太原市连锁业现状及发展思路

1、.：.；太原市连锁业现状及开展思绪一、国外连锁超市企业的竞争优势 从20世纪6070年代起连锁运营开场迅速扩张，沃尔玛、家乐福、麦德龙等连锁企业在短短的几十年内开展成世界型的大型连锁集团。这些企业获得的胜利范例，可看到这些超市企业都具有丰富的阅历，在信息化管理、企业制度和文化上都有一套先进的管理方法，它们具有的竞争优势有：一规模优势 运营规模大是“洋超市的一大特征，沃尔玛、家乐福、麦德龙等超市其营业面积都在1万平方米以上。美国的“沃尔玛连锁集团在全球已拥有4000多家连锁店，其运营方式也从单一的平价商场开展到包括折扣商店、山姆会员店、购物商店、家具商店四种方式，其规模运营程度相当可观。二管理制

2、度优势 1、管理信息化程度高。外资超市利用电子计算机信息技术，在接受订货的同时，还可以同时计算各连锁超市的不同商品的要货量、资金周转率、利润率等，构成一个高效的循环系统。2、采购渠道规范化。在普遍实行总部中央采购之外，还推行一系列规范化的管理，如供应商准入的规范制度，采购业务过程分段化规范化采购，接待供货商的规范时间制度等。三价钱优势 外资超市在运营中特别注重价钱优势，如沃尔玛将“为顾客节省每一美分作为其运营思想，另外在外资超市的采购部有个不成文的规定，即凡是发现市场价钱低于本超市的价钱，取消与该厂家的协作，严厉制止采购人员吃回扣，经过中央采购制度可有效防备商业贿赂的发生。四品牌优势 外国零售

3、企业经过创建自有品牌，将商品和销售这两种市场的买卖关系转变为公司内部的管理关系，经过灵敏的价钱变动，使本人处于更有利的竞争位置。美国沃尔玛公司的自有品牌在美国的沃尔玛连锁店中，曾经占到2025左右。五企业制度优势 1、企业文化。超市在运营的管理实际中，逐渐构成一套独特的并为全员所认同的思想、作风及行为规范，是超市为寻求更大开展所必需奉行的管理哲学。在经济全球化的今天，超市的竞争，越来越多地浸透到文化理念的竞争之中。2、营销战略灵敏。外资超市留意营销方式的多样化，除了适时推出多种多样、各具特征的促销活动外，还采用了多种会员制度方式，以争取新顾客，留住老顾客，这也是外资超市能构成其稳定市场的重要方

4、面。二、太原市连锁超市开展的现状与分析 太原市的连锁业是从上世纪90年代初开场起步的，并在90年代中期有了快速开展，连锁运营方式已开场由直营连锁向特许连锁的方向开展，连锁运营领域已从超市、便利店向百货、饮食、医药、烟草等多种业态浸透。截止到2003年底，10000平方米以上的超市共有11个。主要分布在太原市迎泽、杏花岭、小店区。从超市总量上来说已根本可满足太原市人民购物的需求，但是总体分布不均，主要分布在市中心，分布在市郊的超市相对较少。我市连锁业的开展大体可分为二个阶段。第一阶段从1991年到1996年，连锁业从无到有，先后组建了唐久连锁超市和嘉禾便利店。华宇集团兴办了我市首家仓储式超市。到

5、1996年底全市连锁企业开展到10家，总投资11604万元，总营业面积67800平方米。第二阶段是从1997到如今，是连锁业重组整合，兼并大开展的阶段。进入1997年我市的连锁超市的开展曾经由前几年的导入期迅速过度到扩张期。在90年代后期，一批资金雄厚、规模较大、管理规范、理念先进的连锁公司脱颖而出。金虎、达客隆、寸草心三家超市重组合并成立金虎便利，唐久超市大规模扩张。金海岸超市重新整合，建立大型仓储超市“美特好，迅速扩张成我市的连锁业龙头老大。1998年中国最大的华联超市进入我市兴办了大型超市，并扩张为3家。1999年市食品集团投资兴建以生鲜食品为主的田和超市开张，几年内店面到达7家。同年引

6、进美国沃尔玛先进管理方式的大型仓储会员超市山姆士开业了。2000年田森超市投入运用。构成了以美特好、华联、山姆士、华宇、唐久、田和为骨干的集规模、网络化管理、大型仓储与物流现代化的新型业态格局，标志着我市连锁业步入了规模化集约化开展的道路。据有关资料显示，家乐福中国店去年已开至40家，销售120亿元，位居中国零售业排名第四，沃尔玛去年销售60亿元，开店24家。今年在国内的开店规模、店数将更强劲。如我国零售业不能及时应对，将对国内零售业呵斥极大要挟。针对太原市的情况来说，去年10月沃尔玛亚太地域总裁来太原调查市场，已寻觅好协作同伴。可见，外资已看到太原的市场和开辟太原市场的决心。目前我市的连锁业

7、虽然在快速开展，但也遇到了一些问题： 1、企业规模小、销售额比重低。世界上最大的连锁超市沃尔玛2001年销售额高达220美圆，我国最大的华联超市在2001年的销售额为140.6亿元。而我市最大的连锁超市美特好2003年全年销售额估计才到达4.9亿元。2、连锁运营开展不均，市场占有率不高。据统计，2002年全市共有限额以上连锁总公司总店18个，其中零售13个，餐饮5个，总门店数313个，实现零售额为20.1亿元，与上海、北京连锁企业零售额已占社会零售额的21.7和13.7相比差距很大。3、法制建立不完善，网点建立混乱。1992年7月，经省、市人大常委会同意公布了2000年9月重新修定，该方法对全

8、市商业网点的建立、规划、管理等都有了明确的规定，但由于相关部门配合不力，致使该建的商业网点如住宅小区等没有建起，无序竞争、反复建立的景象却随处不见，在短短的一条平阳路上，却开有3家大型超市，这呵斥新的资源浪费。4、管理落后，没有构本钱人的品牌优势。在管理方面没有制定出一套符合我国国情的营销战略去占领本地市场，没有发明出具有本身技术和知识产权的自有品牌，没有构成一套融资、营销、效力等方面的运转机制。三、对今后我市连锁业开展的思索和建议1、开展连锁规模，鼓励企业做大做强。一方面，超市企业对现有连锁方式和销售网络进一步完善健全，经过人员的动态训练、现代化商业零售技术的运用以及品牌和资本的双重运作，加

9、强企业在大竞争局面中抵御风险的才干。另一方面，超市企业的连锁规划应从窄小的本市市区逐渐将喉舌伸向周边城市，经过联营、入股、租赁、兼并、特许加盟等方式，逐渐开展跨部门、跨行业、跨地域的各类连锁方式，向连锁规模要效益。2、加快超市企业的流通讯息现代化建立，积极推进现代物流配送业的开展。现代流通业是一个高科技产业，信息化是流通现代化的重要根据和重要标志。我市的连锁企业应结合实践，有步骤地推行计算机采购、库存销售和客户管理技术的运用，尽能够在流通的各个环节利用先进科技成果，实现运营管理的智能化和网络化。物流配送是现代商业运转中“第三利润源泉的重要组成部分，经过资产结合重组和专业化改革，充分利用和整合现

10、有物流资源，突破行业界限和地域封锁，有方案、有步骤地开展和完善社会化物流配送中心。3、加强管理、合理规划。一是经过合理规划制定适宜我市开展的商业开展规划。我市正在制定全市商业开展规划，比如大卖场应该在什么位置，中心商业区应该是怎样一个业态组合，然后商家按照规划的原那么各就各位。二是加强行业管理。行业组织可根据行业的开展程度，市场的变化前景来确定行业的准入。4、加强品牌建立。要实现连锁企业良性的开展，在供应链的整合上必需有新的突破。普通来讲连锁企业的利润来源的开展次序是，集中采购的价钱差利润、规模化采购和网络化店铺资源带来的通道利润、现代化配送带来的物流利润、开发自有品牌产品的利润。如今我市的许多连锁企业的店铺与运营规模曾经到达了定牌消