”，让所有项目人员清醒地认识到“我们现在是一个目标一致的团队”和共同的使命。只有齐心协力，才能同时实现项目目标和个人价值。7、绩效考核和激励机制的公开性和公平性：在联合体项目实施过程中，由于管理者的习惯性和潜意识“偏偏”，绩效考核和激励经常出现不公平、不公正，导致心理员工之间的不适。平衡，影响工作。因此，在

16、联合体项目实施过程中，应特别注意按照既定的绩效考核标准和激励原则，对不同人员的劳动强度、个人能力、工作态度、专业知识等进行综合评价，做到公平公开。保持透明，没有任何偏袒或蔑视。对不合格或者不适合某一岗位的，必须坚决开除。8、注重项目总结和项目积累：项目总结应包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。联合体项目的技术经验和管理经验应该是联合体各方的财富。根据项目人员的能力和特点，在项目的各个阶段安排专人进行总结。最终结果由联合体项目部得出。也是全体股东单位共有的，也是提升中建品牌竞争力的重要砝码。四、思维意识的结合财团承接的项目普遍具有其独特的政治和经济影响力，受到世界的关注和舆论的监督。制定

17、的目标和指标高标准。为了达到优势互补的联合效应，思想上必须统一。联合体的优势与劣势、统一与差异并存。每个来联合体项目工作的人，首先要在心态上做出调整，其次要统一管理方式。只有良好的沟通，才能形成一个团结的团队，朝着同一个目标努力。但是，如何在不冲突的情况下，在联合体中合理地整合这些优势，解决分歧，获得相对统一稳定的管理结构，这是联合体项目管理中需要解决的问题。在上面提到的优势中，我们都会在工作中互相感染，互相学习。通过一两次工作上的合作，我们会就各自的优势达成一致。作为各级领导，我们可以利用这一点来引导大家相互交流。找到你的长处，弥补你的短处。部门内的每个专业组都是一个由主管和工程师组成的小组，他们之间的相互信任和协作意识也是不容忽视的问题。每个人都应该有“出现的任何问题都是专业组团队的问题、部门团队的问题、项目组的问题”的意识，才能把问题用在最有效和高效的方式。经济手段。在项目的日常工作中，只有更多的沟通，才能逐渐建立起相互信任，更加注重彼此的优势，工作中的相互配合和默契才会更好。以便找到更好的解决问题的方法。通过项目或部门管理手册的形式定期检索，将这些好的管理方法固化下来，用于以后的管理，达到共同进步的目的。总而言之，为了体现联合体项目管理模式的优势，需要形成优势互补。为此，我们必须选择具有管理能力、技术经验和社会资源的各类人才组成团队。他们全神贯注于日常