化妆品巨头－－雅芳如何改造供应链

1、.：.；化装品巨头雅芳如何改造供应链管理一家全球化装品企业要比营销和化装复杂得多。两位专家论述了雅芳如何彻底改造制造和运输根底设备，以及由此带来了多大报答Shoshanah Cohen & Joseph Roussel假设他面对一个宏大的增长机遇，但却由于供应链遭到妨碍而无法从中获益，他会怎样做？雅芳Avon面对这种烦恼的时候，著手进展了根本性的改革，这是一次风险很高的尝试，不能确保有收益。雅芳是世界上领先的美容产品直销商，年营业额为 68 亿美圆。除了化装品、护肤品、香水和人身护理用品，雅芳还消费范围广泛的礼品工程，包括珠宝、女式内衣和时髦饰品。它经过 390 万独立的销售代表向 145 个

2、国家的消费者销售。雅芳每年有 12 亿美圆以上的销售额它的欧洲区，该区域包括欧洲、中东和非洲的 32 个国家，有 100 多万名销售代表。但是，在 20 世纪 90 年代，这个区域强大的增长趋势却几乎使它的供应链组织面临解体。雅芳最初的重点是营销和销售，多年来不断忽视了供应链的管理。回想 20 世纪 80 年代，在欧洲，雅芳仅仅在 6 个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有单独的工厂和仓库来供应当地的市场。这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的方案，也没有共同的消费、营销和分销体系。这种运营方式在小范围内运转得很好。每个机构都对本地的需求承当绝对的责任。但是，到了 20 世

3、纪 90 年代初期，雅芳就开场把它的关键品牌进展全球化，并且经过推出新产品、新包装和广告活动来改动本人的笼统，旨在争取更年轻的消费者。雅芳方案把欧洲区的营业收入翻一番，从 1996 年的 5 亿美圆增长到 2001 年的 10 亿美圆。雅芳认识到，把如今以国家为根底的供应链方式复制到每个新市场本钱很高，并且很难操作。行政副总裁鲍勃托特Bob Toth解释说：“10 年前我们一个国家一个国家地运营，采用了一种权益非常分散的管理方式。但是，如今我们不能这样参与竞争了。首要的问题是公司的销售周期与供应链根本不匹配。在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动推出新的宣传资料、新的赠品和促

4、销活动。这种短销售周期是雅芳直销方式的基石。由于定期提供新的产品和促销，雅芳公司的销售代表就有理由经常与客户联络，从而可以加强销售代表和客户之间的关系，促进销售。短的销售周期需求一个灵敏、反响灵敏的供应链。这一点雅芳感到做得不够。它的工厂根据预测消费每一种产品，然后在每三周一次的销售活动开场前把货物运到各个国家的仓库。不可防止地，某些产品会大受欢迎，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。然而，产品要经过从原资料到消费、再到分销的整个供应链循环，平均需求 12 周的时间。这种时间上的不匹配导致了在每一次销售活动的过程中都会出现一些仓促的处理方法和大量的低效率景象。雅芳依托员工的竭诚效力来满足消费者的

5、需求，毫不顾及本钱。但是，随著业务的增长，满足不同市场和准确预测不同产品需求的难度越来越大。自从雅芳开场以每年进入两到三个新市场的速度增长以来，难度就更大了。紧急补充订单还会破坏消费效率。由于 40% 到 50% 的种类的销售都会超出预期，工厂要经常打断进度表，从消费一种产品转到消费另一种产品。转换本钱很高由于工厂的设计方式是顺应于大批量消费的。滞销的产品也会带来高昂的本钱。在每一个销售周期里都会有些产品的销售量小于预测数，所以雅芳积压的商品逐渐添加。存货程度高达 150 天。言语是另一个问题。雅芳过去从供应商那里购买曾经印好字的包装盒。进入新的市场就需求运用新的言语，因此需求打印的种类也就更

6、多。由于雅芳采取的是按预测消费的方法，并且供应商的交货时间较长，所以在雅芳知道不同市场上实践的产品销售量之前，它不得不订购大量预先打印好的多种包装盒。雅芳的很多需求得不到满足，都是由于现有的包装盒上印的是别的言语。处理这些问题、改革供应链是雅芳目前正在进展的首要大事，需求高层管理者的支持和宏大的财务投入。这需求一次长篇幅、详细的分析，证明雅芳的供应链曾经不能满足企业方案增长的要求。即使这样，还需求 18 个月的时间，才干建立一个企业案例和得到高层管理者的支持。压服组织把资金投入一个要在改革几年以后才干回收投资的工程，是很困难的。实践上，改革在前两年能够是纯粹的亏损。雅芳担任供应链改革的主管迈克

7、尔沃森Michael Watson说，“使最初的改革势头坚持下去是很困难的。不过，在雅芳启动这项改革工程的时候，管理者曾经承诺要投入宏大的资源。沃森说，“我们从欧洲抽调 45 名最好的员工，让他们在这 18 个月的时间里全职投入这项工程。把这些人从日常运作中调职出来是很困难的，本钱很高，而且有风险，但对于获得胜利来说却是绝对重要的。沃森补充说：“假设我们试图用一个工程小团队来完成这项工程，那么它能够永远都不会完成我们也就永远看不到我们如今拥有的利益。雅芳设置了一个集中的方案职能这是它首先要处理的关键问题。雅芳欧洲区供应链担任人约翰基奇纳John Kitchener解释说：“假设没有一个集中的方

8、案部门来预测整个区域的需求和存货程度，并迅速做出反响，雅芳就将无法到达它的增长目的。首先，雅芳需求建立一个公共数据库。团队花了几个月的时间来设置规范产品代码、产品描画和其他信息，使一切的国家都运用同一种言语。这个数据库使雅芳可以了解销售的趋势和存货情况，使管理者具有一种跨区域的视野，可以同时监控供应和需求。雅芳公司还设置了一个供应链和进度方案系统来支持跨区域的规划和协调职能。为了管理越来越复杂的企业，还设置了一个区域方案组织，在全面了解整个供应链的根底上，决议效力程度、存货和本钱。下一个关键步骤就是以一种操作上比较合理的方式重新设计供应链。雅芳保管了它在德国的工厂，同时把其他的工厂都集中到了波

9、兰。这个措施扩展了雅芳在新兴市场的中心部分的消费才干。同时，雅芳还提高了主要本钱的效率，这主要是由于劳动力本钱降低了。雅芳还在波兰建立了一个集中的存货中心，为公司在欧洲的分支机构效力。之所以选择波兰，是由于这里离消费基地比较近。一旦雅芳能把供应链看成一个整体，那些从单一职能的角度看似乎不太明智的决议就会忽然显示出实真实在的利益而且经常是意想不到的利益。例如，雅芳曾经思索要本人给包装瓶贴标签，而不是依托供应商来完成，这样它就可以不断到销售趋势比较明晰的时候再决议应该把哪种言语的标签贴在产品上。多年来，市场营销部门不断在阻遏这种想法，由于他们以为这会影响产品包装的美观。从财务角度思索，这种战略也同

10、样是不明智的。制造标签和粘贴标签都需求添加设备和劳动力，能够会抵消这一措施带来的本钱节约。“一切的会计师都对我们说这是一种错误的做法，沃森说。只需当雅芳回过头来把供应链看作一个端到端的过程时，真正的收益才显得比较明晰。雅芳只需求买一种空白的包装瓶来装洗发水或润肤水就可以了，而不需求买印著五、六种不同言语的包装瓶。工厂可以继续地消费，而不需求频繁地改换包装瓶。客户效力程度也会得到改善，由于分支机构对需求变化的反响会更加灵敏。如今，假设某个市场上的存货用完了，仓库就可以迅速做出反响，在包装瓶上贴上用适当言语印刷的标签，然后把产品装到卡车上运走。与此严密联络的就是存货中心系统。雅芳的两个工厂消费出的

11、产品都运到波兰的一个集中仓库去，在那里给产品贴标签、装货，再分销到不同的区域。在原来的系统下，雅芳还不了解各个市场的详细需求，就把产品送往各个国家的仓库去。如今，它把一切产品都保管在这个中心，直到销售趋势变得比较明晰，才把产品运到需求它们的市场。雅芳还努力使它的包装盒规范化，以降低本钱，提高效率。公司过去以为每一种产品都应该有不同的包装瓶和外形，但它如今认识到，也可以用瓶盖、颜色和标签来实现产品的差别化。消费会变得更加灵敏，由于转换时间通常是零。供应商如今可以用更有效的高速消费线消费雅芳的包装盒。产品本钱也会降低。雅芳新的端对端视野也改动了公司与供应商协作的方式。雅芳公司过去习惯于寻觅最廉价的

12、资料，并大批量购买，以坚持低本钱。但是，它开场发现，价钱最低不一定等于总本钱最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了消费廉价玻璃瓶的供应商，但从墨西哥到欧洲的货运时间很长用船运要 8 到 12 个星期。当产品需求量很大、需求包装瓶的时候，雅芳会把包装瓶空运过来这真是一种费钱的权宜之计。如今雅芳的大部分存货都是从离它在波兰和德国的工厂比较近的供应商那里购买的。虽然雅芳公司支付的单价会略微高一些，但只需求与较少反响更灵敏、更迅速的供应商建立关系，所以总本钱反而降低了。与数量较少的供应商打交道还有另外一些益处。比如，在使包装瓶规范化的过程中，雅芳请供应商协助 设计一些本钱效率最高的新包装瓶。在很多情况下，

13、雅芳不得不调整本人的方法，以便供应商可以以本钱效率更高的方式消费。比如，公司赞同改动它的订单方式，以降低供应商的先期预备本钱。而对于某些供应商，雅芳曾经完全停顿向它们发出订单了。作为一种替代措施，它让这些供应商可以在网上阅读雅芳的产品信息。雅芳方案把协作的概念扩展到整个供应链。公司最近组织了一次协作设计讨论会，参与的有各供应商、一家设计公司以及市场营销和供应链的代表。一共有 40 个人坐在一个房间里，共同讨论一种产品的设计问题。在三天内，这个团队设计出了一个产品方案，它不仅在市场营销和设计方面非常出色，而且可以使供应链每个步骤的本钱降到最低。比如，包装箱和包装瓶的适当设计，使每个货盘里的箱数和

14、每个箱子里的瓶数到达最优。假设雅芳能将每辆卡车上装瓶的箱数添加 20%，公司每年就能节约几十万美圆的运费。只需每天装卸卡车的人了解这些情况，但过去的设计程序没有充分吸收这些人的知识。相反，产品的本钱在早期就被设计室中与现实脱节的设计定下来了。在对供应链的流程进展重新设计之后，雅芳把留意力转移到本人的组织，并且围绕四个流程方案、配置资源、消费和发货重新设计组织的构造。如今，基奇纳只需听取这四个流程的担任人的直接汇报，而不用听取大量不同职能部门和国家的人的汇报。“用这种方式进展管理简单多了，基奇纳说。重新设计完全改动了整个欧洲区普通管理者的角色和职责。从前他们管理的是本人市场上的存货，但如今不断到

15、发货的时候才会给产品贴上标签。对他们来说，拥有本人的库存没有任何意义了。相反，雅芳将存货留在供应链比较靠后的地方，以便更好地把它分配到最需求地方。在新的组织里，普通管理者主要是担任销售的。雅芳做了很多任务来定义主要的责任、共同的责任和调查这些责任的目的。许多旧的目的是回想性的。比如，存货天数是在月底运用的一个很好的目的，但这个目的对于日常的运作没有什么协助 。雅芳开发了一些更偏重于操作的目的。比如，公司分解出了决议存货程度的关键驱动要素。其中一个要素是供应商的交货时间，雅芳曾经采取措施缩短交货时间，例如向某些供应商提供消费进度表、让它们为按时交付原资料担任等。经过清楚地沟通这个重新设计的构造和

16、定义新的业绩衡量目的，雅芳推进新的供应链组织向前迈进了一步。教育和培训是雅芳改革的另一项重要内容。公司很快认识到员工的技艺必需提高。它分析了在新供应链中的重要任务以及做好这些任务所需的才干。为了弥补员工目前的技艺程度与需求到达的技艺程度之间的差距，雅芳公司和英国克兰菲尔德大学协作开发了一套专门针对雅芳公司的培训课程。这所大学是欧洲最好的供应链方面的商学院之一。雅芳安排了 75 名主要供应链任务人员参与这个培训工程，并且制造了一个简要的版本，提供应那些没有参与重新设计过程的高级执行官。为了引见新思想，这个培训工程约请了各个行业领先的公司里有丰富阅历的供应链经理来现身说法。雅芳方案让员工每年轮番参

17、与这个培训工程，以确保组织中的每个人都了解世界级的供应链是什么样的。雅芳改革的指点者置信，沟通也许是独一最重要的胜利要素而且也是价值被最严重低估的一个要素。组织中的每个人都必需了解这场变革，了解他在新世界里的作用。但是，虽然这个方案安排得很好，但改动一种文化和长期的行为不是一朝一夕可以完成的。“我们总在书中读到变革管理有多么困难，但实践上比书中写的还难，沃森说。那么，雅芳的供应链信息技术怎样样呢？雅芳决议它的供应链改革应该是流程驱动的，而不是系统驱动的。它没有彻底检查它的计算机系统，而是想先把流程理顺。指点团队觉得同时改革系统和流程很难操作。除了建立一个中央数据库以及为供应商建立一个基于网络的系统之外，系统晋级被暂时停顿虽然雅芳基于国家的创新方式曾经导致系统出现了混乱。缺乏综合性正在引起各种问题。由于雅芳的增长非常复杂，而且需求速度更快、反响更灵敏，所以没有一个综合的信息技术系统会给企业带来很多妨碍。雅芳曾经著手设计一个全球性的平台，来替代现有的系统并支持新的任务流程。同时，雅芳公司也