情境领导模式

1、.：.；一种有效和适用的员工开发工具一、引言“情境指点在全世界培训了超越1000万的职业经理人，被证明为一门提高指点艺术和团队绩效的适用培训课程。麦肯特公司2002年3月约请“情境指点的开创人、指点力研讨中心主席保罗赫塞博士在北京、深圳、上海三地初次来华授课，掀起了一股“情境指点的学习热潮。由于该课程的有效和适用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境指点中文版在中国的推行，经过中文翻译和外乡开发，从 2002年6月以来，在中国许多城市，举行了多次中文情境指点公开课和企业内训，得到中国众多的外乡和跨国公司的认可。 笔者在多次参与情境指点培训包括保罗赫塞博士初次来华授课和笔者进展授

2、课时，觉得到学员在为能有时机接受财富500强常用指点力的培训课程情境指点而高兴的同时，也非常关注课程的适用性，并希望经过该培训能很快有效地在任务中得到运用，尽快改善和提高团队的业绩。其中学员经常提到作为团队指点者要想继续坚持团队绩效的提高，除了指点员工，还应承当起员工的开发，这样才干使企业可继续良性开展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。通常指点力的培训课程强调指点者本身才干的建立和开发，对员工的开发没有明确适用的方法，而情境指点这个以被指点者为中心的方式，可以提供一套开发员工有效和适用的工具，添加员工的称心度，提高员工、本人和团队的绩效，让员工和本人指点的团队一同

3、生长。 “情境指点的开创人保罗赫塞博士是一位著名的行为学家。不断努力于研讨如何从不同员工的行为，来诊断出被指点者的任务表现，以及指点者应该采取的指点方式。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境指点方式的实际。在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“指点研讨中心来不断地研讨，更新完善“情境指点的实际，更添加了大量的实践之例证，并制造了很多的习题，来协助 指点者领会“情境指点的精华。普通实际很少能转变成为可实践操作的方式，所以不会被复制和采用。而情境指点实际经过30年的实际和开发，已成为一种有效的并被广泛采用的任务方式。我们经过培训可以掌握情境指点方式的精华，假设我们在任务中运用情境指点方式对

4、我们开发员工，提高指点才干和提高团队绩效是有本质性协助 的。我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境指点方式培训的缘由。 二、案例A新的团队指点者和初步分析在谈到情境指点如何指点进展员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家计算机维修效力公司，王工是一位优秀的计算机维修效力工程师，他的计算机维修技术在公司是最好的，同时他效力的客户称心度最高，公司经理对他的任务非常放心，放手让他本人任务。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室担任管理一个计算机维修工程师团队，根本上也是放手让他本人任务。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修效力称心度远不

5、如王工原来的称心度，并且经常不能按时为客户提供效力。王工也开场埋怨团队成员没有他的技术好，经常本人亲身做维修，同时也开场埋怨公司。 为什么会出问题，由于公司经理依然采用原来的指点方式来指点角色发生改动的王工，没有担任起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个适宜的团队指点者。 我们来初步分析案例A，如图一：组织技艺模型，组织构造中不同阶层，都需求3种技艺，即：技术、人际和概念技艺，但不同的阶层需求的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需求的是技术技艺，所以王工由于他的计算机维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的任务最放心。然而提升王工为计算机维修工程师团队的担任人之

6、后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理以为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队指点者，没有对王工采用适宜和改动的指点风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。根据图一，王工提升为主管阶层，他主要需求的技艺已由技术技艺转变为人际技艺，所以他的人际技艺需求提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不适宜的，他应该协助 团队成员提高技术，并主要关注客户维修方案和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来指点和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的称心度下降。 假设王工和公司经理有时机参与情境指点培训，也许情况会大有改观，

7、那么如何运用情境指点方式呢？ 三、情境指点方式简介如图二以下图，情境指点方式针对员工在一特定任务下将员工的生长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没没才干，没志愿并不安的阶段，第二阶段为R2“没才干，有志愿或自信，第三阶段为R3“有才干，没志愿或不安，第四阶段为R4“有才干，有志愿并自信。相对于员工的四个不同阶段，指点得也应采取四种不同的指点风格。当员工在第一阶段R1时，指点者要采取“告知式来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，指点者要采取“推销式来解释任务从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，指点者要采取“参与式来鼓励员工并协助 员工处理问题；假设员工到了第四阶段R4，指点者那么要采取“

8、授权式来将任务交付给员工，指点者只需作监控和调查的任务。 指点者采用的指点行为为任务行为和关系行为，根据运用任务和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种指点风格，即S1 、S2 、S3 和S4，对于不同阶段预备度R，采用相应的指点风格S，经过行为研讨和实际，被证明最有能够有效开发员工和提升团队绩效。我们在运用情境指点方式时，第一步要确定需求执行的任务、指摘或活动；第二步要评价该任务被指点者比如员工等所拥有的预备度阶段；第三步针对被指点者预备度的需求选择恰当的指点行为。 图二 情境指点方式四、运用情境指点方式进展员工开发和再分析案例A当指点者处于较低的预备度程度时，指点者必需承当传统的管理责任，比

9、如：方案、组织、鼓励和控制等，此时指点者角色是团队的监视者；然而当指点者开发出被指点者的潜能时，使他们处于较高的预备度程度后，被指点者可以承当大部分日常传统的管理职责，此时指点者的角色就由监视者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司开展壮大。 经过人员开发，培训员工本人开展，指点者可以将时间更多地用于“高效果地管理职能，比如长期战略规划、与其它团队或组织协作提高消费率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。 我们再来分析案例A，王任务为计算机维修工程师，对于维修计算机和客户效力这件任务，他的预备度应R4，即有才干并有志愿，公司经理对他采取的指点方式是S4，即较低的任务行为和关系行为，

10、授权和对王工的任务放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，王工成为新的团队指点者，对于这项任务他的预备度有变化，他当团队指点者应是没有阅历的，但由于得到提升和奖赏，任务志愿是很剧烈的，所以预备度应是R2，没有才干有志愿。然而公司经理依然采用S4的方法指点他，没有给他作为新的指点者所需求的协助 。因此王工在管理团队时缺乏指点技艺，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户称心度降低，他的团队成员也没有得到开展，团队绩效不好。根据情境指点方式，正确的方法是：公司经理应认识到王工预备度的改动，相应的指点风格应调整到S2，采用高的任务行为和关系行为，给予作为团队指点

11、者明确的解释和任务指点，加强双向沟通了解王工在新的岗位的开展情况，并给予他的任何提高的一定；根据情境指点方式曲线，王任务为团队指点者的才干得到提升后，但还有些不安作为指点者觉得义务太重，他的预备度由R2开展到R3，即有才干但不安，此时公司经理的指点风格要根据预备度继续调整到S3，给予王工鼓励，一定任务表现，并参与任务，但由王工做决策；王工继续得到开展，不安心情得到控制，其预备度开展到R4，有才干和有志愿并自信，根据情境指点方式，公司经理继续调整指点风格到S4，察看王工的表现能否稳定在R4，假设稳定，公司经理便可采用授权的方式，本人有更多时间处置更有效的事情；如此进展王工得到有效的开发，团队开展

12、才有了更大的空间。 五、案例B 招聘员工和开发笔者在授课时，经常有学员问到，经过初步培训对一特定任务，可以判别公司员工的预备度有不同有R1、R2、R3和R4，假设我们在招聘时全部招聘R4，公司员工不就大多数是有才干和有志愿的员工吗？ 在这里我要明确一点，我们在谈到员工的预备度时，一定要明确特定任务，即使对同一人不同任务是有不同的预备度。比如一个销售人员做销售任务是R4，但调到营销部门便是R2或R1。 我们假设任务明确，招聘时针对同一职位。但招聘时招到的员工应是R2，没有才干有志愿，由于他们的才干没有表现出来，能够有潜能。笔者以为我们在针对某一职位招人时是按R4的规范招聘到R2的员工，关键是员工

13、上岗后，指点者能否将他们的潜能开发出来，逐渐开发员工成为R4的员工。但为什么许多公司依然在一特定的任务上有不同的预备度的员工呢？笔者以为关键在于指点者是如何指点他的新员工的。对于新员工，他们的预备度是R2，普通不恰当的指点者，以为经过多次挑选的新员工他来时有很好的任务阅历和学历，便放手让他们任务，而新员工实践上是没才干和有志愿的，开场任务并不了解该公司实践运作，没有得到指点的明确的任务指点，其才干也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的R1，假设依然得不到指点协助 ，会下滑到没有志愿的R1。而作为情境指点者，了解到新员工是R2，即使来之前有相当好的类似任务表现，给予明确的任务指点和关怀，培育

14、他逐渐到R3，在给予鼓励和任务参与，开发他到R4，并察看表现稳定后，采用授权的指点方式。 当然开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境指点方式来控制和开发，如图二，假设某员工在某一任务时是R4，由于某种缘由比如家庭缘由影响其任务志愿下降，首先作为指点者要监控，发现变为R3时，要与员工一同处理问题；假设依然得不到控制，员工下滑到R2，指点者要劝解，任务和关系行为较高；假设员工继续下滑到RI，指点者要采取指示，告知严重性，员工此时普通会认识到后果，会有所改动，指点者也会根据员工变化的情况，采取适宜的指点风格，再开发员工到较高的预备度。极端的例子，指点者采取了适宜的指点风格，该员工

15、仍没改善，便有能够被公司开除，当然这是双方都不情愿发生的。 六、小结在运用情境指点方式时，其最重要的一点要准确判别被指点者的预备度，这是运用情境指点方式的根底，要做好这一点需求培训和实际，方式是可以学习到和复制的。在麦肯特推出的情境指点2003年中文版中，我们经过大量的录像案例、文字案例、角色演练和实战模拟等学习和培育我们准确判别被指点者的预备度，从而采用适宜的指点风格，开发员工和提高团队绩效，成为一个有效的情境指点者。妙用情境管理法- “情境指点用一句话解释就是：管理者在指点和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改动及员工的不同，而改动本人的指点和管理方式。其中心很像中

16、国人所讲的两句名话“因人而异，因地制宜。 情境管理在数十种、上百种指点的实际、书籍与训练课程中，情境指点是一套有系统、有效提高指点技艺的课程，情境指点不仅在如今商业社会中精彩演绎，回想历史，同样能发现它的存在与艰苦实际意义。 赫塞博士将员工的生长过程分为四个阶段：第一阶段为“没自信心，没才干的阶段，第二阶段为“有自信心，没才干，第三阶段为“没自信心，有才干，第四阶段为“有自信心，有才干。在员工刚进公司时，其任务形状根本上为“没自信心，没才干，但经过指点者的鼓励，可以将员工带入“有自信心，没才干的第二阶段。而当员工渐渐能胜任任务，到达一个“有自信心，有才干的情况时，作为指点者应该授权更多给此员工

17、，接着此员工要渐渐分开指点者的庇护，时常本人作决议，会出现自信心缺乏的情况，于是就进入了“没自信心，有才干的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而指点者断定他到了“有自信心，有才干的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。 相对于员工的四个不同阶段，指点得也应采取四种不同的指点方式。当员工在第一阶段时，指点者要采取“告知式来引导并指示员工。当员工在第二阶段时，指点者要采取“推销式来解释任务从而劝服员工。而当员工在第三阶段时，指点者要采取“参与式来鼓励员工并协助 员工处理问题。假设员工到了第四阶段，指点者那么要采取“授权式来将任务交付给员工，指点者只需作监控和调查的任务。 分析：孔明失街亭的根源

18、中第、回是书中极为精彩的一段，写的是孔明与司马懿为争取街亭的一段斗智斗勇的故事。孔明虽然胸中有百万甲兵，但对人的指点仍存在盲点。如今以情境指点的观念看，那么会发现孔明由于直接带着众多的将军，也许是“控制幅度过大，加上在战事中决策的失误，不但失了街亭，还斩了马谡，可说是孔明一世英明中的败笔之一。虽然随后用空城计退了司马懿，扳回一役，但是无法弥补他斩将的损失。 现将孔明的“失街亭，斩马谡指点行为，根据情境指点法稍作分析如下： 指点者不能过度地以本人为中心，忽略部属的形状。 就情境指点实际而言，马谡，虽自幼熟读兵书颇知兵法，但兵法实际给马谡的“自信心只是实际性的，而非实际性的，即在带兵的行为层面马谡只是一个“没才干的部属，而这自认的自信心也是假自信心。可以说马谡应是“没才干却有虚伪自信心的部属，是情境指点法中的，或顶多是。假设以的形状分析，此时诸葛孔明对马谡应视情形逐渐降低职责行为的举动，然后在添加关系行为的培育措施下调整情境变量，通知他应改良之处，添加部属的成熟程度，一方面添加部属的职责才干以担当大任，另一方面，那么提高孔明本身的指点技艺。 在沟通层面上，安排义务应思索到总体的规划，防止事情实施