企业战略-ＴＣＬ的跨国并购：为国际化而国际化

1、.：.； 文档资源摘 要 2002年10月到2004年9月的两年时间里，TCL集团接连并购了德国施奈德公司、法国汤姆逊公司的彩电业务以及法国阿尔卡特公司的手机业务，走上了一条靠跨国并购实现规模扩张的国际化之路。然而由于企业本身的才干问题、并购战略问题以及对并购后整合过程的复杂性和困难估计缺乏等缘由，TCL集团的运营绩效在并购后大幅下滑，亏损数额宏大，分析其国际化进程失误的缘由对中国志在“走出去的大型制造企业会有所鉴戒。关键词 跨国并购；TCL公司；国际化；整合 跨国并购是跨国兼并和跨国收买的合称，普通是指涉及多个国家的、两个或两个以上的企业之间经过现金、证券或其他股权安排方式来实现资源共享或整

2、合、控制权转移和提高经济效率等目的的企业行为。20世纪90年代以来在以跨国公司为主要载体的经济全球化浪潮下，跨国并购日益成为对外直接投资的主要方式。中国作为开展中国家，从2002年开场掀起的又一波跨国并购浪潮中，中国企业的目光开场更多地转向市场竞争更为猛烈的一些行业，比较著名的例子有联想并购IBM的个人电脑业务、海尔竞购美泰克、TCL并购汤姆逊和阿尔卡特等。由于跨国并购本身就是一项胜利机率低、失败风险大的活动，再加上中国企业在综合才干上与兴隆国家跨国公司之间的差距等缘由，中国企业的海外并购之路走的并不平坦，如联想并购IBM个人电脑业务后业绩的不甚理想，海尔竞购美泰克的失败以及TCL并购汤姆逊和

3、阿尔卡特后整合效果未达预期以致于堕入巨额亏损的泥潭等。笔者将以TCL的海外并购活动为例来描画中国企业在海外并购活动中存在的问题并对其进展反思。 一、TCL公司简介及其国内并购过程 TCL集团的前身最早是1981年成立的TTK家庭电器，1985年与中国香港合资成立了TCL通讯设备。1993年TCL通讯设备股份股票在深交所上市，1997年TCL重组为集团。1999年TCL国际控股股票在香港上市2005年3月份易名为TCL多媒体，同年3月份，TCL挪动通讯成立，开场进军挪动通讯终端市场。2002年，TCL集团改制为股份，同年10月并购德国施奈德公司。2003年10月，TCL与法国汤姆逊公司结合，重组

4、双方的彩电和DVD业务。2004年1月30日，TCL公司在吸收合并旗下上市公司TCL通讯的根底上实现了在深交所的整体上市；9月27日，TCL通讯科技控股在香港结合买卖所主板上市；10月10日，与法国阿尔卡特公司合资组建的TCL阿尔卡特挪动开业。 TCL公司以消费录音磁带起家，19861992年间主要消费机，并一度占据国内市场60以上的份额，并出口到30多个国家。1993年后公司主导产品转为彩电，在竞争猛烈的彩电市场上，TCL品牌3年时间里进入全国前3名，2001年在中国彩电业几乎全行业亏损的情况下，TCL依然实现了3亿多元的利润。1999年进入挪动通讯终端市场后，挪动逐渐成为公司的主导产品，并

5、一度发明了集团公司7成的利润来源。如今TCL集团曾经构成了以彩电、挪动为主导产品，业务范围涉及家电、通讯、信息和电工等多个领域的大型公司。在进展大规模海外并购之前的2003年，TCL集团公司主营业务收入为282.5亿元人民币，净利润为5.71亿元人民币，净资产收益率为25.21。 在20多年的时间里，TCL集团从一个地方上的国有小企业生长为一个产品覆盖五大洲、在世界范围内拥有4个研发总部、近20个制造基地、2005年全球营业收入516亿元人民币、2006年品牌价值达362亿元人民币的大型跨国公司，应该说是与其选择的高速生长方式分不开的，而这种方式的真理就是“并购二字。从1996年兼并了当时香港

6、老牌彩电企业陆氏集团的彩电工程开场，TCL集团在国内的并购步伐越来越快，步子越来越大。1997年TCL斥资6 000万元与美乐集团共同组建“TCL美乐电子，从而以较低的代价实现了消费才干的迅速扩张；1999年，经过国有资产的无偿划转，TCL重组了内蒙古彩虹电视机厂；2000年12月2001年1月间，TCL兼并原无锡“虹美电视、中山“索华空调和无锡永固电子公司；2003年8月，TCL集团出资8 400万元兼并了乐华彩电。总体来看，一系列并购和整合使得TCL的产能迅速扩张，企业迅速开展壮大。TCL总裁李东生在总结多年来的国内并购时以为其胜利的主要缘由一是有一个明晰的战略，二是可以将目的和战略有效的

7、配合，从而实现互利双赢1。这两个要素应该说是根本概括了TCL集团近10年来的国内并购之所以获得胜利的阅历。 二、TCL的跨国并购过程 从1999年开场，在跨越了主要以OEM和ODM加工方式直接出口的国际化初级阶段后，TCL集团的国际化战略开场转向跨国直接投资和并购。该年初TCL集团决议在越南投资过亿元建立包括一条年产量约50万台的彩电消费线，一条年产量约30万台的数码影碟机消费线和一条电工产品消费线。在进入越南市场18个月，亏损18亿元之后，TCL终于开场止亏盈利，到目前其在越南市场上曾经成为第二大消费电子类品牌。越南市场的胜利激发了TCL集团进一步加快国际化进程的志愿，其后不久TCL进入印度

8、、菲律宾、印尼和俄罗斯市场，并且在这一系列的跨国直接投资过程中获得了相当的胜利。2004年，TCL在海外新兴市场上的销售利润比去年同期增长40，同时也带动了TCL手机、视听产品、空调器等产品的出口，被索尼、三星和LG等国际大品牌公司以为是在新兴市场上的强劲对手。 但是，仅仅在欠兴隆国家的低端产品市场上转悠并不能满足TCL集团要做世界级*企业的雄心，而要想真正做一家具有全球竞争力的跨国公司，就必需趁早进入欧美兴隆国家的成熟市场，但恰恰就是在这一个过程中，TCL的跨国并购出现了问题。 为绕开贸易壁垒，寻求销售渠道和高端技术，TCL从2001年底就开场物色适宜的欧洲公司。2002年9月，TCL集团以

9、820万欧元全资收买了德国的破产企业施奈德公司，收买除涉及有形资产外，还包括一些诸如研发设备、销售渠道、品牌等无形资产。在收买后的初期，虽然TCL集团借此时机打入了壁垒威严的欧盟市场，也获得了一些协同整合效果，但总体来说收买是不胜利的，从2003年开场施奈德的消费线就不断处于严重亏损形状。 2004年1月，TCL集团和法国汤姆逊公司经过共同出资成立一家名为TCL汤姆逊电子简称TTE的方式来重组双方的彩电和DVD业务，TCL集团把其在中国内地、越南及德国的一切彩电及DVD消费厂房、研发机构、销售网络等业务投入合资公司；而汤姆逊公司那么投入其一切位于墨西哥、波兰及泰国等地的彩电消费厂房、一切的DV

10、D销售业务以及一切彩电和DVD研发中心。并购涉及的总资产到达4.7亿欧元，其中TCL和汤姆逊公司分别拥有67和33的股权。合并后TTE公司彩电总销量将到达1 800万台，号称是全球最大的彩电企业。2005年8月汤姆逊公司根据最初的并购协议行使交换权，以其与TCL多媒体合营的TTE的33股权交换TCL多媒体29.32股份；在汤姆逊公司行使交换权后，TTE成为TCL多媒体的全资子公司，而TCL集团在TCL多媒体的持股量降至38.74。2006年11月，TCL集团向汤姆逊公司解除了2005年8月双方订立的股权交换协议中的禁售规定，随后汤姆逊公司立刻向瑞银集团出卖了3.90294亿股TCL多媒体股票，

11、持股比例降到19.32。 继收买汤姆逊公司之后不久，2004年6月，TCL通讯与法国阿尔卡特合资组建TCL阿尔卡特挪动简称T&A，合资方式为阿尔卡特以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务等合计价值4 500万欧元注入新公司，占股比例为45；TCL通讯那么投入5 500万欧元现金认购余下的55股权。同年9月份T&A正式开场运营，到年底仅4个月的时间即告亏损2.58亿港元。为了扭亏，2005年7月，根据TCL与阿尔卡特于同年5月份达成的框架协议，TCL通讯宣布以股份互换方式收买阿尔卡特所持T&A45的股份，换股完成后TCL通讯将全资持有T&A，而阿尔卡特将拥有上市公司TCL通讯4.76的股权。在

12、二次重组中，阿尔卡特要负担原先其名下的360名研发人员的安顿，付出2G和2.5G专利，还要向TCL通讯支付2 000万欧元以作为收回知识产权运用答应的补偿。之所以进展二次重组，是由于TCL在并购后才发现安顿原阿尔卡特名下的360名研发人员的人力本钱真实是太大，留用不行，裁掉也不行，直接拖累了T&A的运营和扭亏义务。经过二次重组后，阿尔卡特显然是更大的赢家，由于在一个曾经继续亏损10个月的合资公司中持有股份的价值显然没有在一个公开上市的、变现更为容易的公司中持有股份的价值更大。图1是TCL集团2002年后进展海外并购的表示图。 经过了短时间内“蛇吞象式的三次并购之后，在规模迅速扩张“光环效应下的

13、TCL集团实践上其运营绩效却大幅滑坡。数据显示，虽然国际化整合后的2004年依然实现利润2.45亿元，但同比下降57.03，之后2005年年报显示亏损3.2亿元，2006年半年报显示巨亏7.38亿元，其中海外投资业务的亏损是集团巨额亏损的主要缘由，尤其是欧洲市场和北美市场亏损数额相当宏大。 三、对TCL跨国并购失败的反思 从上面的描画来看，TCL的国际化进程虽然不能排除获得了一些积极、正面的效果，但总体来说是失败的，这一点TCL集团的总裁李东生也曾经成认。仔细地总结TCL在跨国并购过程中受挫的教训，无论是对TCL本身，还是对其他许多同样想“走出去的中国大型制造企业来说都是一件有益之事。笔者以为

14、以下三个要素是TCL国际化进程受挫的主要缘由。 1. TCL还不具备进展大规模海外并购的实力和才干，尤其是不具备短期内延续并购欧美大型同类企业的实力和才干。认识到这一点有助于包括TCL在内的中国企业摆正本人的位置和心态，选择好适宜本人的开展战略。从国际上的跨国并购来看，大多数并购发生在位列世界500强之列的兴隆国家大型跨国公司身上，当然并不是说规模相对较小的中国企业就不能进展跨国并购，就像李东生本人所说的一样“大不一定强，但不大一定不强。从微观层面来看，规模小的企业会面临着分工粗、专业化程度低、消费本钱高、研发投入小、大批量消费和销售的管理阅历缺乏等问题，因此在其并购规模更大的企业时就没有优势

15、。从宏观层面看*还是一个开展中国家，市场需求层次低、资本市场开展滞后、法律法规体系不健全、行政效率低下、中介机构的发育程度低等问题依然制约着中国企业的开展壮大，从而使其在与国外同类企业的竞争中处于下风。 从才干上来看，TCL本身的“短板太多，与国际跨国公司在人才贮藏、研发才干、管理才干、品牌运作和全球化营销网络等方面的差距是很明显的，因此，试图靠一次次的跨国并购来补齐一切的“短板几乎是不能够的。TCL在收买施奈德和汤姆逊之后不久，其派往欧洲和北美的管理人员甚至连英语都不熟练，而被并购方的很多高层管理人员由于各种缘由在并购后不久就分开了TCL。研发才干上的缺乏更明显，TCL在国内和海外新兴市场上

16、的产品主要是一些技术上曾经“过时的低端产品，而由于投入的缺乏和研发人才的缺乏，TCL原有研发部门的主要任务是模拟和一些边缘技术创新，而真正的中心技术和领先技术的研发目前还不是TCL所能胜任的。TCL也缺乏多品牌运作的实际阅历，仅仅依托国内并购的胜利阅历和海外新兴市场运作阅历去管理、整合更为复杂且高度化的欧美成熟市场显然力不从心。TCL进展跨国并购的另一个重要目的是对前端市场销售渠道的渴求，但从知的资料来看，TCL的这一目的在与汤姆逊和阿尔卡特的初次并购中并没有实现，在付出了更大代价后的二次重组中也没有完全实现。 王增涛、庄贵军、樊秀峰2005在对现有企业国际化实际所涉及变量概括与归纳的根底上，

17、运用战略管理实际，设计了中国制造企业国际化的分析框架。该框架以为企业的国际化愿望、国际化需求和国际化才干是影响其国际化战略的三个主要要素，而企业国际化战略的制定与实施有助于企业国际化的胜利，企业的国际化绩效又将反过来影响企业的国际化愿望、国际化需求和国际化才干3。根据这个分析框架并结合前面的论述，笔者以为TCL集团符合了具有国际化愿望和国际化需求的条件，但在国际化才干上还有所欠缺，在这一点上与王增涛等人的结论不同。就如下面将要提到的一样，TCL国际化战略的失误和并购后的国际化绩效也从反面证明了笔者的结论。 2. 并购战略上的失误。假设可以选择一个适宜的并购战略，即使TCL目前还不具备大规模海外

18、并购的才干，那么其并购胜利的能够性并非没有。但惋惜的是，TCL在总体战略规划、战略目的、战略进程、战略手段等方面都出现了一些失误，从而导致了跨国并购的失败。 TCL的国际化进程从一开场就缺乏一个总体战略规划，虽然其具有很强的国际化需求和国际化愿望，但是并没有认清本身的优势和缺乏并据此制定一个总体战略。普通以为中国制造企业的优势表达在低本钱劳动力优势和外乡市场优势上，而在研发才干、管理阅历、销售渠道等方面存在缺乏。因此，假设要进展海外并购，应该是选择可以充分发扬本身低本钱优势和对方优点的企业来进展。从2001年底TCL就开场物色适宜的欧洲公司，德国巴伐利亚州政府自动找上门来要求其收买施奈德公司，

19、然后是大半年的接触和谈判，最后达成协议。但施奈德品牌属于衰败的低端市场品牌，并不能给TCL提供其需求的高端平板技术，因此转给TCL后虽然母公司投入大量资源去维护，但依然没有给其在欧洲的业务带来多大支撑。另据曾经披露的并购细节来看，在与汤姆逊公司的协作中，TCL最盼望的完好销售渠道和高端彩电消费技术并未获得，同时汤姆逊公司的品牌和专利TTE只可以无偿运用两年；而在与阿尔卡特的协作中，市场领先的3G技术也没有纳入T&A公司4。 参照多数跨国公司实际和国际商务实际56，笔者以为可以把跨国并购的战略目的分为要素寻求型、环境寻求型和市场寻求型三种。其中要素寻求型目的又可以分为根本要素寻求型和高等要素寻求

20、型，前者如对自然资源、初级劳工等的寻求，后者如对高级科研人才、中心技术和专利等的寻求。环境寻求型主要是指对更为高效的运营管理环境的寻求，这是和完善企业组织方式、提高管理才干等的要求相吻合的。市场寻求型那么是指以获得被并购企业的营销网络和渠道为目的的并购战略。结合TCL来看，其除了在根本要素方面不需求经过跨国并购来获取之外，对诸如高等要素、管理和整合才干、市场渠道等都有非常强的获得愿望，但在短时间内同时追求多个目的能够并非上策。然而，如前文所述，TCL在国际化进程中，似乎什么都想要，而最后却几乎什么都没得到：研发人员离任、领先技术和营销网络未获得、整合过程中管理才干的提升也很有限。 TCL的跨国

21、并购在战略进程上的失误主要表现为并购速度太快，从而使得许多本来可以防止的问题得以反复发生。在2002年10月收买施奈德公司后，一年之后又并购了汤姆逊公司，而这次仅仅3个月之后就又点头决议收买阿尔卡特，这样快的扩张速度甚至国际上成熟的大型跨国公司都不一定吃得消，何况是TCL。TCL在收买施奈德公司之后遇到的第一个问题是在施奈德品牌的运用权上与欧盟一些国家的代理商的法律纠葛问题，类似的问题又发生在并购阿尔卡特后，由于对欧盟劳工就业相关法律的不熟习，受过高人力本钱困扰的T&A发现要裁员的话必需至少提早半年通知，且至少需为每位被裁员工支付150万欧元之巨的“遣散费，无法之下只好重回谈判桌，商讨二次重组

22、。在并购汤姆逊公司时并没有获得平板技术的TCL在并购阿尔卡特公司后同样没有获得3G技术。过快的并购速度还呵斥了很大的现金流压力。可以想象，假设TCL可以在并购汤姆逊公司之后的2年3年之后再去收买阿尔卡特公司的话，其情势应该要比如今好的多。 在战略手段上存在的问题主要是收买方式单一。收买施奈德和阿尔卡特公司全是运用现金，只需在收买汤姆逊公司时涉及到资产评价作价。这一方面阐明中国资本市场开展还较为滞后，不能提供更多方式，另一方面也阐明中国企业设计收买方式的才干不强。TCL在并购汤姆逊和阿尔卡特公司的进程中均采取了“先合资，后换股的方式，这个步骤显然是不得已而为之的，TTE和T&A成为TCL的全资子

23、公司后，其一切亏损都将由TCL本身承当，而汤姆逊和阿尔卡特公司却可以经过减持套现将损失降到最低，甚至退出上市公司。 3. 对并购本钱估计偏低，对整合的复杂性和困难估计缺乏。并购本钱是指并购活动中所发生的各种费用，主要由三个部分组成。第一部分是并购过程中支付的各种费用包括咨询中介费、评价费、谈判费等，记为C1；第二部分是并购方企业为被并购方企业所支付的价款，这主要取决于被并购方企业的价值，记为C2；第三部分是对被并购企业管理整合所花的费用，记为C3。并购的总本钱那么为TC=C1+C2+C3。 先看C1和C2。在并购汤姆逊公司时，TCL曾经花了上千万欧元请来摩根斯坦利做投资顾问，请波士顿咨询顾问公

24、司做咨询顾问，但两家公司基于对并购后能够出现的问题和对TCL才干的评价，根本上都持不赞成的态度。李东生在反复掂量后，最终还是做大的愿望取代了一切，其主要根据估计是以为可以经过获取其无形资产的方式来降低C2，但实践上事情并没有像预期的那样开展。随后在并购阿尔卡特时，李东生能够在想，与其请一个不支持本人战略公司方案的咨询公司来，还不如省上几百万欧元的咨询费，于是本人设计了收买方案。事后证明，TCL是“拣了芝麻，丢了西瓜，T&A不得不进展二次重组并在这一过程中做出退让。 实践上最大的本钱是整合本钱C3。对于并购后整合的复杂性和困难，应该说TCL做了较为充分的估计和预备，如其在并购前很清楚施奈德和汤姆

25、逊公司属于低端品牌，能够托不起其国际化之梦。因此在TCL原先的方案中，是想经过母体资源的强力支撑和后两者在欧洲北美的销售渠道，使这两个品牌“起死回生，然后再伺机提升品牌层次，向高端市场产品转型，但正如下面第一条所讲，欧美市场的风云突变使得TCL的如意算盘再也打不响。为此，笔者以为以下三个方面是TCL并购后的整合中所没有估计到的或所面临的最大困难。 1. 欧美成熟市场在需求层次上与国内市场及海外新兴市场有着宏大差别。兴隆国家居民的购买力高，追求时髦，消费构造高度化，以传统CRT技术为根底的低端彩电市场曾经饱和，市场空间有限。全球权威消费类产品调查公司GFK的调查报告显示，截至2006年上半年，欧

26、洲平板电视销售额已占欧洲市场总销售额的79。TTE在欧洲业务的管理体系只适宜CRT时代，组织庞大、周转速度慢，因此无法顺应市场朝夕万变的需求。2005年5月，TTE的液晶电视产品刚刚投放欧洲市场就遭遇了平板电视的大幅降价风潮，而这时的TTE却没有本钱足够低的上游液晶面板供应，从而深化地感遭到了高端产品上游产业链缺失的切肤之痛。 2. 中国和欧美国家之间在法律体系上的差别也是TCL并购过程中未能充分预估到的，前文已提到的在收买施奈德公司后的法律纠葛问题和收买阿尔卡特后裁员与否的两难选择都是例证。与中国相对薄弱的法制传统不同，欧美国家涉及企业并购方面的法律法规可以说是相当完善，包括产品责任法、劳工法、就业法、企业组织法和反垄断法等一整套法律体系。这些法律或者在中国不存在，或者即使存在但由于种种缘由而执行不力。因此，对于志在迈向国际化大企业的中国企业来说，加强对欧美国家法律体系的学习是很有必要的。 3. 文化