企业战略-以核心竞争力为基础实施多元化经营战略

1、.：.； 文档资源从战略角度上看，企业制定多元化运营战略时，必需与其本身的中心竞争力结合起来进展战略，才是使企业立于不败的根本战略。许多胜利多元化运营公司的阅历为我们树立了典范：这些企业以中心竞争力为根底而开展多元化运营，把中心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域均获得胜利。 一、日本佳能公司多元化运营胜利阅历 佳能公司在50年代开展早期阶段，就确立了以技术为主导的运营战略根底，经过10年的专注运营，60年代初，佳能公司在照相机世界市场上占据了领先位置，并且在精细机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术运用的广泛前景，自动进入同步计数器行业电子计算器，同样在佳能公

2、司的专注运营下，也获得了相当的胜利，同时，掌握了当时最先进的微电子技术，并且在人力方面进展了大量的积累。到60年代后期，佳能公司在精细机械技术、光学技术、微电子技术三个技术领域具有了绝对的优势，三者相互结合构成了图像化方面的中心竞争力。随后，佳能公司利用其中心竞争力，不断进入了复印机、打印机、机、医用仪器等新行业，均获得了宏大的胜利。 佳能公司的多元化运营是以中心竞争力为根底而展开的，这种多元化运营战略一直与中心竞争力彼此相互关联。这种建立在中心竞争力根底上的多元化运营战略，最后又反过来稳定和提高企业的中心竞争力，从而在两者之间构成了一种良性循环关系，使企业立于不败之地。1988年，佳能公司提

3、出“二次创业，方案进入信息机器、映像机器和液晶安装、半导体这三大有待开展的新领域，“未来佳能的战略方案从此实施，其根底仍是佳能拥有的中心竞争力。 二、日本松下电器公司 在我们中国人的印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。自80年代初开场，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业的笼统，以技术研发为先导，多方面协作为主要方式，由“家电王国变化成了电子信息产业的大型跨国公司。分析其多元化运营的特点，不仅可更好地了解松下电器的生长方式和过程，而且有利于我们的自创。松下电器在多元化运营方面有以下特点： 1、相关多元化的典型代表 松下电器的多元化开展过程中，各行业之间或是市场相关，或是技术相关，或是技

4、术/市场相关，呈现出较好的相关性。这表如今：松下电器的运营领域集中在弱电范围内，80年以来没有涉足任何重电领域；绝大部分产品以电子技术为根底或必需运用电为“动力源；有些行业间构成上下游关系，有些行间那么构成配套关系；坚持制造业运营。在独立企业层次更加注重相关性，松下电器拥有的公司众多1996年合并财务报表者达262家，在独立企业层次上，有的是专业化消费企业，有的那么是多元化企业。对后者，松下电器要求其相关性更高，例如，日本电气精器并入松下电器时，其主管请示松下先生公司未来开展方向问题，松下指示是“只做风的生意就行。这家公司原消费电风扇，其后扩展至暖风机、排风扇、鼓风机、空调机、水处置机等大量“

5、与风相关的行业，被日本企业界誉为“风的松下精工。 2、以销售效力为中心竞争力开展多元化运营 松下电器在长达80年的生长过程中，曾经构成了独一无二的中心竞争力专卖店方式的销售效力。松下电器1994年拥有23000家专卖店，是日本最大的家电销售网，其销售额占松下电器销售额的60%，这些数字远远高于日本的索尼、夏普、三洋电机、日立等公司。充溢活力并具有强大竞争力的专卖店是松下电器可以指点家电行业的原动力，因此被世人誉为“销售的松下。 3、以战略联盟方式为主进入新行业 早在创业初期，松下电器开场从事车灯消费运营时，由于松下的运营资源与车灯行业所需的运营资源存在较大的差距。为弥补缺乏，松下电器委托假设木

6、器店制造木质外壳，委托东京冈田干电池厂消费干电池，然后本人开辟销售渠道，最终占领全日本市场。 在50年代，松下电器的电风扇、电冰箱、洗衣机等产品的消费运营也是走战略联盟之路。刚开场，松下利用本人的品牌和销售力委托专业厂家为其消费产品。不久，这些厂家大都希望并入松下电器，对此，松下电器采取收买或合资方式全面控制这些厂家的消费运营，将其纳入整个松*系。值得提到的是，松下电器在收买专业厂家时，大多是由被收买方自动提出，再就是专业厂家并入松下电器后，松下根本上任用原班高级运营管理人员，只派出少数人员参与董事会。这是松下电器快速生长的重要缘由之一。 1952年松下电器与荷兰飞利浦合资标志着松下战略联盟进

7、入到一个新的阶段；在海内外与世界一流的企业建立多种方式的战略联盟协作关系。例如，松下与索尼的录像机大战获胜的重要缘由之一就是：松下电器及其子公司日本JVC公司与美国RCA、GE、荷兰飞利浦公司等大企业组成同盟。 进入80年代，松下电器为实现技术晋级，向综合电子工业转移，更是大规模地与世界级大企业建立各种各样的战略联盟，例如IBM等企业。 这些广泛的战略联盟协作，使松下电器在进入新行业时的运营资源差距大大减少，并且比本人去积累这些运营资源的效率更高、效益更好。 4、率先建立事业部制，顺应多元化运营 1993年5月，松下电器成立了四个事业部：第一收音机、第二电灯、干电池，第三配电线器具、第四电热器

8、材。这在日本是最早的，在全世界范围内是社邦、通用汽车同步的。值得一提的是，松下电器是独立地创建了这种分权管理体制，而不是从国外企业引进的。 不仅如此，松下电器还按照宏观经济环境的变化和本企业市场位置的变化，不断地调整公司的组织构造，以顺应多元化运营的市场需求。例如，1935年成立松下电器产业股份时，采用分公司体制，其权限相应集中到总公司，到第二世界大战期间，公司权益更进一步集中，几乎是松下一人独揽。但从1953年开场，为迎接日本的“消费*，再加上公司运营领域更加广泛，松下电器重新建立事业部体制，实行分权管理。 5、从市场导向的家电行业转向技术导向的综合电子产业 松下电器在家电行的世界领先位置、

9、日本第一位置主要是依托其强大的市场销售才干，以此为依托，松下电器的家电产品种类从少到多，从日本到全世界。在80年代，松下电器实施战略调整：“从家电走向综合电子产业，这是松下电器多元化开展过程中最为突出和困难的环节。它首先必需处理技术资源问题，由于日本家电产业是后发型的，外部技术资源容易获取，且家电产品大多技术含量不高，而以电脑、通讯为主的综合电子产业，正处在新技术层出不穷的飞速开展之中，且技术含量普遍较高。为此，松下电器采取扩展研讨与开展的投入和战略联盟方式处理技术资源缺乏问题。从1994年的产品销售额分布来看，松下电器已根本实现了产业晋级目的，成为世界上大型的综合电子企业。三、青岛海尔集团

10、1984年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂引进德国得勃海尔消费设备和技术，从事电冰箱的消费和销售。到如今为此海尔集团主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等58个门类，9200多个规格种类。在海尔集团生长历程中，多元化是其重要的生长方式，而且海尔的多元化运营堪称中国企业的胜利典范。对此，我们将做专门的分析。为众多的企业提供胜利范例的根底。 1、根据企业本身才干控制多元化的节拍 这有两层含义：一是企业才干与多元化的节拍相配合，即才干普通时，节拍就慢一些，才干较高时，节拍就快一点；二是随着企业才干的提高，多元化的节拍也逐渐加快。 海尔坚持了七年的

11、专业化运营，在管理、品牌、销售效力等方面构成了较具优势的企业中心竞争力。以这些中心竞争力为根底，海尔集团从1992年开场进入冰柜和空调行业，实施多元化运营；海尔在制冷家电行业运营三年半后即1995年7月才规模进入洗衣机行业；海尔在上述白色家电行业运营两年后即1997年9月进入黑色家电行业，消费彩电、VCD、机、等产品；这个快节拍基于海尔集团19841996年13年所构成的企业中心竞争力；1998年上半年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需求的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化开展，将有力地提升海尔集团的总体技术才干。 由此可见，海尔进入新行业的节拍是稳健的，根本上是量力而行、步步为

12、营地开展，其中心根底是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售效力才干。 2、根据行业相关程度进入新行业 多元化运营的胜利率与本业与新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，胜利率高，相关程度低，其胜利率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关开展。 1992年海尔进入的冰柜和空调行业与1992年以前运营的电冰箱行业存在高度的相关性：技术方面的中心技术是同一的，即制冷技术，其他消费工艺技术亦是高度相关；市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装效力，商用冰柜的用户稍有不同。 1995年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：技术方

13、面有中度的相关，但洗衣机消费技术低于制冷家电，因此技术协同作用较明显；市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相关的。 1997年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前运营的白色家电行业存在中度的相关性：技术方面，白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出顺应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为中心两者之间技术相关性是低度的；市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。 1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性：技术方面除利用家电技术外，还需求一些其他技术，因此是低度相关的；市场方面可利用家电的销售效力网络，再添加安装效力，因此是高度相关的。 1998年海尔进入的知

14、识产业与家电行业是垂直一体化关系：海尔各行业中的技术难题是这类企业的研讨课题，这企业的新技术和产品直接转让给海尔集团运用并推向市场。例如，塑料技术与新产品主要用于家居设备行业，数字技术主要用于黑色家电行业，CAD/CAM软件技术主要用于各类产品设计、制造环节。 3、针对不同情况采取不同的进入方式 进入新行业普通有三种不同的方式：一是内部开展，主要依托企业本身的运营资源进入新行业；二是外部并购，经过合并收买其他企业进入新行业；三是以合资协作为主的战略联盟，经过与其他企业建立合资协作等方式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围和条件，各有不同的优点和缺乏，对运营资源差距的减少各有不同的

15、作用。 海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的详细情况选择较为适宜的方式。例如，海尔采取内部开展方式进入的新行业主要有：家居设备行业。由于这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以同部开展较为适宜；海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政要素起作用，但由于海尔本身拥有较高的管理才干、品牌价值和良好的销售效力网络，并购后的企业运营也获得胜利；海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的运营资源优势，减少了进入新行业的运营资源差距，我们置信今后也将会业绩辉煌。 4、进入某行业后，经过扩展产销规模，努力成为全国同行业的前三名 电冰箱是海尔集团的本业，至今依然是海尔集团最大的行业，1997年电冰箱占总销售收入的40%。1992年后海尔开场多元化运营，但不断坚持扩展电冰箱行业的产销