利润中心入门指引

1、.精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座：.；精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料利润中心入门指引概念 指既对本钱承当责任，又对收入和利润承当责任的企业所属单位。由于利润等于收入减本钱和费用，所以利润中心实践上是对利润担任的责任中心。这类责任中心往往处于企业中较高的层次，普通指有产品或劳务消费运营决策权的部门，能经过消费运营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业添加经济效益，如分厂、分公司益既有独立运营权的各部门等。利润中心的权益和责任都大于本钱中心。 责任对象 利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和本钱来计算决议的，那些在其运营活动范围内发生或获得

2、但不直接有关或不可控的收入和本钱，那么排除于利润中心的利润计算之外。 类型 利润中心可以是自然的，也可以是人为的。 自然的利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务获得实践收入、给企业带来利润的利润中心。这类利润中心普通是企业内部独立单位，具有资料采购权、消费决策权、价钱制定权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。它可以直接与外部市场发生业务上的联络，销售其最终产品和半废品或提供劳务，既有收入，又有本钱，可以计算利润，将其完成的利润和责任预算中的估计利润对比，评价和考核其任务业绩。 人为的利润中心指在企业内部按照内部结算价钱将产品或劳务提供应本企业其他责任中心获得收入，实现内部利润的

3、责任中心。这类利润中心的产品主要在本企业内转移，普通不与外部市场发生业务上联络，它们只需少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各消费车间、运输队等。由于人为的利润中心可以为本钱中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价钱，使得这些本钱中心可以“获得收入进而评价其收益，因此，大多数本钱中心总能转化为人为的利润中心。 人为的利润中心本来应是本钱中心，为了发扬利润中心的鼓励机制，人为地按规定的内部结算价钱，与发生业务关系的内部单位进展半废品和劳务的结算，并以结算收入减去本钱算得利润，与责任预算中确定的估计利润进展对比，进而对差别构成的缘由和责任进展分析，据以对其任务业绩进展

4、考核和评价。对人为利润中心，内部结算价钱制定得能否合理，是能否正确考核和评价其任务业绩的关键。 条件 要使利润中心发扬应有的作用，利润中心普通应具有如下三个条件： (1)利润中心主管人员的决策，可以影响该中心的利润； (2)利润中心的消费运营活动有相对的独立性； (3)利润中心利润的添加，能提高企业的经济效益。 利润中心的实施背景利润中心的涵义 利润中心ProfitCenter也称为事业部BusinessDivision，或战略性事业单位，通常是指一企业内部存在两个以上可以独立计算盈亏的单位或事业部门。事业部的担任人掌管这个“自给自足的公司，包括产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。换言

5、之，事业部形同“大公司里的“小公司，担任人必需对营运的结果盈或亏，其运营者尚必需对盈亏担任。所以，利润中心亦可称为“责任中心。因此，利润中心具备了两项根本特性： 1、独立性利润中心对外虽无法人资历，但对内却是独立的运营个体，在产品售价、采购来源、人员管理及设备投资等，均享有高度的自主性。 2、获利性每一个利润中心都会有一张独立的损益表，并以其盈亏金额来评价其运营绩效。所以每一个利润中心有一定收入与支出。非属对外的营业部门，就需求设定内部买卖和效力的收入，以便计算其利润。 实施利润中心的背景 近年来，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其缘由如下： 1、产品多样化：基于企业的永续运营，许多劳力密

6、集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品开展。例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出卖，制鞋工厂那么添加电子产品的消费线，建筑公司那么投资金融业，呵斥公司内部有两个性质完全不同的产品部门。因此，有分别计算其运营绩效的必要。 2、企业国际化：由于经济条件的恶化基层劳力缺乏、地价高涨、治安恶化、政治动荡等要素，会呵斥产业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的运营成果以便劣态存优，就必需个别核算以利判别。 3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的效力，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩展产品线，包括男装、女装、童装等，电脑

7、公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修效力。所谓“亲兄弟明算帐，必需分别计算这些性质相近的产品或效力的盈亏，以决议扩展、紧缩或删减产品线或工程。 4、销售连锁化：如今商品的贩售采取连锁店的运营方式，已蔚然成风，举凡便利品譬如711、全家、万客隆、家乐福等，药品、钟表、电脑。每一家分店必需分别结算其营业结果，作为决议存废更张的根据。 5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只需一张损益表，只需总经理为此结果担任，员工普遍存在“吃大锅饭的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权益或责任，譬如每一个警察局或派出一切一定的辖区，任何发生在辖区的事件必需

8、担任处置或侦破，防止发生避重就轻的情况。 6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，统统有奖的方式，以致丧失鼓励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏，可以合理地奖励员工。利润中心的运作机制企业为追求未来的开展与营运绩效，现行的功能性组织已无法顺应。利润中心制度之推行，在于变革组织构造以达成公司的战略规划。 利润中心与目的管理 企业采用利润中心，现实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承当应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目的，同时负于执行的权益，并对最后的成果担任。在目的执行过程中，设置

9、一套完好的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目的达成的差别，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的根据。 因此，利润中心的推行，必需结合目的管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目的及评价各利润中心绩效的管理方式。 利润中心与预算制度 为使总公司的目的可以分化为各利润中心的目的，并且可以公正正确的评价各利润中心的绩效，目的的设定必需量化。此等数量化的绩效目的，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性目的，如营业收入、资产报酬率、人均获利才干等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目的设定的参考与根据。换言之，利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯

10、。 实践上，预算只是绩效规范而非目的。假设能根据预算建立目的，经过预算的控制协助目的达成，将使预算制度不只是“资料库，而是财务性目的设定的“下限值。如此，利润中心的绩效目的将更具有挑战性。 利润中心与人事考核 在利润中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的运营成果，以了解差别缘由，提供次月执行上的参酌或改良。但是执行每月的绩效评价，投入的人力物力必然不少，还能够呵斥利润中心“急功近利的做法，妨碍企业长期目的的达成。 因此，比较理想的利润中心绩效考评方式，应该是每个月追踪，即由利润中心按月填写实绩并与目的值比较，然后阐明差别缘由，必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位，每季度将各利润

11、中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；上半年终了后进展试评，并酌发奖金，必要时得恳求修正目的；年度终了后，根据累计十二个月的实践值，计算应得奖金，扣除上半年预发金额后补发差额。 利润中心的绩效考评是以目的的达成情况为评价对象，也就是“考事；这与传统上以员工的任务态度、才干与知识作为考核内容，也就是“考人的方法有很大的不同。综合性公司的利润中心制度总那么 第一条本方法制定利润中心有关的根本精神、组织原那么、管理方式、次产划分及酬金分配等根身手项。 第二条本公司推行利润中心制度，旨在鼓励员工发扬自动自发精神，任务更加勤劳，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业

12、的精神，从而加速公司的生长与开展。 第三条利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必需达成的年度盈利目的，施以分层担任，从而最大限制地发扬各级人员个人的潜力，以收个别运营之效，更须注重整体管理，这样就能发扬以公司为主体的团队精神。 第四条凡本公司所属单位人员，均依本准那么制定的各项业务执行规范。 组织原那么 第五条本公司所属单位依营业(或产品)类别分成假设干部，以部为单独盈利的利润中心，根据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目的，运营该中心所属资材，执行营利活动。 第六条各部设经理担任该部投资的运营及业务的运营。 第七条部以下视业务需求设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。

13、第八条总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、援助各利润中心的运营。 (一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。 (二)稽核室专司分析各部的运营管理情况，研讨更新的运营管理方式，协助各部提高其消费力，并协助推行年度运营方案，公司章那么制度，各部室办事细那么，及新产品开发投资方案的审核。 (三)人事室一致掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并援助协助各部的人力。 (四)电脑室掌理统计分析各部有关的运营统计资料。 (五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务任务。 (六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等运营分析所必需的各

14、项资料。 (七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。 第九条本公司设以下各利润中心： (一)超级市场部利润中心：担任各连销超级市场及连销商店货品的零售业务。 (二)服饰沙龙利润中心：担任国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务 (三)西点面包利润中心：担任各式西点、中点面包的加工及销售业务。 (四)贸易利润中心：担任本公司或代理他公司进出口业务。 (五)业务利润中心：担任本公司各种加工制品的销售，促销及机动贩卖。 (六)奶品利润中心：担任奶品类食品的消费。 (七)调味食品利润中心：担任加工调制各类肉类加工品速冻食品消费。 (八)罐头食品利润中心：担任各类食品罐头消费

15、。 管理方式 第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司年度投资报酬率目的。 第十一条各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，担任执行各该部的年度盈利目的，并担任该部财务的运营。如不能到达所订盈利目的，应自请让贤或另调他职。 第十二条以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。 第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的援助，均视为内部买卖，以内部往来凭证行之。甲中心的索价高于外购价钱时，乙中心得恳求甲中心以外购价钱让渡或外购之。 第十四条各部(中心)为运营所需资金，可经总经理的同意后向财务部贷款。对企业中利润中心位置的一点思索一、目前企业中利润中心的位置及构成缘由 现代市场

16、经济下,许多企业为了加强管理,提高效益,都采取了分权管理的方式,其中重要举措就是实行责任会计,在企业内部建立责任中心,赋予责任中心应有的经济责任,并对其业绩进展记录、考核和评价。责任中心普通可分为本钱中心、利润中心和投资中心。本钱中心只对成担任,利润中心既对本钱担任,又对收入、利润担任,投资中心那么对本钱、利润和投资都担任。 目前,业中本钱中心较为普及,推行范围较广,投资中心近来也颇受青睐,而利润中心却远远没有被注重,其积极作用被忽视,许多企业没有利润中心,即使有也相当薄弱。究其缘由,笔者以为有以下几点: 1.本钱中心能得到推行和普及,一方面在于本钱中心易于划分,本钱考核目的易于得到,也易于用

17、来进展考核评价,而且有规范本钱制度那样成熟的规范加以指点。另一方面由于历史的缘由,长期以来,在方案经济体制下企业只注重本钱计算,不注重收益计量。因此在企业内也只注重划分本钱中心,不注重划分利润中心。同时,在长期的实际过程中,也确实构成了一些较科学、较成熟的本钱中心划分方法。 2.投资中心之所以遭到青睐,一定程度上是遭到西方国家跨国公司有本钱的投资中心的影响。加之国内集团化呼声高涨,在企业集团中投资中心往往被看作为一个小企业,一个子公司,在市场经济中有“船小好调头的优势。同时,胜利的投资中心有利于企业扩展消费规模,开展规模经济。 3.利润中心又缘何被冷落呢?首先,由于利润中心划分上有一定的模糊性

18、,有自然的利润中心,也有人为的利润中心,它们详细应包含哪些环节,哪些部门,确定起来绝非易事,尤其是人为的利润中心更不易界定。其次,利润中心之间的关系处置起来较为困难,主要表如今内部转移价钱确实定上,不象本钱中心之间那样,用规范本钱结转便很好。目前,在利润中心之间内部转移价钱的选用上有多种方案,谁优谁劣,众说不一。再有,对利润中心的考核评价也缺乏详细而有效的规范和措施,制约着利润中心的构成和开展。最后,企业的产权关系还不够明晰,其微观主体位置还不够明确,收益计量在企业中还未得到足够注重,对利润的考核评价被忽视。 二、树立利润中心的中心、主体位置的客观必然性 在竞争猛烈的市场经济条件下,利润中心得

19、不到注重的情况应得到处理了。笔者以为,企业在划分责任中心时,该当以利润中心为中心,以主体为重点,围绕利润中心,再划分一定的本钱中心和投资中心。这样做的缘由是: 第一,以利润中心为主体,有利于企业既注重本钱的控制,又注重产品的销售。以收益计量获取利润为中心,这是与企业作为一个自主运营,自傲盈亏,自我约束,自我开展的市场经济实体相顺应的,有利于促进企业实现经济增长方式的转变。以利润中心为主体,企业伴随其内部各个责任中心会共同注重价值目的,共同实现利润最大化,共同承当市场风险,这样有利于企业整体目的的实现和风险的分解。 第二,对原有的本钱中心,有的可以保管,更多的可以划分为人为的利润中心。进展这种划

20、分以后,由于利润中心包含着更明确的利益关系,利润中心业绩经过与利润中心任务人员的经济利益直接相关的利润目的来考核评价,更有利于明确责任和加强管理。以利润中心为主体,并不能忽视本钱控制,不能排除本钱中心。在一定条件下,单个的本钱中心仍存在,而且几个本钱中心可以合并为一个利润中心。在利润中心内部,它们仍坚持原有的特征,同时遭到利润中心的调控,本钱控制会由过去的“被动型,转变为“自动型。对于投资中心,目前我国暂不宜扩展规模。这是由于国内大多数企业还没有足够的实力来建立众多的投资中心,也没有足够的资金供投资中心灵敏投资。加之,市场体制不完善,市场机制不健全,投资风险大,投资中心往往不能单独承当这些风险

21、。因此,在目前情况下,利润中心应加大份额,树立主体位置。 第三,以利润中心为主体,更利于企业内部实行分级管理,更利于企业获得各方面市场信息并及时作出反映。以利润中心为主体,适当地划分本钱中心和投资中心,有利于内部竞争机制的构成。对于成果卓著的利润中心可将其晋级为投资中心,对于成果不佳的利润中心可令其降级为本钱中心,这样可充分调动职工与管理者的积极性。 三、树立利润中心主体位置应留意的问题 1.利润中心的划分问题。 划分时,对有严密相连的产、供、销环节的责任单位可将其划分为利润中心,对一些不相互提供产品的本钱中心可合并为一个利润中心,对一些规模较大、在企业中位置较重的本钱中心,可单独将其划为利润

22、中心。划分时,要留意划清责任区域,使经济责任落实。利润中心一旦划分,就应赋予它们与其经济责任相当的管理决策权,以提高企业的市场应变才干和盈利才干。对于利润中心中包含的本钱中心,应坚持其特征并赋予其应有的经济责任与权益,这当然应在利润中心的调控之下。同样,对于投资中心中包含的利润中心也应发扬其应有的作用。 总之,笔者以为划分利润中心的一个根本原那么是:纵向划分,横向合并,责大权大。划分之后构成的格局是:以本钱中心为根底,以利润中心为主体,以投资中心为笼头。 2.业绩考核评价问题。 利润中心的业绩考核评价能否合理,对于提高各利润中心的积极性,提高管理者和职工的任务效率都有重要意义。这要求进展业绩考

23、核评价时该当有公正的规范和有效的措施。 首先,对利润中心进展考核评价的根据是利润表上的利润目的。但为了防止各利润中心盲目追求利润目的,经过高估资产虚增利润来显示业绩,最终导致企业蒙受损失,应将责任会计与财务会计联络起来,实行“单轨制,将各利润中心看成是“相对独立的经济实体,要求其自傲盈亏。在财务会计上以资本保全为根底,收益计量为中心,遵照谨慎性原那么;在责任会计上,对利润中心进展考核评价时选择:可控边沿奉献=收入-变动本钱-可控固定本钱,以此作为衡量目的。详细执行时,企业首先根据各利润中心的不同情况下达可控边沿奉献的目的义务目的(这个目的应随不同利润中心的边沿奉献的增长而有所增长),各利润中心

24、在完成这个目的后,以各利润中心的可控边沿奉献的增长率作为考评规范。这样,一方面可以保证各利润中心做到资本保全,不至于虚增利润,另一方面也可从各利润中心长久的整体实力的开展上对其功绩进展考评。 其次,要采取适当的鼓励、约束措施。一是让各个利润中心在企业的“宏观调控下开展,企业给各利润中心下达一些义务目的,从全局整体去规划各个利润中心。二是实行利润中心的升降级制度。在坚持利润中心主体位置的前提下,运营差的利润中心应降级为本钱中心,好的利润中心应晋级为投资中心。开展企业内部的“兼并组合,将竞争机制引到企业内部。三是人事上的升降级制度。在利润中心升降级时其人事要随之调整,即使利润中心没有发生等级的调整

25、,人事上的调整尤其是管理者的升降级也不可少。这样做,可锻炼一大批有专长的年轻骨干,使之有用武之地,同时也可为企业的高级管理层提供后备力量,这对管理者积极性、自动性、发明性的发扬有极大的鼓励作用。 3.内部转移价钱问题。 在划分利润中心之后,一个较为棘手的问题便是内部转移价钱的制定问题。假设内部转移价钱制定不好,不仅不利于内部竞争机制的构成,不利于提高效率,而且会损害整个企业的利益。为了加强竞争,提高积极性,制定内部转移价钱时应以市场为导向。但这并不意味着我们在任何时候都要以市场价钱作为内部转移价钱,必要时也可以协商价钱作为内部转移价钱。 在采用协商价钱时,应同时规定买卖量以买方的规范用量为限,

26、另有买卖要求的,再用市场价钱在企业内(此时扣除销售费用)或企业外处理。这样做不会抑制内部买卖各方的积极性,以为市场价钱对本人有利的一方仍可扩展消费,利用市场价钱进展买卖来获利。对于协商价与市场价的差别给一方带来损失的,可根据谨慎性原那么将损失计入当期损益。那么,何时采用市场价钱何时采用协商价钱呢?普通地,在市场价钱介于买方最高买价与卖方最低卖价之间时,可用市场价钱作为内部转移价钱,否那么用协商价钱。什么类型的公司适宜利润中心制度近年来，许多企业甚至政府机构，为了提升运营成果或改善管理绩效，多尝试实施利润中心制度。不过，一个企业能否适宜实施利润中心，应由下来条件来检视： 一、多个事业部 普通而言

27、，利润中心是指一个公司根据其产品、顾客、地域或销售渠道来建立至少两个以上的事业部。换言之，一个企业假设只需一项产品、一个销售区域、一类顾客、一种通路，那么就不能够建立产品别、地域别、顾客别或通路别的利润中心。 多产品、多区域、多顾客、多通路是建立利润中心的先决条件，但是并非这样的企业就必需设置多个事业部。以多产品而言，假设产品之间的制造技术、效力的对象、通路和市场的差别性很小，一个部门即可提供产销活动的多种需求，并做好管理任务，就无建立多事业部的必要。例如纺织公司由各种不同的布棉纱、CVC纱、TC纱、TR纱等，但由于制造技术及销售对象并未因产品而有显著的差别，即无分设事业布的必要。假设是勉强分

28、别设立为利润中心，不但呵斥资源的分散与浪费，还会添加人员、技术交流的困难。 二、人力资源与高层支持 在利润中心里，经理必需纵览产品开发、消费、行销、财务、人事等决策。但是大多数人基于教育背景及任务阅历，多扮演“专才的角色。一旦在一纸人事命令下，冒然上任利润中心的主管，通常会力不从心、仓皇失措。导致许多艰苦决策仍需向最高主管请示，呵斥利润中心徒有虚名。 因此，在利润中心实施之前，必需有员工的论调方案配合，以培育能独当一面的管理人才。否那么，在转任事业部经理前加以数月的职前训练就最起码的要求了。 另一方面，利润中心的实施必需获得最高主管的支持，并乐于授权，使事业部经理权责一致，对事业布的运营成果担

29、任。最高主管本人要废除不愿授权的妨碍，防止事必躬亲和过高的权益愿望，给予新上任的经理信任。 三、独立计算盈亏 利润中心以盈亏作为衡量绩效的目的，因此事业部能否能正确地计算其收支与损益，也实施使得必要条件。而公司必需按期评核各利润中心实施运营的绩效，作为奖惩根据的参考。故必需能以权责划分原那么，设计一套能独立衡量各利润中心盈亏的会计处置方法，方可实施。换言之，会计人力的量与质也是实施利润中心非常重要的条件。 此一衡量利润中心绩效的方法，必需具备符合以下条件： 1、必需促使利润中心所追求的绩效规范与公司的长期利益一致； 2、必需可以鼓励利润中心的经理采取对公司有利的行动； 3、必需使利润中心的经理

30、觉得衡量的方法是公平的。 假设一个企业尚不满足以上的条件，有很想了解各部门的绩效。无妨暂且实施目的管理或责任中心，即视业务部为收入中心，消费部门为本钱中心，其他部门为费用中心，并为这些部门或中心设定绩效目的。最后以全公司损益计算后的盈亏，按照各部门或中心的绩效评分发放奖金，亦可到达论功行赏的鼓励效果。特别是中小企业会计热他缺乏的情形，此等做法以可防止转拨价钱的设定、共同费用的分摊及事业部损益的计算等呵斥的妨碍和困扰。信息中心变成“利润中心A集团对下属公司的运营层，实行了关键绩效目的KPI与中期述职制度相结合的考核方式。考核内容主要有四个财务目的：销售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率，并

31、且与下属公司经理层的薪酬和奖金挂钩。 信息中心在A集团内部被看做是“本钱中心而非“利润中心，所以信息中心路主任“肩上倒是没有这些“硬目的，但却有一些“软目的，比如：网络设备完好率、信息系统缺点率等。不过，今年试运转了半年的集团公司呼叫中心CTI，让路主任下决心向董事会提出“信息中心也是利润中心的想象和详细的方案。 对利润中心的误解 “别误解我的意思，路主任一开场就赶忙声明，“我并不是说信息中心要赚钱去。由于过去一提起“利润中心，大家的觉得就是信息中心想办“电脑公司。路主任为此没有少费口舌。 在大家以为信息中心是“本钱中心的时候，无非是说信息中心就是“花钱的部门。每年上报计算机设备采购、更新方案

32、，或者运用系统开发方案的时候，就是一大笔投入，很多人对此有看法。这些看法归结起来就是，搞信息化“是开销大，见效少的事情。 自从年初公司开通CTI之后，短短3个月的时间，从集团公司董事会到下属公司经理层，对信息系统的价值有了直观的感受：客户效力的呼应时间，从过去的12天缩短为4个小时，而且根本到达无地域限制、无时间限制的程度；权威机构监测的客户效力称心度足足提高了15个百分点！ 在大家对呼叫中心的赫赫战果刮目相看的时候，路主任提出“信息中心是利润中心的说法，就有了前面说的一些误解，以为信息中心想“创收了。 拿什么考核信息中心？ 呼叫中心的员工都有成就感，由于公司的客户效力质量经过呼叫中心的任务得

33、到了极大的改善。但不论呼叫中心获得多大成果，似乎与信息中心的运营维护只存在间接关系。信息中心做好数据库维护、路由器维护和效力器维护的任务，对呼叫中心而言只是“本职任务。 “这么说并不错，但如何准确衡量信息中心对利润的奉献？这并不是无所谓的问题，路主任不怕他人说他在“争功请赏，他以为这是正确估价信息中心对公司利润奉献的必要前提。 路主任的看法是，“假设仅仅作为一定任务成果，对信息中心员工付出的努力给予表扬，容易掩盖信息中心作为公司资产运用部门的属性。 信息中心维护着集团上下数千台套计算机设备、几十个规模不同的网络系统、十多套运用系统，总价值在数千万元。 “这还不算每年投入的设备更新、系统晋级、员

34、工培训和系统开发费用，路主任这样解释本人的观念，“如此大量的资产投入到信息系统上来，实践上占用了公司珍贵的资本资源。 这些资本占用能否发扬了足够的效能？能否为公司发明了可观仅是从任务量、任务效率和质量上考核。 衡量资产运用率 衡量信息系统的资产运用率，是路主任以为表达“信息中心也是利润中心的初步想法。“利润中心的叫法能够不是很恰当，路主任也这么觉得，“但是这其实是换个角度看信息化的价值的大问题。 “信息中心的任务为相关部门带来了多少价值，应该是可以衡量的，路主任是想法是，“把衡量绩效的目的，定在效力质量、平安程度、系统利用率和内部客户称心度上，可以有效地评价信息中心发明的价值，这其实就是信息中

35、心对公司利润的奉献。 随着公司信息化程度的不断提高，信息系统曾经与业务系统密不可分，如此现状对信息中心的职能提出了新的挑战：衡量信息中心的绩效，实践上就是衡量企业业务的绩效，就是衡量企业在信息化领域的投资报答，最终是衡量信息化的投资价值。 “这种想法的目的，还不简单是为了衡量信息中心的价值奉献，而是为了更好地评价信息系统的投资方向，在这个问题上，路主任很有本人的一番见解，“改动公司股东和董事会对IT投资在看法上的某些偏见，最好的方法莫过于用量化的方法，计算出信息系统对资本的有效利用及其价值。 EVA：评价资产利用效果的新观念 利润和本钱是传统企业经理关注的两个中心目的，用最低的本钱获得最大的利

36、润，是传统公司经理实现股东价值的正确选择。 假设有一天，有人通知经理们这样思索“本钱和“利润的关系并不完好时，能够有人会感到诧异。这正是EVAEconomicValue-Added，经济添加值试图讨论的现代公司管理新理念。 EVA，比较简单的定义是指在扣除产生利润而投资的资本本钱之后所剩下的利润。也就是被经济学家长期称之为“剩余收入或者“经济利润的一种概念，其实际渊源出自于诺贝尔经济学奖获得者，美国经济学家默顿米勒和弗兰科莫迪利亚尼在1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。 与传统计算公司利润的财务方法不同的是，EVA方法思索的是“全部资本的本钱不仅仅是可见的直接本钱与间接本

37、钱。欧洲工商管理学院研讨生院教授SDavidYoung和美国股东价值顾问公司总裁StephenFOByrne，在2001年出版的著作指出，“公司经理们必需牢记的主要教训是：资本具有高度的流动性，由于资本的这种流动性，作为权益资本的运用本钱，必需作为衡量股东价值报答的重要要素。 这样思索问题有三个方面的益处：其一是，EVA是股东衡量利润的正确方法。任何投资包括信息化投资都要运用资本；在公司运用资本的时候，假设不计较资本的本钱，将使公司运营者以为资本是“免费运用的；这样一来，直接的后果就是在投资行为上，不能正确估价投资的有效性。 其二，EVA使经理层的决策与股东财富相一致。EVA的可继续性增长将会

38、带来公司市场价值的增值。EVA的当前的绝对程度并不真起决议性作用，重要的是EVA的增长，正是EVA的增长为股东财富带来延续增长。 其三，EVA管理的中心是与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业胜利与失败的心态。由于像报答股东那样去报答管理人，EVA奖励方案使管理人具有同股东一样的思想与动力。 EVA的观念，让企业衡量其价值的时候，除了关注传统的财务目的之外，还关注一些非财务的目的。这样一来，“利润一词就显得较为偏狭。在美国杂志评选最受尊崇的公司所运用的8项目的中，只需3项目的是财务目的，另外的5项是：创新；管理质量；社会与环境的责任心；吸引、开发和留用人才的才干；产品和效力的质量。利润中

39、心的实施类型企业根据产品、地域、顾客、及通路建立利润中心时，由于对利润中心的认知不同，而产生下面四种类型： 一、“产销合一型 美国通用汽车事业部组织，是典型的利润中心“产销合一的方式。根据年月日美国通用汽车的组织表，它的雪佛莱事业部只包含消费及销售两种专业功能，能够是最简单、最根本的利润中心类型。财务、研讨实验、工程、采购、设计、行销及人事等幕僚功能设置于事业部之外。 “产销合一型的利润中心只维持最根本的利润中心形状，即仅包含消费部门和销售部门。幕僚部门如会计、技术、管理等在事业部之外成立。他们提供事业部所需的各种专业效力，因此而产生的费用由每一事业部共同来分摊。换言之，“产销合一型的利润中心

40、是“毛利润中心。 二、“产销分别型 有些企业在实施利润中心时并未建立“产销合一的形状，依然维持功能性的组织，但是运营者想知道消费部究竟绩效如何，于是将工厂消费的各种产品设定了转拨价钱，“卖给销售部。譬如某电线电缆公司的消费部将制造出的产品卖给营业部，消费部的绩效以毛利评价，营业部那么以卖给顾客的市价扣减转拨价钱得到的销售毛里来衡量绩效。 但假设运营者的目的只是想了解消费部的绩效，能否一定要把它变成利润中心不可呢？其真实功能性组织下，每个部门都有专业性的功能与义务，只需在年初根据这些部门的职责设定目的，然后定期评价目的的达成率即可掌握各部门的绩效水准。也就是说，企业在无法将功能性的组织改动为产销

41、合一的利润中心时，只需实施目的管理一样可以到达评价绩效的目的。 三、“子公司型 有些企业集团是将营业工程不同或分布国内外的各公司作为利润中心。如在震旦集团组织系统中，由震旦行母公司转投资的分公司与子公司，都可视为利润中心，并以其运营成果的良莠来决议能否扩展或紧缩业务活动。不过震旦行在其企业内部又以产品或通路为根底，建立不同的事业部，并将各地的分公司当作利润中心来管理。 四、“各部门型 有些企业的运营者不但希望可以了解消费部或销售部的绩效，把产销以外的一切幕僚或效力部门皆当作利润中心，分别计算它们的损益。现实上这些部门只提供咨询或援助性任务，它们所“买卖的对象都是“内部顾客。 实施这一类型的利润

42、中心，设计转拨价钱是关键，应尽量防止引起各部门的纷争。而并非每一部门转为利润中心后都能发扬利润中心的效果，应结合实践情况给部门定位。利润中心与功能性组织优缺陷之比较一、功能性组织的构成 许多企业在实施利润中心制度之前，都是采取功能性组织。简单地说，功能性组织是制按照企业功能，包括消费、行销、财务、人事、研发等来建立部门，这是被企业界广泛采用的组织方式。不过“企业功能随行业的不同而异。例如银行的企业包括放款、存款、汇兑、出纳、稽核等；医院那么包括医疗、护理、药剂、镭射等。 虽然存在行业差别，功能性组织有着最大的共同点即将企业或机构的营业或效力收入功能划归营业部或业务部，将主要的支出或本钱划归消费

43、部或采购部。换言之，功能性组织最大的特征，除了按照企业的根本活动划分为许多专业的部门外，主要的收入部门和支出部门绝对是分开的，各有不同的主管掌理。也就是说，全公司只需一张“损益表，只需总经理才干对营运结果担任盈或亏担任，其他部门主管通常只能单独对“支出或对“收入一项担任。 二、功能性组织的优点 由于功能性组织是按产业功能来建立部门，业务范围较为单纯。只需一种产品，或营业区域较小的企业，特别适宜采用此种组织方式，由于它具备了以下的各项优点： 、各部门专业化，任务效率高 各部门均按照企业功能来建立，因此分工的结果是每一部门的任务相当专业化，人员的配置也比较可以符合其专长或技艺，而且每天从事的任务性

44、质相仿，亦能发扬熟能生巧、触类旁通的作用。 、人员训练简单，内部沟通良好 由于各部门的人员执行同质性很高的任务，因此，只需求单一的专业知识或才干培育训练，加以部门内运用“共同言语，对建立共同的任务理念与行为规范，亦比较容易构成共识，有助凝聚团队精神。 、组织分工明确，不会反复浪费 功能性组织由于各部门分工明确，不会发生叠床架屋的情形，组织比较简单单纯，而且专业人员集中在一个部门，彼此可以取长补短，各部门人员编制比较不会反复，人力可以统合运用，全公司的人事费比较不会浪费。 、高阶主管容易控制各部门 在功能性组织的形状下，各部门主管只就其部门内的事务来做决议，即所谓“井水不犯河水；但是牵涉到跨部门

45、的事情就无能为力，必需由最高主管出面协调斡旋。换言之，各部门主管只需是跨部门的问题，只需服从最高主管的意见，因此，最高主管对各部门的影响力相当大，对各部门的控制程度也比较深化。 三、功能性组织的缺陷 所谓“阳光的背后必有阴影，功能性组织虽然有前述的各项优点，但随之而来的缺陷也无可防止： 、最高主管单独承当盈亏责任 由于功能性组织的部门主管，只能对“收入或“支出担任，没有任何部门一方面有收入同时又有指出，也就无法编制其损益表，并对盈亏担任，呵斥大家得过且过、浑水摸鱼的心态，缺乏积极做事的心思气候，难以发扬鼓励作用。 、最高主管日常任务繁重 由于企业内跨部门之间的纷争相当多，譬如产销协调的问题，消

46、费部门希望量大样少，而销售部门企求样多量少，此类问题均赖最高主管来处置和处理。呵斥最高主管花很多时间来排除日常任务的疑问，对企业的未来开展和运营战略反而无法投入很多精神，以致“人无远虑必有近忧的后遗症一一出现。这也是各国的大企业缺乏“百年老店的缘由之一。 、无法实施差别化管理 功能性组织通常强调一致性原那么，换言之，公司只允许一套人事、行销或财务政策。当一个公司规模很小，营业范围有限时，管理上的问题不大；但是，当产品的种类繁多，顾客的需求有很大差别，或市场区域辽阔，各地市场有显著的差别，一致性就难以维持下去。 、只能培育“专才，不能培育“通才 在功能性组织的熏陶下，员工很容易被培育成“专才，但

47、对本部门以外的事务就一知半解，不但于其他部门沟通不良，甚至妨碍培育“通才，使公司的接班人后继乏力。一些专才如销售、技术人员，由于在专业领域的出色表现，提升到管理层后依然只关注本人的业务，不去了解和执行公司的管理方针，以致出现指点个人业绩出色而部门绩效低下的景象。 由以上的优缺陷来看，功能性组织比较适宜产品固定、效率优先的企业，如钢铁、水泥等制造企业。一旦企业走向多元化运营，注重市场或顾客的反响速度，那么企业的组织形状就必需转向利润中心的方式。 四、利润中心的优点 一个假设能根据产品、地域、顾客及行销通路为根底构建利润中心制度，设置许多的事业部，并能独立计算盈亏，将可获得以下效益： 、容易衡量个

48、事业部的绩效 盈亏虽然不是衡量绩效的独一目的，但是最重要的目的。由于盈亏的数字可以协助运营者来判别这个部门或子公司能否对公司有利润奉献或剩余利益。前者是指总收入扣除总变动本钱后的余额，有利于总固定本钱的收回及净利的产生。后者是指总收入扣除总支出，尚需减去资金本钱后的利益。换言之，衡量一个利润中心的绩效，必需以投资报答率来评价。因此，这个事业部已由利润中心升至投资中心的层次。 由于用盈亏或投资报答率来评量绩效，能直接反映各单位的运营成果，因此利润中心的实施颇能符合业主的期望，不惜重构组织形状。 、减轻总经理负担，专注于企业战略 利润中心是分权式的组织，那么事业部主管有相当的权责，特别是对于产销部

49、门之间的冲突有排解及决议的责任和权益，共同的利害关系也能促使各部相互协调，因此可以免除总经理的牵涉与干涉，而专注于企业的运营方向与开展战略，以图长治久安。 、培育总经理人才 在功能性组织之下，假设无完善的轮调制度，只能培育出专业人才，缺乏能都权衡全局的通才。利润中心制度有利于培育具有跨功能性部门管理才干的人才，为总经理候选人的培育及任用考核提供了通路。以通用汽车的理想型利润中心而言，事业部的经理不但可以指挥产销部门，甚至可以管辖工程、财务及人事等部门，扮演好像“小公司总经理的角色。 、提高企业整体竞争力和任务效率 成立利润中心后，各部门有明确的职责，任务稍有差池立刻反映出本钱或费用添加、收入减

50、少，影响当期损益表的盈亏，直接影响利润中心的奖惩特别是奖金的分配。相关人员责无旁贷，任务效率大为提升。过去无法衡量绩效的部门，无法在这种制度下继续混水摸鱼，取消功能性构造反而使各功能体全力以赴，公司整体竞争力得到极大提高。 五、利润中心的缺陷 、历史包袱难以卸除 利润中心经常以本身发明出来的盈亏作为奖惩的根据。但利润中心的盈亏能够是“前人种树后人乘凉，也能够是以前留下的烂摊子，很难划分前后任的责任归属。除非利润中心的绩效评价能从短期的损益多寡，改动为较长期的投资报酬增减，否那么对利润中心的奖惩并不完全符合当前真正的表现。 、组织叠床架屋 利润中心是相对独立的构造，因此各利润中心均出现性质一样的

51、专业部门。同性质的部门太多，人事费用添加，任务有时也会划分不清，且各利润中心的人少有交流或相辅相成的时机。对外部顾客而言，有时也不直到终究哪一个利润中心的部门才是他该接洽的窗口。 、转拨计价难订，共同费用分摊困难 利润中心不论是以哪一种挤出来建立，经常会发消费品或效力在不同的利润中心之间转移，转拨价钱的问题随之而来。转出的部门总是希望转拨价钱越高越好，反之，转入的部门无不设法争取较低的价钱。要订出一个公平合理、双方皆大欢喜的价钱诚属不易。由于不论根据本钱或市价来设定转拨价钱，这种资料的获得有时相当不易，而正确性也遭到疑心。 不是一切的利润中心都能完全自给自足，为许多利润中心提供的行政或技术的效

52、力于咨询，由此引来的共同费用分摊问题也难以防止。案例:惠普公司的利润中心组织原来的组织 惠普科技时1939年由DavePackard&BillHewlett所创建。到2000年为止，总员工数达88，500名，年收入由488亿美圆，在财富500强中排名第13位。其产品包括电脑相关产品、电子测试仪、医学仪器、化学分析仪器及电子零件，并设立电脑设备及丈量仪器组织事业群来管辖所属产品事业部的产销事宜。 参见下表1： 惠普组织改组前(表一) 新的组织 惠普为了达成“营业收入超越400亿后，人能维持每年10%以上的生长速度，且转型为效力导向的公司，以顾客需求推出市场需求的产品和效力的目的，制定了“提升分权

53、后的组织任务效率且贯彻以顾客称心度为导向；并运用原惠普的市场占有率，推进全新eservices产品与效力战略。为了更进一步推进“组织重整与“设立电子商务事业部，惠普于1999年11月正式分家，成立一家新公司gilentTechnologies安捷伦科技。换言之，改组后的惠普组织专责电脑相关产品的产销。参见下表： 惠普组织改组后(表二) 由此表可知，改组后的惠普公司是再依“产品别成立各事业部，分别担任销售、制造与eservices等，构成“产销分别方式的利润中心。 安捷伦组织 安捷伦科技是从原惠普中的丈量仪器组织事业群中独立出来的子公司。本身亦依“产品别的部门设计，各部门自傲盈亏，可视为“产销合

54、一型的利润中心组织。 新惠普 2002年5月惠普科技与康柏完成合并，称为“新惠普。就产品与效力而言，从企业机关用的存储系统、任务站、电脑效力器，乃至个人用的笔记本电脑，PDA、打印机等一应俱全。HP在全球各地的公司仍由四个中心事业群组成，包括企业系统事业群、效力事业群，影响列印事业群及个人系统事业群。管理部门变利润中心管理部门是营业部门的后勤单位，因此销货承当后勤支持本钱是理所当然的，但为了防止管理部门难以节制，营业部门无正确本钱观念，将管理部门变成利润中心，应是简单有效的方法。 在某一次企业内研讨活动中，大家讨论公司亏损的缘由，一位营业部门主管站起来说：“我们营业部门给公司赚了很多钱，但是管

55、理部门破费太大，所以公司亏损了。此言一出，立刻引起了管理部门的不满心情，董事长甚感困扰，请我发表意见。 我以为，“管理这一名词，在企业内常被误解为“内部控制，似乎对利润没有正面的功能，但假设深化每一个管理部门的作业，那么会发现这些部门都是完成企业营业活动必要的环结。因此将营业部门以外的部门统称“管理部门，真实是相当不恰当的。以往所以有这种不当的称谓，实是导因于在早期会计制度中，习惯将一切的费用分为本钱、销售费用、管理费用之故，现今不仅已改为本钱、变动费用、固定费用三类，而且在固定费用工程下，也依部门别显示费用总金额，以利与部门预算之比较，这些部门那么统称为“支持部门，以彰显其后勤作业的功能，不

56、再以管理部门相称。因此管理人员以下改称间接人员绝非是企业的负担，而是营业活动不可或缺的一环。 降低固定本钱有赖双方协作 该营业主管听完后赞同支持部门的存在是必要的，但他提出另一个问题：“支持部门破费整个企业总本钱的15%是合理的吗？这个问题可以用薪资水准及人数两个层面来解释。 在薪费水准方面，由于支持部门所须处置的任务，常有较多的变化性，故需求较多的知识与阅历方可因应，因此，较高的薪资水准通常有其必要性。但是需求多少间接人员来支持直接人员完成任务呢？除了间接人员的效率要素之外，业务的性质更是决议性的要素。例如邮购公司，其每一笔买卖的金额皆有限，但销货手续较多，经常发生退货、换货或客户埋怨，当然

57、会使支持部门本钱比重添加。因此营业部门在埋怨间接人员太多之余，实应先自我检讨有无每一笔买卖营业额太小、作业手续费事、异常情况太多、买卖循环太久等情形，才是釜底抽薪之策。当然支持部门也应该自我检讨有无效率低落、无效作业太多的情况，以期共同努力降低固定本钱，使公司转亏为盈。 用利润中心功能引导有效运作 以上的解释，原那么上大家都能接受，但详细要怎样做呢？我建议让支持部门变成利润中心，用利润中心的功能，引导企业更有效率的运作。这些功能有： 一、支持部门变成利润中心以后，为了提高利润，本人会设法提高效率降低本钱。 二、由于每一笔营业收入，都是根据预定的公式承当支持部门本钱，营业人员就能正确评价每一笔生

58、意的估计利润，从而减少很多小额且费事的生意，使间接部门负担减轻。 三、采用利润中心以后，营业部门只须按照预定的规范负担支持部门本钱，不用在意间接人员效率问题。 四、营业活动在计入支持部门本钱后，会使营业人员有较正确的本钱观念，减少自大的心态。 从损益表反响费用真实性 该公司在经过利润中心的规划以后，便可以产出一件利润中心的损益表。这时损益表的设计有以下几个特点： 一、每一个利润中心有独立的损益表，由于内部买卖与转拨的关系，其损益能够是被扭曲的，但合并以后，却应该是正确的。 二、为了使合并后的损益表是正确的，一切内部虚设的内部买卖及转拨金额必需在合并后相互冲销。 三、为显示费用的真实性，一切的费

59、用都应忠实地全额显示，如需由其它部门分摊，应另用费用转拨科目处置，不将整体的费用直接分割。 总之，管理部门是营业部门的后勤单位，因此，每一笔销货必需承当后勤支持本钱是理所当然的，但为了防止管理部门难以节制，营业部门无正确本钱观念，将管理部门变成利润中心，应是简单有效的方法。利润中心如何分摊费用分摊对象 凡单独运用于利润中心的支出，均直接归属该中心来担当当然毫无疑问，但如何将非直接归属的工程由各利润中心来分摊呢？能否每项非直接归属的支出都必需分摊呢？实际上来说，对利润中心没有奉献的支出，似乎不已列入分摊的工程，但实践上，要区分那些指出对利润中心有协助 、有奉献，那些支出没有协助 、没有奉献似乎并

60、不容易。譬如高阶主管董事长、总经理的交际费，就是最争议性的工程。所以这些非直接归属的工程都应分摊，只是分摊的方式及分摊多少的问题。 分摊的方式 如何将效力利润中心所发生的公同利润费用，亦即非直接归属利润中心的费用，分摊给各利润中心，以计算其盈亏呢？就分摊方式而言，企业因规模会计人力能否充足而有所不同。中小企业因会计人力缺乏，最简易的方式是由最高主管根据个利润中心的营业额或获利情况，制定分摊的比率。此种分摊方式虽然不甚合理，但可以减少反复的计算任务，对中小企业而言，可防止会计人力缺乏的窘状。反之，在大中型企业，为求正确计算各利润中心的盈亏，朵颐各项费用的属性分别选择合理的分摊根底。 共同费用分摊