世界知名网络设备制造商

1、世界知名网络设备制造商身处数字时代的最大幸福是：伴随着一日千里的技术演进，我们的生活质 量也在与时俱进。网络环境的巨变即是一个最佳例子，比起几年前，时下的 Internet简直是焕然一新，除了多姿多彩的内容、交流和界面亦因多媒体应用而 变得五光十色起来。当然，驾驭着宽带快马驰骋也比牵着“小猫”溜达要惬意 多啦！然而，要问起这都该归功于谁，一般人是毫无概念的，对于网络设备的 认识也很可能仅是网卡或ADSL。其实，不论是浏览网页都慢吞吞的以前，还是 可以随心所欲地在网上看大片、玩视频、打游戏的现在，一切信息流都是通过 那些看不见的交换机和路由器等网络设备来传送的。整个令人遐想联翩的网络 前景能否尽

2、快实现，很大程度上也取决于那些世界级的网络设备制造商的表现。长袖善舞的大象Cisco、擅长突击的迅捷之豹Juniper、正自中国的黑马华为， 3Com、北电、阿尔卡特这些名字虽然不及微软、Intel响亮，但实力和影响 力却绝对与桌面平台的统治者们有得一拼。比如，光是一个美国的电信领域其 市场总值就超过7500亿美元，而Cisco也曾超越微软登上全球公司市值第一的 宝座一一梅特卡夫法则告诉我们，网络的价值等于其连接点的平方。网络上联 网的终端越多，每个节的价值就越大，这使得网络的扩张以指数级的速度不断 放大，内涵也日渐深邃。一个清晰的景象是：纯PC时代已接近尾声，而由各种 设备和平台，无线和有线

3、所共同构筑的一个无缝网络时代才刚刚拉开序幕。会跳舞的大象Cisco一段传奇史40Gbps的传输速率等于什么一一瞬间传输上亿本图书的资料数据，同步接 通30亿个电话2004年5月亮相的超级路由器CRS-1抑或只是给用户带来 甜蜜的奢侈品？然而，不论其超过现行任何主流标准四倍的能力是否真能如迅 驰般引爆应用，但这次耗时4年，投资达5亿美元的全力一击都充分展示了思 科的实力和特质。思科与微软有着诸多的相似之处，同样多的现金流和强烈的扩张欲，同样 危险而富于侵略性，同样坚持技术至上。不过，与微软那种惹眼的敏锐气质不 同，思科更懂得无声无息地去碾碎对 巨象般坚定而无情。这一头长袖善 舞的“大象”，长于全

4、方位出击，政治外交也八面玲珑，10年间近百起成功并购 案和统治性的市场地位都几乎没有带来任何反垄断方面的麻烦。说到世界 高科技产业圣地，首屈一指的当然是位于美国加利福利亚的硅 谷，而提及硅谷，人们就会想到孕育它的斯坦福大学，与HP样，思科也是从 斯坦福大学开始的，它的故事，也就是路由器的故事。在思科的世界首台千兆位路由器亮相以前，一封发到隔壁房间的电邮，也 许要先在远方不知什么地方的服务器上乱窜一气后才能送达目的地。路由器就 相当于一个中转枢纽站，用次序和规则结束了那种混乱局面，它由斯坦福大学 计算机系的波塞克(Leonard Bosack)和罗娜(Sandy Lerner)教授夫妇成功开 发

5、。1984年，他们以“旧金山”单词的末尾两个音节为名成立了 Cisco公司， 并于1986年3月推出成型产品AGS网关服务器(第一款多协议路由器)。其推 出的时机堪称绝佳。次年，美国国会决定将“ ARPANet”网转为民用，这个后 来发展成为Internet的网络几乎完全是用思科的路由器构建的。网络硬件的特殊 性和富于进取的策略比如每年数十亿的研究和开发投入，使思科的设备赢 得了极高的市场占有率。从1990年到2003年，这种叠加优势令其营业收和利润每年都保持了 40% 的增幅。现在，路由器已经成了互联网最实质的构件和核心。Cisco的所有路由 器都是使用IOS (Internetwork O

6、perating System )操作系统，而数据显示，目前 全球80%的数据流都会经过IOS,此外，拥有一个思科顶级认证CCIE就等于拥 有一个通行全球的金饭碗，以此种种足见Cisco之强势。平衡上升期(19881994)年轻的思科令人惊讶的二十年传奇之旅历经了三代领跑者和三个阶段。让 思科起跑的是波塞克夫妇；带领思科冲刺并赋予其鲜明个人气质的是钱伯斯； 而承前启后的则是莫里奇(John Morgridge)o莫里奇从1988年一直干到1994 年，上任的第二年，在其带领下思科首次在自己的路由器上实现了边缘网关协 议，莫里奇最成功的业绩当数操作公司1990年2月上市。在他任期内，思科员 工从

7、34人增加到了 2260人，营业收入从500万增至了 10亿，顺利地完成从启 动到加速的过渡。狂飙突进与风雨兼程的十年(19952004)偏执狂似乎天生就是充当数字英雄的料，他们通常敏锐、专注，且极富行 动力，一旦认准目标，就会以超强自信，直面外界压力，不达目的誓不罢休。 其中令人印象深刻的就有甲骨文已年届六十仍雄心不减要对仁科“霸王硬上弓” 的埃里森以及惠普的铁娘子卡莉。而领导着当今最大的高科技公司，自身却没 有任何技术背景的钱伯斯，更是一个偏执狂如何依靠领导艺术成功的最佳范例。 对于微软和思科这一类的IT奇迹，人们往往喜欢强调：“他们不过是在恰当的 时刻处在了恰当的位置”。或许如此！不过更

8、重要的应该是在正确的时间采 取正确的行动吧？无论是在互联网奔腾年代的高歌猛进，还是此后几年在整个 大寒潮环境中的顶风前进，可以确定的是没有铁伯斯就没有今日的思科！下面，就让我们通过解析令大象翩然起舞的四大核心战略，去认识铁伯斯 和他打造的“网络帝国”。将技术人性化虽然网络设备市场表面上技术气氛浓烈，但裨上他们的用户与其他领域的 用户毫无二致，并不特别关心采取何种技术和产品，而只是希望厂商能提供简 单、透明、可选及高性价比的解决方案。思科的早期领导高层从一开始就比任 何竞争对手更敏锐地理解到这种需求，在思科内部流传着一句话：“你永远不会 比你的客户更成功，我们的成功是建筑在客户成功的基础之上的，

9、假如客户失 败了，他们就不可能买更多思科的东西，我们也就没有成功可言”。在钱伯斯掌 舵后，这种不单是提供产品，还要帮助客户成功的“理念”，更是被提到一个夫 以复加的战略高度加以实施。首先是“整体解决”，比如对IOS的开发和升级， 往往只要在客户提出需要一种新功能或特性，就会被引入；其次是“投资保护”， 以经典机7200为例，换上一个NPE-G1组件就可以提升1倍的性能，思科产品 的通用与兼容性非常出色，新、旧设备间机箱、线卡大多可以通用，这意味着 用户的硬件投资可以实现最大的使用价值一一既能方便地升级，也能视需要把 旧设备向边缘网络转移。因此，思科的设备并不一定是最先进的，可是其产品、 营销、

10、软件及服务的组合优势却是最佳的。思科的人本价值观同样体现在对内部员工的关怀上。人们都知道微软有几 个亿万富翁，却没人注意思科的亿万富翁成了堆，这与它拥有一个独一无二的 全员期权制度有关。哪怕一个普通员工，干满一年在股权上的平均收益就有3 万美元。虽然现在股票期权的魅力已大不如前，思科物质激励体系与企业文化 方面对员工的向心力仍堪称出类拔萃，其并购公司中的离职率一向为业界最低。将自身网络化思科的主体客户群一直是企业用户，而对方关心的就是如何通过网络提高 生产力与降低成本。对此，思科就将自身打造成第一个用户为客户做最好的示 范。目前，思科90%以上的销售都是在网上完成的，而中国更是达到了 100%

11、。 在服务方面，相关的“思科在线”站点在全球拥有15万注册用户，每月的访问 量接近200万次，其中约70%的用户都可以通过网络和相关资料自行解决遇到 的问题。至于公司内部的运作，思科甚至已经进入随身办公和无纸办公的境界: 其85%的求职简历是通过网络收取的，66%的员工是通过互联网聘用的，后续 的培训和进修以及每个月被点击400多万次的内部员工通讯录同样是“在线进 行时”。同时，每个新员工都会配备一台笔记本电脑，IP电话的应用从员工手机 到800服务电话无处不在，在2003年，全面网络化的运营模式就为思科节省了 21亿多美元的成本，这个数字差不多是竞争对手Juniper同期利润的三倍成也萧何，

12、败也萧何电脑芯片中的晶体管的数量每18个月将翻一番，这条摩尔定律尽人皆知。 但相比之下很少有人留意，互联网流量翻一番的时间仅需6-9个月一一比一个新 一代路由器从设计到投入商用的周期还要短一一这意味着作为网络解决方案的 提供者，无论是在制定长期发展战略或者规划未来产品时，都需要具有既大胆 又冷静的想像力。因为前者是否能如期保持高速增长，直接决定了自身路由器 是否能适应日后市场的要求，如果太保守就无法供应所需，太激进的路线同样 会导致产品过于先进和昂贵而无法在市场立足。关键在于被称为“互联网先生” 的钱伯斯是个天生的乐观主义者，对网络前景的笃信更与热恋中的少女对心上 人一样虔诚。掌舵思科后他将思

13、科固有的超级进化论彻底付绪实施，为设备设 定更高标准的发展蓝图和更便于升级的模块化路线。随后网络的主要流量正从 文字转移到图片，继而变成声光无限的多媒体，全球范围内的基网建设也如雨 后春笋般新兴，在这种背景下，正是钱伯斯的乐观战略造就了思科的平步青云。1997年12000系列的辉煌成功正是对此的最佳诠释：它来自1995年钱伯斯 上任后的第一个超大型项目。功能和特性在当时应用环境中非常超前的12000 被很多人视为疯狂的赌博，连主设计者之一的加里伊普斯都认为只有世界上 最大的几家电信运营商才可能会购买，能销出上百台就很不错了。事实上，这 个系列的12000, 12400, 12800三代产品至今

14、已经售出将近30000台，正是这 些部署在全球数百家超级ISP网络中的设备构成了当今互联网的骨干动脉。然 而，在此后三年IT业寒冬中，钱伯斯和思科也为超级进化战略付出了高昂的代 价：裁员将近一万，注销了 20亿美元库存，砍掉五十多个产品线中的20%，削 减了 60%的供应商。总算不失风度地走出困境的钱伯斯却并未如分析家预测的 那样“痛定思痛”，CRS-1带着与当年12000毫无二致，甚至更富冲击力的激进 姿态再次出现在人们面前，只是不确定，往日荣光是否会再次重现并购一一思科扩张的法宝路由器是思科的世袭领地，当统治性的地位使纵深开拓这个市场已经失去 意义时，横向的扩张就势成必然。并购就成为了获取

15、新技术、新人才、新市场 的最佳捷径。现金流充足，股份高扬，加上周边领域可选择的目标众多，思科 可以说是坐拥“天时”与“地利”，当然，思科并购战略大获全胜的首要因素仍 然是“人和”一一钱伯斯。早在1993年其任运营副总裁时，就直接参与了思科 的第一次并购作战。时间是当年8月，目标是Crescendo, 家以太网设备公司。 回亿起当时情景，钱伯斯说，“我们不知道董事们将有什么瓜，因为按常理，高 科技兼并的效果往往并不理想。结果董事会却开了绿灯，这大概是思科历史上 最英明的决策”。任思科CEO两年后，钱伯斯已动用60亿美元收购了 19家公 司，当年65亿美元收入的40%是来自并购对象。并购是一门选择

16、合适目标、优化整合以及具有绅士风度的三者缺一不可的 艺术。而钱伯斯将这种艺术发挥到了极致，从Crescendo开始，经过陆续收购 Grand Junction Nashoba、Catalyst等厂商，他成功地为思科占领了第二块富饶 领地 至今占有全世界7成以上的交换机市场份额。同时，除了以上两大领域，家庭局域网、WLAN、SAN （存储局域网）、光 纤、IP语音、安全思科锁定的这六大扩张疆域无不是以并购铁骑为开路先锋的。比如，收购Linksys进军家庭网络等。而这些新领域也正在为思科帝国贡 献新的“资源”，以企业IP电话为例，其全球的销量达到400多万部，在美国已 经成为该领域的第四大厂商，在

17、中国的份额则达到了 70%，并且在近日攻陷澳 大利亚，使其成为思科在企业电话市场中占据首位的第一个地区。在这些新战 场，各种设备的关联性将令思科的组合优势再一次发挥决定性的作用，一个制 品可能就意味着大举入侵的开始。与微软的宏图伟略一样，思科的终极目标是编织一个无缝的网络，钱伯斯 说：“你将看到有线和无线商用网络，有线电缆和服务供应商网络以及互联网的 透明整合。它们将构成一个统一的“网络的网络”，让用户可以从全球任何地方， 通过任何设备访问”。当然，他没有说明的一点是一一这一切都将围绕着思科的 路由器和交换机为中心。不过，听上去确实很诱人，不是么？迅捷之豹Juniper公司全称：Juniper

18、 Networks总部地址：加利福利亚森尼维尔市CEO: Scott Kriens全球雇员：2800就在思科四面开拓新疆土之际，一个危险的对手却在思科大后方出现。来 自Infonettics的数据显示，2004年思科第三季度的核心路由器市场份额从2003 年同期的72%骤减到58%, Juniper则从20%猛升至36%。这头令思科寝食难 安的迅捷之豹正在迅速崛起！1996年的某一天，从施乐帕克中心单飞之后Pradeep Sindu带着自己的创业 项目走进了 Kleiner Perkins Caufield &Byers这对著名风险投资伙伴的办公室，双 方接触的结果是Juniper由此诞生。此

19、后的事实证明，同时也是Google投资者的 Kleiner Perking Caufield &Byers 确实慧眼独具，Pradeep Sindu 如今是 Juniper 的 首席技术官，他和现任CEO Scott Kriens 一起导演的骑士单枪匹马挑战巨龙的好 戏在过去两年高潮迭起。2004年第三季度斩获36 %的份额奇迹般地从长期被思科独自享用的“高端路由器蛋糕”上硬生生地切下一大块之后，Juniper信 心倍增，挥军直入企业路由市场，同时得到了 HP、IBM等巨头呼应的Infranet 超网战略也在紧锣密鼓地推进中。无论在其中哪条战线上取得实质性进展， Juniper都会从此真正拥有

20、与思科分庭抗礼的实力。专注+专心作为技术+风险资金的经典高科技投资案例，Juniper的成功很大程度上是源 自专注和精确的定位。从一开始Juniper就将运营商级的核心路由市场确定为惟 一重心，并始终坚持硬件集成。冗余化、模块化的路线，这种风格所打造出来 的高速而可靠的路由器，非常适合当时正在大兴土木的北美新兴运营商的现实需要。在迅速打开局面后，Juniper投入开发的资金始终保持在收的20%以上， 进一步抢先对手一个周期推出更先进的产品。在思科CRS-1推出之前一直占据 性能之王宝座的就是Juniper的T640,被其夺走大批“蛋糕后其中最“美味”的就是美国国防部投资数十亿美元升级其上百个最

21、大指挥中心间的通信系 统的Gig-Be （环球信息网格-带宽加容）合同，Juniper为该系统提供了价值约为 1亿美元的大型中央路由器一一T640成为思科所有高层和开发人员的噩梦，正 如思科管理人员表示：“T640是促使我们开发CRS-1的主要动力之一”。逆境中的坚定依靠此种“一不做、二不休”的坚定作风形成的良性供求循环，加上当时 市场的需求，被誉为剃刀般锋利的Juniper路由器遍布在全球25家最大运营商 的骨干网中。此外，思科太过强势的地位也是Juniper 一出现就大得人心的一个 关键因素。在Juniper出现之前，运营商都已经在期待一个新选择，更确切地说 是期待出现一个能打破一家独大沉

22、闷局面的“破坏分子”。在2001年前后信息 业整体低谷期，特别是世通、Qwest等大客户处境风雪交加时，Juniper的命运 一度随着风雨飘摇，2002年的亏损就高达1.2亿美元，不过一贯优异的研发表 现和健康运营状态最终帮Juniper度过了难关，近两年的强劲表现更令其股票在 投资者追捧下由2002年底的4美元多，狂飙到2004初的27美元多，市盈率一 度高达200,令思科同期的30相形见拙。Juniper在2004年扬眉吐气地动用35 亿美元“股票钱”，将NetScreen Technologies并购，从而取得了向企业市场推进 的捷径，这宗并购案与其后J-系列路由的发布可谓交相辉映，同时

23、也令Juniper在安全网络市场的地位更加巩固。逐鹿中原在部署IPv6网并将在全球掀起新一轮基网建设大潮之际，拥有世界最大IP 人力资源的中国将注定是思科与Juniper激战的大舞台。在中国，Juniper设立专 攻企业路由技术，准备持续投资3亿美金的北京研发中心；2004年12月25日， 我国第二代“教育和科研计算机网”使用思科CRS-1，在距离422km的北京和 天津之间成功地实现了速度高达40Gbps的IP高速网络连接实验。不过比较起 来，Juniper的胜利绝对更有价值 在对中国电信预计投资13亿巨资打造的下 一代IP骨干网CN2的相关超级订单争夺中，Juniper从思科、上海贝尔阿尔

24、卡 特等对手中脱颖而出，被指定独家为中国全国范围内的骨干网和南方八省骨干 网提供路由器，具体平台为T640、T320、M320等，联想到在新加坡和韩国的 突破，看来继续保持在北美领先的同时，Juniper在亚太市场也正在进入角色。英国有句古语叫“现实占有，败一胜九”。思科长期沉淀下来的优势和上佳 的运作是如此明显。虽然Juniper战绩夺目，但寄望它能很快对抗思科是不现实 的，无论是产品从核心网络延伸到边缘要面对的兼容性难题，还是高层从专注 高端到多元化发展要面对的艰巨挑战 Juniper未来的路都很漫长。老牌雄狮Nortel与思科和J uniper这些平步青云的新兴贵族相比，Norte l堪

25、称家世显赫，成 名已久，不过这些“过去”的好时光都是“曾经拥有”而未能“天长地久”。如 今，面对虎视眈眈、伺机而动的强大对手们，背负着光纤交换机这个沉重包袱 的Nortel似乎进退两难 当然，说不定什么时候这个包袱也会变成宝箱 当人们提及一个公司用到“曾经”这个词时，那就意味着这个公司一定是 在其领域有着辉煌的过去而现景而已判若云泥，北电的情况即是如此。这个横 跨整个20世纪的百年企业几乎经历了电信/网络业所有的大喜大悲一一从萌芽 初生到灵火如荼，从风和日丽到寒风刺骨特别是在互联网的游乐园里，命运的过山车一度把这头雄狮带到了那个镀金年代的顶峰:世纪之交的2000年底， 北电全球雇员超过9.4万

26、，市值高达2670亿美元。然而，还来不及好好领略一 下峰顶的无限风光，转眼间就在信息业寒潮中由云端栽进泥沼，一年之内裁员 近半，身价更是狂跌到160亿。体验了从浪尖到谷底自由落体的刺激后，近几年北电差不多就是靠着减员 和放弃业务领域得以在“过冬”的同时保持核心竞争力。眼看好不容易3G、NGN、 VoIP等重心市场发展态势明朗，有望重整雄风时，却又在2004年爆出虚报盈利 的财务事件，直到日前才公布了业绩大幅缩水的财报。一方面在主攻市场仍保 持着高度的竞争力，另一方面财务状况、高层管理等运营层次存在着种种不确 定因素一一眼下，以华尔街、穆迪，或是独立投资者的角度观察，北电今后两 年的光景科比一道

27、高等数学题还复杂一一是被思科收购？还是在即将到来的下 一代网络建设的春天里获得新生？这个答案，我们只有去这头老狮子曲折悠远 的往日岁月和扑朔迷离的现状中找寻线索了。春天、夏天一一电子、电信从某种意义上说，北电是和电话一起诞生的。1874年，亚历山大贝尔在 安大略省的布兰特福德发明了世界首部电话机，国家贝尔公司和加拿大贝尔电 话公司分别拥有在美国和加拿大的该项专利权，掌握加拿大许可权的就是贝尔 的父亲。1886年，位于蒙特利尔的制造工厂生产了该部门的第一部电话交换机。1895年，由老贝尔创建、加拿大贝尔公司控股的北方电子制造有限公司(Northern Electric and Manufactu

28、ring Company Limited)成立，标志着北电的百年历程正式 拉开序幕。从诞生直到1976年更名为北方电讯有限公司(Northern Telecom Limited)， 以及正式宣布进入数字式电话市场这段时间，北电的产品线集中于电子领域， 而且纷繁芜杂。诸如初成立时推出的名为No 3. Signal Box的火警系统，1915年 为一次大战生产的便携式单线电报交换机、1937年开发的具备现今集团电话雏 形的“205”电话等。1949年是对北电意义非凡的一年一一母贝尔公司被美国司 法部拆分，从此独立的北电在技术开发上脱缰疾进，比如实现钮式电话拨号和 不同城市间直拨、采用光电晶体管的机

29、电交换技术等。1969年的SP-1交换系统， 都为北电日后在光电交换机领域的成就奠定了基础。从1976年到1997年，作为一家主要提供电信设备的制造商，北电充分把 握了全美刚从AT&T独立的各运营商之间竞争激烈的形势，在电信交换机市场 攻城略地，成长为一家雇员19000人的超大型公司，进而在当时掌门Paul G. Stern 的带领下扩张到包括中国在内的全球市场一一实际上北电是最早进入国内的跨 国企业之一，中国第一个全国性公用分组数据交换网CHINAPAC就是以北电的 DPN-100为骨干交换机。1995年，北电百岁生日时将自己的名字更改为缩写的Nortel，预示着其对 网络市场的锐竟进取。不

30、过与此相比，1997年约翰罗世杰(John Roth)当家 作主的影响来得更具“颠覆性”，正是这位1969年即以工程师身份任职北电的 进攻狂人加技术狂人将激进的DNA注入到一家习惯按部就班的传统公司的基因中，造就了北电此后的荣耀和失落。金秋和严冬一一光网络“很多人喜欢防御，而我却喜欢进攻”，罗世杰在1997年接任北电CEO时 如是说。他将言语付诸实践的行动日后被当成一个悲喜剧来描绘 清节由10G 光交换机，一丁点甜蜜和大把大把的痛苦所组成。当时，2.5G被认为是光纤交 换的极限，该市场在朗讯的统治下风平浪静。罗世杰却不以为然，上任伊始他 就将北电一年前开始在光领域的动作提升至核心战略，暗中全力

31、推进研发。在 打造生产链的同时不断出击，先后将 Aptis、BAY、Cambrian CoreTek、Xros 等多家公司并入旗下。这种努力的结果是，一向被视为电信设备制造商的北电 突然成为有能力提供全线解决方案的网络系统公司。而其10G光交换机的受欢 迎程度更是让掉以轻心的朗讯高层像眼睛上被痛击了一拳一一带着大笔的钞票 和对带宽的狂热追求，无数新兴的运营商排队购买北电的产品。“10G革命”之 后，喧宾已然变成主宰者，2000年，北电逾300亿美元的营业收入占据光纤市 场的半壁河山，排名第二的朗讯的市场份额差不多只有其三分之一。然而，灿烂的丰收季节转瞬即逝2000年，在北电员工强大购买力的刺

32、激下，渥太华的房价也火爆无比，买房的人要半夜排队拿号，有了号才有资格 选一处地皮然而，就在一年后，网上到处都打出广告，上面写着：“Layoffhouse for sale”（因遭解雇而卖房）。想像一下：一个面包师发明了一种超受欢迎 的苹果派，每天来买的小孩一队接一对，订单也一叠接一叠。于是面包师想， 好吧，让我卷起袖子来大干一场。于是进苹果、请伙计、苹果派飞快地出炉堆 满仓库，一切顺利。突然，小孩们的“零用钱”都被家人“裁减”了。于是， 一切都结束了，只剩下面包师对着满屋子的苹果、伙计、苹果派发呆.这正 是北电在2001年所面对的要命状况。整体性的银根紧缩和世界经济滑坡的双重 打击，一下子让贯

33、穿整个北美大陆的超级光网这类建设显得如此不切实际。.com -运营商-光系统设备商-光器件商这条价值链首当其冲。在那个北美电信网 络股一年间由2.7万亿美元狂缩到1万亿美元、运营商从4000家骤减到400家 的年代，质疑罗世杰和北电当初决定全力扩张时的不够谨慎是毫无意义的。可 问题在于，随之而来的光纤网络冰冻期实在漫长得可怕。背着大包袱的北电只 能“吃不了、兜着走”：不只是并购买带来的消化不良、器件和成品的库存，更 难受的是庞大资金、技术的无效率投入。今时今日，一如一个不合时宜的、深 锁在玻璃柜中的新品种草莓蛋糕一样，北电早在2002年就推出的40G光交换机 依然鲜人问津。面包师的生存之道延用

34、以上的比方，这位面包师眼下面对的情况是：虽然当前是个包袱，可 光网络的派对一定会火热如初，“草莓蛋糕”到时就一定会时兴起来，关键只在 于如何撑到那个时候。首先，对于惟一能同时提供CDMA 2000和WCDMA两种3G解决方案，拥 有十年CDMA丰富商用经验的北电，今后两年的全球3G建设将是一个不折不 扣的黄金时代。它目前已经为欧洲十几个最大的运营商提供了基于WCDMA的 UMTS网络，其中包括Vodafone、T-Mobile、Orange这些超级巨舰，全球市场 的总体份额接近20%，可以说除了日本之外处处都有它的身影。其次，其在全 球语音IP市场一直保持着领先优势，据Synergy Rese

35、arch Group的报告显示， 2003年和2004年上半年，其基于分组的语音端口出货量和软交换收入均排名第 一。最后，作为长久以来的优势领地，北电为包括加拿大贝尔和全美第二大长 途电话运营商MCI在内的诸多北美运营商部署了下一代网络。也许，在两大主要市场的表现更能说明问题，比如价值超过1亿美元的中 国电信的光纤骨干网；去年底，联通采用北电解决方案总价值 2.2亿美元的 CDMA 2000 1X网络扩容工程也刚刚完成；而全美最大的有线和无线运营商 Verizon,除了高达10亿美元的无线网络基建，进而还选择北电作为其VoIP网 络的设备供应商一一赢得这个划时代网络的建设合同，无论是实际收益还

36、是心 理安慰，都让北电大大透了一口气。相对其竞争对手，北电的最大优势就是平 滑演进和整合解决能力，这来自它深邃的技术沉淀，也和它横跨电信/网络两大 领域的经历有关。正如在中国掌握CDMA 2000、WCDMA、TD-SCDMA三把刷 子，只待3G牌照东风的情势，这头狮子掌握着好几把找回往日荣光的钥匙，它 需要的仅是需求的冰山赶快浮出水面WiMAX 长颈鹿 Alvarion在大西洋的一隅，风光秀丽的爱德华王子岛隔着诺森伯兰峡眺望着本土加 拿大，而历史可追溯到11世纪摩西王朝的西非古国布基纳法索，位于撒哈拉沙 漠南部内陆一一很难想像这两个天各一方、面貌迥异的地方会有什么共同点？ 然而它们确实有一个

37、，那就是对“上网”的迫切需求。以前，要在这类人口稀 薄的市场部署宽带网接入基于成本上的考虑几乎是不可能实行的。如今，借 着Alvarion （奥维通）的无线平台的建成，他们已如愿以偿。长颈鹿演绎无线魅力近十年，Alvarion 一直是无线宽带接入领域中的长颈鹿。近两年的份额更逼 近总体市场的一半，长颈鹿的脖子究竟有多长呢？从下面的例子可见一斑：2002 年的冬天，在瑞典的北方城市基律纳市郊，Alvarion和瑞典宇航局合作，将彼此 连接的一个BreezeNET DS.11网桥、一个由GPS技术自动寻迹系统控制的6W 功率放大天线、一台摄像机以及一台服务器搭载在一个同温层气球中升空到 30km高

38、空处，通过2.4GHz频段，气球上的网桥将收集到的天气变化与高空环 境等数据传回到地面基站，再由基站返回，成功地实现了双向传输。无线网络 最远传输距离的吉尼斯世界纪录就此诞生：30km。接下来看一个更实际的例子。2005年春运期间，北京铁路分局发现面临一 个难题一一为了做好春运售票工作，他们在各客运站腾出所有可以腾空的房屋 和场地，包括北京站、西站广场、北京候车厅，增加售票面积近1300m2 如 何在不破坏基建设施的前提下以最短的时间完成网络建设成了关键问题。最终， 经过技术部门充分考证，北京节点通基于 Alvarion BreezeACCESS VL和 BreezeNET B的5.8GHz无

39、线网络方案被选中，整个平台的搭建在两天内就完成 了。事实上，同样的情景一一无线演绎的皆大欢喜正在边远地区和特定场合愈 演愈烈。无线的许多优良血统，诸如无需先期投入的低成本、即插即用建设周期短、 业务承载能力强、组网灵活、部署迅速等，令其对没有移动网络的固网运营商 或新兴运营商散发着强大的吸引力。而新贵WiMAX，更是将这一特质展现得淋 漓尽致，Alvarion以WiMAX核心势力的身份，与英特尔开始进退与共。英特尔的MVP搭档WiMAX （Worldwide Interoperability for Microwave Access,全球微波接入互 操作性）泛指802.16系列的无线技术，传送

40、范围最高可达48km，且不受天气的 影响，最高速率接近70Mbps。数据传送通过安装在高层建筑上的天线来实现， 该天线裨上就相当于一个超级热点，用户在基站的有效范围内安装对应接收终 端的设备即可实现无线上网。Alvarion是WiMAX论坛的发起人和标准制定者之 一，早在2003年802.16a时代，英特尔就宣布与Alvarion联手，这种搭档关系 在目前达到了顶峰。2005年4月，英特尔在上海、伦敦、纽约三地同时发布了 Rosedale,正式定名为 PRO/Wireless 5116 的 WiMAX接口 芯片，是基于 802.16d 的芯片，其支持6Ghz以下的各种频率的WiMAX应用。而后

41、，Alvarion抢先推 出了基于该芯片的BreezeMAX 3500实验室样机。Alvarion表示，该产品将在今年二季度正式上市。而7月，Alvarion与Airspan、 Redline就要先期展开彼此设备间的互操作测试。在10月的大规模测试中华为和 中兴也将出场。相比3G而言，WiMAX没有专利费用的包袱，频率可以在免费 的2.5GHz、5.8GHz或需授权的3.5GHz、700MHz中选择，几百万美金即可覆 盖一个大城市。加之与Wi-Fi的兼容性和更佳安全性，大规模测试后很可能会被 固网运营商用来与移动运营商的3G进行正面对抗。英特尔还准备在明年完成 WiMAX模块与迅驰的整合，同时

42、在2007年实现与手机等移动设备的整合。而 移动性更佳的802.16e系统，在英特尔协助下，Alvarion也将在今年完成相关测 试，预计实体产品在明年上市。来自以色列、去往地球村WiMAX的优点是在电信建设越薄弱，甚至根本没有的地方，它就越能发挥 组网优势。正因为此，虽然总部位于以色列，Alvarion的客户却遍及全球100 多个国家。从去年底启动的覆盖阿根延40多个城市、郊区、偏远乡村的全球首 个WiMAX网络，到爱尔兰、法国世外桃源般的小城，再到西班牙的安大路西 亚和加泰隆尼亚，它的准 WiMAX系统遍布在地球村上的每个角落。去年， Alvarion因为建设纳米比亚校园网的贡献被无线通讯

43、协会授予“最佳不发达地区 网络建设奖”，其承建的项目覆盖了纳米比亚54000平方公里内的900个偏远学 校。其中一大半的学校在网络建设之前连一根电话线都没有，这个鲜明的事实， 充分显示了无线网络技术与Alvarion事业的美妙之处。而在中国，WiMAX已然先声夺人。去年，继成都之后英特尔与大连政府达 成部署准WiMAX系统的合作协议。这个建设期预计为18个月的项目将由英特 尔与当地运营商一起进行，突破性进展很可能会出现在2005年年底。同时，4 月19日华为与英特尔在上海签约合作开发WiMAX，同样是一个意义鲜明的动 向，这个新联盟的主攻目标显然是中国广袤的农村市场。光谷天鹅一一Alcatel

44、总部地址：54 Rue La Boetie 75008 Paris FranceCEO： Serge Tchuruk全球雇员：58000提及巴黎，大家想到的可能是风情万种的塞纳河、巍峨肃穆的巴黎圣母院 以及艺术家的朝圣地卢浮宫，至于Alcatel若非你是一个局内人，恐怕压根 儿不会想起这个答案。实际上，Alcatel离我们并不遥远，你平时用宽带下载的 那些影视大片，很可能就是经由Alcatel的设备上传过来的。作为全球握有38% 份额的DSL业界领袖（比排名第二的竞争对手超出4倍），它旗下的上海贝尔阿 尔卡特的ADSL局端设备占据着中国市场的半壁河山。来自欧洲的古老世家Alcatel的历史最早

45、可以追溯U 19世纪，而Alcatel的命名是在1985年的一 次关键性合并动作后正式确定的。在那之前，很长时间它都是一个涉猎庞杂的 多元化企业，业务范围甚至涉及面粉。而到今天，通过多次重组，Alcatel已经 成为一个最“纯正”的电信基础设备供应商，范围遍及全球130多个国家，领 域包括海陆空。在2005财富年度“全球最受赞赏企业”的排名中，Alcatel 在电信类企业榜单与国别榜单（法国）中均排行第四。2004年，阿尔卡特DSL端口的交付量大幅增长，全年达到1960万，较2003 年增长24%，可谓硕果累累。同期，阿尔卡特推出了基于IP的宽带接入平台， 智能业务接入管理器帮助服务供应商为其

46、所有用户提供随时随地100%的三重 播放业务。其7300产品系列是一个面向未来的智能化多业务接入平台，通过该 平台，运营商可以大规模部署高带宽需求的视频业务，使其向住宅用户提供基 于普通电话线的多种视频业务，包括数字电视广播、网络个人视频录像和视频 点播（VOD）,实现数据、语音和视频的“三重播放”。目前，中国电信和南方 贝尔均已选择阿尔卡特作为其宽带接入基础设施的供应商。从丑小鸭到白天鹅DSL和光纤是光谷天鹅的双翼。早在2002年，上海就已成为Alcatel最大 的DSL生产基地，其DSL产量一直在全球处于绝对领先地位。根据Dell Oro 集团2004年第四季度的统计数据显示，阿尔卡特目前

47、的市场份额已达到37.8%, 累计DSL线路总交付量超过5800万线，比排名第二的竞争对手超出4倍。在 DSL市场，阿尔卡特在全球任何地区都稳居首位。而在光纤领域，在2001年的鼎盛期，Alcatel 一度甚至很有希望将朗讯并入旗下，实现光纤业的统一伟业， 可异这场总金额超过340亿美元的收购战最终功败垂成。其实，就在此时的6 年前，Alcatel还是一只丑小鸭，尽管公司旗下拥有1200家分公司，但相互之间 极少有业务往来从积弱不振到拥有乘风破浪高调出击的实力，现任 CEO Tchuruk居功至伟。在他上任的第一年，阿尔卡特创造了法国历史上企业亏损60 亿美元的最高纪录，而Tchuruk通过收

48、缩战线，于1997年到2000年间，通过出 售阿尔卡特旁支业务部门筹集到100亿美元，并利用这笔资金开始在北美收购 大型电信企业，其中最知名的就是2000年以71亿美元成功收购加拿大的新桥 网络设备公司，这使得阿尔卡特很快成为ATM交换机市场上名列前茅的企业之一。天鹅的中国之舞在全球上百个市场中，西欧作为Alcatel的传统根据地，营收占据了其总收 入的一半，美国是其另外一大重地，去年Alcatel就赢得了西南贝尔近17亿美元 的三网 项目Lightspeed骨干网的订单，这是Alcatel史上的最大订单。而对 于中国，早在二十世纪八十年代初期，Alcatel就认识到中国市场的重要性。1984

49、 年，阿尔卡特的第一家合资企业上海贝尔有限公司正式成立。1994年，阿尔卡特组建了阿尔卡特中国有限公司，负责协调与支持其在中国的业务活动。 2000年初，阿尔卡特将其亚太区总部迁至上海，成为第一家将亚太区总部设在 中国的国际性电信公司。2001年10月，阿尔卡特与中国信息产业部签署谅解备忘录，决定将阿尔卡 特在华的主要业务包括大部分合资企业与上海贝尔公司合并，以建立中国通信 领域的第一家股份制企业一一上海贝尔阿尔卡特股份有限公司，股权分配方式 采用独特的50+1形式。2002年5月28日，得益于中国政府和阿尔卡特公司总 部的大力支持，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司正式成立。与此同时，阿尔卡 特还

50、直接从事在中国的卫星、交通自动化、海底网络、手机等方面的业务。如 今，上海贝尔阿尔卡特在中国宽带接入和光纤等多个市场都居首位，同时成为 了 Alcatel全球三大研究基地之一。从一个最新的动作可以看出Alcatel扎根中国的决心，去年底，上海贝尔阿 尔卡特与大唐移动在北京宣布，双方签署一揽子的战略合作协议。阿尔卡特投 资2.5亿元人民币，用于购买大唐移动的股权，并共同进行大唐的国产3G标准 TD-SCDMA技术的研发和生产无疑，这只光谷天鹅的鹏程之旅才刚刚开始。中华有为每当听见“华为”这两个字，笔者总是心潮彭湃，感慨万千。不仅是因为 华为是中国土生土长的民营企业，更因为它是一家叫众多国外电信巨

51、头汗颜的 中国公司。华为多年来稳踞中国电子百强利润首名；每年以不低于10%的销售 额进行研发工作；拥有完全独立知识产权的商用化3G端到端解决方案；不断加 速的国际化步伐，2004年实现海外销售额20亿美元。英国经济学家说：“华 为的崛起将是国外跨国公司的灾难。”甚至来自于技术大鳄Cisco的CEO钱伯斯 也说：“在今后的几年里Cisco将只有一个对手，那就是华为。”现在让我们走进这家令人尊敬的中国企业。华为历史(1987-)创业之初(1987-1992)HP的神奇创业史发生在加利福尼亚硅谷的一座废旧车库中，而华为的“车 库”则是深圳南油工业区一栋大楼的十几间仓库。1984年，退伍后的任正非随

52、着南下的大军来到改革开放的前沿深圳，先在一家电子公司任副总，被骗后无 处就业被迫在1987年创建华为公司，时年43岁。最初的华为仅有14名员工， 注册资金两万一千元，主要业务是代理一家香港公司的HAX交换机，而此时的 任正非却有一种“中华有为”之志暗藏心中。转折点(1993-1994)1990年，华为在代理香港模拟交换机的同时，就开始独立研发数字交换设 备。华为在发展初期就把目标锁定为研发拥有独立知识产权的设备，不能不说 具有先见之明，华为后来的成功应证了这一点。1992年华为销售额首次突破亿 元大关，利润超过千万元。至此，华为决定投入所有的利润来研发C&C08大型 程控交换机。这绝对是一种冒

53、险，因为当时华为资金情况和研发水平都很难允 许这样大规模的研发工作。如果研发失败，可能会导致整个企业的破产瓦解。 站在华为道路的岔口，精神领袖任正非看清了未来的道路：如果搞独立研发， 华为还有活下去的希望，如果不搞，华为会在几年的时间内被中国众多小交换 机企业和国外电信设备巨头挤跨。带着一种置于死地而后生的信念，1993年历 经多次失败后华为终于研发成功C&C08万门网用大型数字交换机，并以此承接 了浙江义乌试验局组网业务，进一步打开了国内市场，C&C08机成为华为历史上转折点，华为由此在资金密集型和技术密集型的通信领域扎根。突飞猛进(1995-2000)1995年，华为销售额达到14亿元，名

54、列中国电子百强26位，发展势头迅 猛。同年，华为成立北京研究所，主要进行移动通信技术的研发，开始了从交 换机领域进入到移动通信领域。1996年，华为在数据通信领域崭露头角，推出 Quidway 2501路由器和ISDN终端设备。1998年，开始了投入巨大的第三代移 动通信系统的开发。在事业突飞猛进的同时，华为开始了自己管理方面的改革， 出台了影响巨大的华为基本法。在华为基本法第一条中就明确的阐述了 华为的价值理念：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点 滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业；为了华为成为一流 的网络设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市

55、场压力传递， 使内部机制永远处于激活状态。通过华为基本法的确立，不仅使华为的思 想和管理步入了正轨，更向客户传达了一种价值理念：我们要实现您的梦想， 我们专注于我们的事业-通信。挺过严冬(2001-2002)就像任正非在文章中提到的那样：“汽车也完了，钢铁也完了，只有搞信息 才赚钱，哪个上市公司只要有个.com,几百亿几千亿就圈进来。我认为这种现 象是极不正常的，道理很简单，人们不能吃信息、穿信息、住信息，粮食不要 了、房子不要了、汽车也不要了，人们就富裕起来了。”未来被任正非的相互逻 辑所言中，2001年IT严冬悄悄来临，整个通信业颓势明显，电信设备采购量明 显下降，而此时的华为早已准备好了

56、御寒的棉衣。在国内市场相对饱和的情况 下，华为开始向未开发的海外市场发起猛攻，并在高端路由器和无线网络领域 寻求突破。海外销售增长迅猛，市场延伸至印度、泰国、巴基斯坦、西班牙等 40多个国家地区，为华为积累了海外市场销售经验。在德克萨斯成立子公司 Futurewei，把触角伸到国外巨头的传统利益范围。提出端到端的可管理、全线 速、个业务智能交换IP网络概念，同时推出多款高端交换路由器，成为全球仅 有的几个端到端网络解决方案提供商之一。凭着对业界深刻洞察力，华为挺过 了 IT的严冬，并为春天的到来蓄积了力量。国际化步伐(2002-)国际化对于中国企业来说是一个具有诱惑力的字眼，它不仅意味着整合全

57、 球资源、品牌价值得到主流观念认可，而且可以参与行业标准的制定，跨过一 直难以逾越的标准壁垒。不愿做先烈的也成为不了先躯，在不可逆转的全球化 浪潮之下，华为义无反顾地走上了国际化道路。早在1993年，华为就在硅谷创建了一家芯片研究院，意图在硅谷浓厚的科 技氛围下紧跟世界技术的发展。后来成立的Futurewei子公司开始向美国当地销 售数据通信产品，依靠低价优势不断占领美国市场。有人认为：“进军对手最多、 实力最强的美国市场标志着华为开始迈出国际化步伐。” 2004年海外销售首次突 破20亿美元，然而华为在国际化的道路上走得并不轻松。2003年1月23日，思科系统公司(Cisco Systems

58、)向美国当地法院提交了 长达77页的起诉书，状告华为侵犯其知识产权，其中范围涉及IOS源代码，技 术文档、命令行接口等。虽然最后两家公司达成和解，华为也撤回了在美国销 售的18台路由器，但是可以预见类似这种依靠法律手段巩固市场地位的做法仍 将会在华为国际化道路中遇到，华为的国际化道路也必将任重道远。华为技术（3G, NGN）毫赌3G-2G很难让我们成长为大人对于一个仅仅赶上2G末班车的通信设备供应商而言，成为3G的同路人， 究竟还要走多远？这是笔者在一篇关于华为的文章中看到的开篇问句。今天的 华为也许能给这个疑问一个坚定有力的回答。几年前，当UT斯达康和中兴借助小灵通（PHS）迅速崛起的时候，

59、华为在 3G上的倾尽全力的“亡命之旅”遭致业界的嘲笑，被认为是典型的战略失误。 然而在小灵通因为技术落后和市场饱和而渐现颓势的今天，曾经被受怀疑的3G 之声日益强盛。“PHS，回过头来，空空荡荡。”-华为一位副总裁以这样的一句 话总结3G和小灵通之争，也透出了华为十年3G博弈所付出的代价。至今，华 为在3G上投入的研发总额已经超过40亿，在海外建立了 5个研究所，研发人 员超过3500人。有人说华为的3G历程是一场华为17年和120年巨人（Ericsson. Nokia） 之间的战争。上世纪末以GSM为代表的2G技术已经走出电信巨头的实验室， 在市场上打拼多年，而华为在2G方面则刚刚进步。一个

60、小孩刚刚生下来要么活 下去要么夭折，华为靠26活了下来，但是2G并不能使华为成为大人，她需要 借助3G的力量成长成熟。有了这样一种信念和理想，我们就不难理解华为为什 么要在3G之路上默默地负重前行。1998年3月，开始WCDMA的产品研发。2001年8月，在上海开通第一个WCDMA实验网络。2002年7月，向海外市场俄罗斯、阿联酋提供全套WCDMA设备。2002年9月，完成全球第一例基于CAMEL III的WCDMA智能通话。2002年10月，建立WCDMA开放实验室，培育3G产业链条。2003年9月，以优异成绩通过信息产业部二阶段MTnet测试。一步步记录着华为3G前进的步伐。2003年末，