东南汽车供应链法宝(doc6)

1、.cnshu中国最大的资料库下载：.；cnshu中国最大的资料库下载东南汽车供应链法宝 2006-2-24 10:15:06 东南汽车供应链运作的根本思想是将公司本身的利益与协作同伴的利益紧紧联络在一同。 每天早晨7点55分，联泓交通器材公司长长的小拖车，要载着汽车座椅准时从厂区出发，它要在上午8点整将座椅准时送 到东南汽车工业公司的装配流水线上。作为东南福建汽车工业公司以下简称: 东南汽车的配件供应商，联泓交通器材公司位于福州市闽侯县青口投资区，间隔 东南汽车厂区仅1公里，交通非常便利。但是，小拖车平均每天交货8次，约每小时1次，交货必需准时，不能早也不能晚，由于一切时辰都已排好要送配件的厂

2、家; 否那么，配件厂商将被罚款。 东南汽车由台湾省内最大的汽车企业裕隆企业集团所属的中华企业公司与福建汽车工业集团所属的福州汽车厂各出资50组建，目前年产销汽车超越6万辆，30多家配套厂分布在主厂周围，构成占地200万平方米的东南汽车城。目前30多家配套厂的库存普遍在48小时之间，每次到东南汽车交货的时间在520分钟之间，配套厂如何在正确的时间把正确数量的正确配件送到东南汽车消费线的正确地点？ 看板管理 从空中鸟瞰，东南汽车城就像是一艘巨型航空母舰，而东南汽车恰益处在甲板的位置，30多家配套厂星罗棋布在周边，企业间的默契配合构成了航母的超凡战斗力。 为降低库存，长期以来东南汽车实行的是“看板管

3、理。东南汽车每旬都会向配套厂下方案订单，但这些订单并不是要求供应厂商交货的通知根据，而是给厂商做消费物料预备之用。配套厂向总装消费线交货的实践根据是东南汽车给它的一个“看板。“看板来源于日语KanBan，是用于标明消费流水线中每批零部件的品名、数量、上道工序是什么、下道工序是什么的一张指示牌，是对消费需求信息进展实时控制的一种信息载体。东南汽车每小时到装配流水线上搜集一次“看板，收回来后经过条形码扫描的方式采集“看板上的信息，然后经过信息系统和网络传送给配套厂。同时，配套厂在交货的时候，让货车司机把“看板带回去，然后配套厂根据“看板消费、交货。这样，消费线用掉多少物料，配套厂就交多少过来。 1

4、996年，东南汽车工厂开建，零配件配套厂商也陆续搬了过来。在建立“新家过程中，东南汽车的决策者们就预见到，未来汽车业的竞争将不再局限于整车厂对整车厂的竞争，而是整条供应链与供应链之间的竞争。2002年3月，全兴、泰全等几家配套厂谋划实施ERP，东南汽车及时出招，引导配套厂采用一致的ERP系统，并启动了“东南汽车网络制造及供应链协作工程。当时东南汽车已实施完ERP，正方案推进供应链管理和B2B电子商务，东南汽车消费管理部经理刘建成和资讯中心经理黄振昌表示，利用东南汽车城配套体系的群聚优势，要推进供应链管理系统的建立，鼓励配套厂选择运用一样的ERP系统，可以防止未来为信息共享而开发太多的接口。 从

5、2002年8月到2003年12月，全兴、泰全、联泓等30多家配套厂先后实施了易飞ERP系统; 随后东南汽车又建立了完善的供应链管理系统。截至2004年年底，东南汽车城一切的配套厂全部实施了供应链管理系统，包括配套厂、物流中心等，2006年将实施其他城市配套厂的供应链管理系统。黄振昌说，由于一切配套厂运用的都是同一家ERP，信息资源可充分共享，为东南汽车城区域网络和信息交换平台的建立奠定了根底。 如今，东南汽车的ERP系统根据“看板信息，自动上传供应链管理系统的信息，经过东南汽车城内部的百兆光纤网，自动发送给联泓、全兴等配套厂。几乎在同一时间，配套厂的任务人员登录东南汽车供应链网站，下载东南汽车

6、最新的需求方案，包括整车消费顺序、供货时间、供货数量以及配件型号等。以消费汽车座椅的联泓公司为例，联泓任务人员下载的需求方案自动导入联泓公司的ERP系统，与联泓的库存自动对接后，构成联泓给东南汽车的供货方案和联泓给本人的供货商的物料需求方案，并同步发送给东南汽车和联泓的供货商。从联泓接到东南汽车的需求方案，到联泓的供货商接到联泓的物料需求方案，整个过程几乎同步。东南汽车接到联泓公司的供货回复后，就可以立刻着手预备接货，包括填写单据、安排接货人员等。而联泓公司的消费线那么根据东南汽车的最新需求方案微调消费顺序，包括调整产品型号、消费数量等。这样，联泓消费的多数座椅几乎在下线的同时，又装上小拖车，

7、送到东南汽车的整车装配线。 目前，东南汽车城的配套厂和东南汽车之间经过百兆光纤城域网构成一个大的作业平台，每天在作业平台上往来的交货笔数有上万件;而其他城市的配套厂经过Internet远程访问供应链平台。黄振昌说，信息系统和网络给了东南汽车的配件厂“一双慧眼，让它们知道，东南汽车如今预备消费什么车型，消费顺序怎样排，什么时间需求多少物料，然后配件厂就根据现有库存安排消费和采购等，并按照这个顺序及时交货到东南汽车的汽车装配线。 两小时库存 联泓和东南汽车有着长期的协作关系，再加上地理位置便利，库存时间本来就极短，只需4小时，实施供应链管理后，联泓的库存降低到了两小时。联泓的两小时库存是如何实现的

8、呢？ 首先是高效的信息传送。过去，联泓主要经过和电子邮件接纳东南汽车的“看板信息，然后用手工方式录入到联泓的ERP系统，构成消费方案和物料需求方案; 经过手工审批构成采购方案后，再发或者电子邮件给供货商。在信息传送过程中，由于任务人员忽略难免出现各种错误，不仅呵斥了管理混乱而且影响了市场反响灵敏度。2004年10月，联泓实施供应链管理系统后，东南汽车的“看板信息自动导入联泓的ERP系统。系统自动生成联泓对东南汽车的供货序列信息以及供应商对联泓的序列供货信息。联泓公司资讯中心经理说，过去联泓的采购信息经手工指示后，再给供应商; 如今由系统自动生成，然后上传供应链管理系统，供应商定时登录供应链网站

9、下载打印联泓的采购方案。 其次是一致的消费顺序。目前汽车装配是小批量、多种类，经常这一台装配的是“得利卡，后面一台能够就是“富利卡或者“菱利; 而每个车型展开来都有三四十个零部件种类系列，比如座椅有十几种，车灯也有十几种。以前，配套厂不能准确掌握总装厂的消费方案，只好按批量消费，这个批号消费60台套，下个批号消费40台套，这就难免呵斥库存积压。东南汽车生管部经理刘建成说，如今东南汽车提早3小时把消费顺序提供应配套厂，配套厂按照东南汽车的消费顺序消费零配件，由于双方的消费顺序一致，零配件从配套厂消费线上下线后，直接就送到东南汽车的装配线。刘建成表示，未来东南汽车供应链建立的重点是推进配套厂的供应

10、商实施供应链管理系统，即实现汽车城内2nd Tier AP2AP(Application to Application) 的供应链管理，并最终实现东南汽车供应链的整体“零库存。 再次是交货时间进一步缩短。以前，配套厂交货的小拖车要在东南汽车停留大约40分钟，包括核对配件型号、清点配件数量、办理相关手续以及排队等候等，如今，小拖车在东南汽车最多停留20分钟甚至不到5分钟。刘建成说，如今小拖车还没有到厂区，物流人员曾经知道要送哪些配件来，分别是什么型号、数量多少等，从而利用前置时间办理相关手续; 小拖车到达厂区后，直接把配件送到装配线上，根本不需求先送到东南汽车的仓库，再从仓库货架搬到装配线。过去

11、东南汽车的库存普通在四天左右，如今普通控制在一天到一天半，由于部分中心部件和在其他城市的配套厂提供的配件需求大量库存; 而东南汽车城内的绝大多数配套厂的库存曾经降低到24小时。 三大致胜法宝 HYPERLINK 3722 cnshu 中国最大的资料库下载近几年，东南汽车的产销量快速增长，库存没有添加反倒不断减少，而且实现了与配套厂库存同步减少少数外省市配套厂除外，东南汽车坚持骄人业绩的秘诀何在？ 首先，东南汽车供应链管理的焦点是如何对需求变化做出快速反响，而不是一味强调供货速度和本钱。信息沟通使供应链能及时发现东南汽车的需求动摇，提示配套厂及时调整各自的消费方案，同时提示配套厂的供货商也调整供

12、货方案。东南汽车给每家配套厂安排的送货方案紧凑有序，交货时间的误差均控制在10分钟以内，否那么将面临罚款。 其次，供应链不断跟上企业战略变化的需求。20世纪90年代末，东南汽车以前瞻性规划全盘导入35家台湾专业汽车零部件厂，严密环绕于主机厂周围，组成占地近200万平方米的东南汽车城，为今天的高效供应链奠定了根底。试想，假设东南汽车的配套厂遍及全国各地，即使信息化程度再高恐怕也难以实现两小时库存。2002年，全兴、泰全等配套厂方案实施ERP，东南汽车又及时出击，约请台湾省的IT专家提供辅导，并选定神州数码的易飞ERP作为配套厂一致的ERP软件。虽然东南汽车和多数配套厂没有产权关系，但在台湾省内多

13、年稳定的产权关系和相互之间的信任，抵消了配套厂各自的计划，最后东南汽车城35家配套厂全部实施了易飞ERP。此举大大减少了日后实施i2供应链过程中软件接口的开发数量，也为供应链系统和ERP系统间信息的平滑对接奠定了软件根底。 再次，与协作同伴同呼吸共命运。东南汽车供应链运作的根本思想是将公司本身的利益与协作同伴的利益紧紧地联络在一同。刘建成说，供应链中许多失败的运作都是由于利益不一致呵斥的，即使供应链中的同伴是同一公司中的不同部门，假设有利益分歧存在，也能够酿成恶果。配套厂在实施ERP和i2供应链过程中，东南汽车派出指点员给予辅导，对胜利上线的配套厂进展奖励。ERP上线后，每半年东南汽车对配套厂

14、ERP系统和供应链系统的运转情况评审一次，假设不能坚持系统上线的成果，将能够被处分。 由此看来，实施供应链管理不仅要求速度快、本钱低，而且还必需反响矫捷，顺应力强，并且能使各方利益协调一致。 链接一:供应链的外乡特征 目前，影响中国经济整体效益的要素突出表如今买卖本钱过高，产业链配合效率低严重地拖了经济效益的后腿。产业链不稳定，企业间信任度差，是导致企业间信息化协作较少的重要缘由之一。 雅戈尔是国内知名的服装企业，为了建立高效供应链，去年雅戈尔展开了大规模的股权买卖活动，一方面把旗下所属服装厂的股权大量转卖给其他企业，另一方面大量买进下游纺织厂、面料厂的股权，经过参股、控股等多种方式打通整条供

15、应链。雅戈尔副总经理韩永生说，过去雅戈尔随便不会向上游面料厂开放信息系统，由于一些面料厂也有成衣厂，假设雅戈尔把本人的消费方案、采购方案提供面料厂，能够雅戈尔的方案很快就被竞争对手知晓; 经过相互参股后，大家都是一家人，信息系统也彼此开放，从而逐渐建立高效供应链。 由于企业间缺乏信任，为了建立高效供应链雅戈尔不得不大量买卖股权; 但用股权这根魔杖打通整条产业链后，反过来又能够影响企业的效率，由于大家都是一家人，在肥水不流外人田的心态下，企业的创新精神难免减退。企业间的信任是建立高效供应链的“物质根底，但企业间的信任又不是单纯说教能建立的，而是以稳定的产业链和诚信的协作环境为前提。东南汽车城的3

16、0多家配套厂就和中华汽车有着长期稳定的产业关系，中华汽车和福州汽车厂合资建立东南汽车后，这些配套厂也跟着到东南汽车城投资建厂。正是基于长期稳定的产业关系和企业间的高度信任，30多家配套厂才呼应东南汽车的“号召选择了一致的ERP和供应链管理系统，从而建立起高效供应链。 假设说，以往ERP实现了单个企业的价值最大化，而SCM那么实现整个社会的价值最大化。“十五期间企业信息化的重点是内部信息化，如ERP、CRM等信息系统的运用，目前一些上规模、业务情况好的企业，都会自主地决议本人的信息化政策。但假设要获得更大的经济效益，仅有企业内部的信息化是不够的，企业之间的协作信息化改造将发扬更大作用，因此产业链

17、的信息化将是“十一五期间企业信息化的重点。相应地，大中型企业信息化建立的重点将从企业内部信息化改造转向整个产业链信息化建立。高效供应链的建立，除了企业积极建立供应链管理系统外，政府也应发扬引导、教育作用，包括促进信息协作环境建立、加强第三方协调中介组织的建立以及组织一些产业链信息协作工程的试点等。宋乐永 链接二:衡量供应链的三个A 李效良 供应链固然需求高效率，但公司假想象超越竞争对手，只需效率是不够的; 只需具备了反响矫捷、顺应性强并能协调各方利益的供应链，才干在竞争中处于领先位置。 第一个A 培育矫捷(Agility)反响的才干 如今，多数行业中的供需动摇速度更快，幅度也更大。多数供应链只

18、能以牺牲本钱为代价来换取速度，或以牺牲速度为代价来换取本钱，但反响矫捷的供应链既能保证速度，又能控制本钱。 目前，大部分公司关注的照旧是供应链的速度和本钱，却没有认识到本人由于忽视培育矫捷反响的才干而付出宏大的代价。相比之下，聪明的公司那么建立反响矫捷的供应链，以使本人在竞争中脱颖而出。以H&M，Mango和Zara公司为例，经过使供应链中的每一环节都坚持高度的灵敏性，这些公司如今已成为欧洲市场中最赚钱的服装品牌。在产品供应链的一头，这三家公司建立了反响迅捷的产品设计流程: 设计师只需一发现潜在的流行趋势，就立描写出服装设计草图，订购面料。不过，只需从各分销店获得可靠信息之后，这些公司才会最终

19、决议设计方案，并开场消费服装。这样，他们便能消费出符合顾客喜好的产品，也就减少了需求折价处置的产品数量。在产品供应链的另一头，这三家公司都拥有“超高效的配送中心，采用最先进的分拣和物料搬运技术，从而防止公司在应对产品需求动摇时，配送环节成为供应链中的瓶颈。 第二个A 供应链必需具备顺应性(Adapatability) 胜利的公司在市场或公司战略发生变化时，不是一成不变地死守着原有的供应链，而是不断对本身进展改良，使之顺应市场需求的变化。除了面临供需忽然变化外，供应链几乎永远处于市场变化之中。经济的开展、社会政治变革 、人口构成变化以及技术的提高，都会导致市场构造的变化。 那些在战略改动时对供应链进展相应调整的公司，经常能胜利地推出新产品或占领新市场。5年前，微软公司决议进军视频游戏市场，并将硬件消费外包给总部位于新加坡的Flextronics公司。微软公司要求Xbox游戏机必需在2001年12月之前摆放进商店，为确保该产品胜利上市，Flextronics公司决议在墨西哥和匈牙利的工厂中消费Xbox游戏机。虽然消费本钱相对较高，但那里的工程师可以配合微软公司迅速修正设计及变卦技术要求; 最终微软公司以创纪录的速度推出了这一产品，但索尼公司不甘示弱，对PlayStation 2