10个故事看员工管理和激励(分享)

1、.：.；10个故事看员工管理和鼓励分享 员工管理和鼓励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。销售管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中添加了管理的难度。轻松一下，看看以下的十个经典故事，也许他会领略到管理的另一种意境。 一、 分工故事一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过讯问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规那么，当时站在炮筒下的士兵的义务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的间隔 偏向，减少再次瞄准的时间。如今大炮不

2、再需求这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他遭到了国防部的表扬。 分析 管理的首要任务就是科学分工。只需每个员工都明确本人的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良景象。假设公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只需他们爱岗敬业，公司的机器才干得以良性运转。公司是开展的，管理者该当根据实践动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否那么，队伍中就会出现“不拉马的士兵。假设队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心思不平衡，最终导致公司任务效率整体下降。二、 规范故事有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天

3、和尚撞一天钟而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，缘由是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？老主持耐心地通知他：“他撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉浸的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。分析本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟是由于主持没有提早公布任务规范呵斥的。假设小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的规范和重要性，我想他也不会因怠工而被免职。任务规范是员工的行为指南和考核根据。缺乏任务规范，往往导致员工的努力方向与公司整体开展方向不一致，呵斥大量的人力和物力资源浪费。

4、由于缺乏参照物，时间久了员工容易构成自满心情，导致任务懈怠。制定任务规范尽量做到数字化，要与考核联络起来，留意可操作性。三、 体制故事有七个人住在一同，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开场，他们抓阄决议谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只需一天是饱的，就是本人分粥的那一天。后来他们开场推选出一个品德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开场挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开场组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，相互攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮番分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让本人吃到最少的，每人

5、都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快高兴乐，和和气气，日子越过越好。分析管理的真理在“理不在“管。管理者的主要职责就是建立一个象“轮番分粥，分者后取那样合理的游戏规那么，让每个员工按照游戏规那么自我管理。游戏规那么要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益一致同来。责任、权益和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权益，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只需管理者把“责、权、利的平台搭建好，员工才干“八仙过海，各显其能。四、 表率故事春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之

6、辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离预备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是他的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一同来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一同分享。如今犯了错误，假设将责任推到下面的办事人员身上，我又怎样做得出来。他回绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。分析正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必需以身作那么。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承当责任，而且要事事为先、严厉要求本人，做到“己所不欲，勿施于人。一旦经过表率树立起在员工中的声威，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬仰的指

7、点将使管理事半功倍。五、 竞争故事国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，虽然环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有开展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追逐捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益加强，数量也迅速地增长着。分析流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功绩簿上睡大觉。竞争对手就是追逐梅花鹿的狼，时辰让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规那么，给予“头鹿奖励，让“末鹿被市场淘汰。

8、六、 沟通故事美国知名主持人“林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“他长大后想要当什么呀？小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！林克莱特接着问：“假设有一天，他的飞机飞到太平洋上空一切引擎都熄火了，他会怎样办？小朋友想了说：“我会先通知坐在飞机上的人绑好平安带，然后我挂上我的降落伞跳出去。当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续凝视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特觉察这孩子的悲悯之情远非笔墨所能描画。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？小孩的答案透显露一个孩子真诚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！。分析他真的听懂了手下的话了吗？他

9、是不是也习惯性地用本人的权威打断手下的言语？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完本人的事情前，就按照我们的阅历大加评论和指挥。反过头来想一下，假设他不是指点，他还会这么做吗？打断手下的言语，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的觉得。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反响真实的信息。反响信息系统被切断，指点就成了“孤家寡人，在决策上就成了“睁眼瞎。与手下坚持畅通的信息交流，将会使他的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加真实可行的方案和制度。七、 指点故事有一回，日本歌舞伎巨匠勘弥扮演古代一位徒步游览的百姓，他要上场之前故意解开本人的鞋带，试图表现这个百姓长途游

10、览的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“他为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散本人的鞋带呀。勘弥回答说：“要教导学生演戏的技艺，时机多的是，在今天的场所，最重要的是不要让他们坚持热情。分析提高员工素质和才干是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于加强团队凝聚力。手把手的现场指点可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要方式之一。但是指点必需注重技巧，就象勘弥巨匠那样要维护员工的热情。管理者必需防止教训式指点，该当语重心长的鼓励员工提高本身业务素质。除了现场指点外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种方式，激发员工不断提高

11、本身素质和业务程度，构成一个积极向上的学习型团队。八、 锻炼故事一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一同啄食、嬉闹和休憩。它以为本人是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于整天和鸡混在一同，它曾经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种方法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！分析每个人都希望用本人的才干来证明本身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去发扬本人的人才，是对他们最大的尊重和支持。不关键怕他们失败，给予适当

12、的扶持和指点，放开他手中的“雄鹰，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的生长，将为他的任务带来更大的奉献。他们的生长，将促使他更进一步。九、 发扬故事一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最胜利的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？“零、“圈 、“未完成的事业、“胜利，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完好的句号。他们问我为什么会获得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。分析事必躬亲，是对

13、员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易构成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心思，即使任务出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发扬他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的一定，也是满足员工自我价值实现的精神需求。赋予员工更多的责任和权益，他们会获得让他意想不到的成果。十、 鞭策故事拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：他假设不本人爬上来，我就把他打

14、死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。分析对待自觉性比较差的员工，一味的为他发明良好的软环境、去协助 他，并不一定让他感遭到“萝卜的重要，有时还离不开“大棒的要挟。偶尔利用他的权威对他们进展要挟，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发扬出本身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、低沉的时候，也有依赖性，适当的批判和惩罚可以协助 他们认清自我，重新激发新的任务斗志原创浅析知识员工管理中的三个问题(2021-07-19 09:52:09)标签： HYPERLINK uni.sina/c.php?t=blog&k=%D6%AA%CA%B6%D4%B1%B

15、9%A4&ts=bpost&stype=tag t _blank 知识员工 HYPERLINK uni.sina/c.php?t=blog&k=%B9%DC%C0%ED&ts=bpost&stype=tag t _blank 管理 HYPERLINK uni.sina/c.php?t=blog&k=%D0%A7%C2%CA&ts=bpost&stype=tag t _blank 效率 HYPERLINK uni.sina/c.php?t=blog&k=%B9%E9%CA%F4%B8%D0&ts=bpost&stype=tag t _blank 归属感 HYPERLINK uni.sina/c.

16、php?t=blog&k=%D7%A8%D2%B5%BC%BC%CA%F5%CB%AE%C6%BD&ts=bpost&stype=tag t _blank 专业技术程度 HYPERLINK uni.sina/c.php?t=blog&k=%B2%C6%BE%AD&ts=bpost&stype=tag t _blank 财经 分类： HYPERLINK blog.sina/s/articlelist_1059651410_10_1.html 管理的实际本人原创论文，发表于杂志，2021年7月刊，标题为，内容略有删改。 从彼得德鲁克先生提出“知识员工管理开场，就引起了世界范围内学者和企业家的广泛关

17、注。就像巨匠预言的那样，在后工业化经济转型的过程中，欧美国家不约而同的遇到了这个问题。而随着时间的推移，这个问题被“进口到了高速开展的中国，但由于中西政治文化的差别，知识员工管理问题，在中国似乎又有新的变数，这就注定了，我们既不能依托“进口管理者，也不能完全照搬国外同行的方法，必需经过我们本人的思索和实际，探求一套适宜我们本人的处理方法。“知识型员工最初的定义是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息任务的人。当时主要指的是管理者，或专业技术人员，如会计师、律师、心思咨询师等等。而在今天，知识型员工实践上曾经涵盖了大多数白领，常见的公司技术人员、财务人员、人力资源人员，甚至是销售人员，都曾经

18、被划入了知识员工的行列。当我们所面对的绝大部分员工都是知识员工的时候，必然会面临一个“知识员工管理的问题。 让我们来看一个实践的例子，从我亲身阅历的一家生长型企业讲起下文简称HAPT公司，这家企业的老总从一个人一台电脑白手起家，在短短的三年间，开展成了一家拥有20多名员工，注册资金110万的IT公司，客户普及各个领域，国美、北航集团、品牌中国、北京师范大学等知名企事业单位均为公司客户。随着业务开展的需求，公司成立了技术部和业务部，吸纳了不少新员工，管理问题也随之而来，老总觉得员工的任务效率很低，技术人员的研发周期无法控制，销售人员的业绩达不到预期，诸如此类的问题也同样困扰着其他生长型企业。 毫

19、无疑问，企业需求效率，对于从事非垄断行业的生长型企业，效率是生存和开展的根本。而管理者对知识员工埋怨最多的，就是效率低下，要从根本上处理这个问题，就要先找到问题的缘由。现今纷繁的学术派别争论曾经掩盖了问题的真相，诸如80、90后员工缺乏责任心之类的论调也屡见不鲜。其实早在几十年前，德鲁克先生就曾经分析出了问题的关键并不在于他们的绩效低下，而是在于知识员工的效率难以衡量，很多时候，一个知识员工的产出，必需被下一个员工所利用，才有实践价值，而一个员工所发明出的价值，假设不是其他员工需求的，这部分的投入就会被浪费掉。 不能有效地衡量知识员工的劳动成果，任务效率也就无从谈起。回想一下我们用过的衡量规范

20、吧，产品开发周期，那质量怎样办？销售额，那里利润怎样保证？诸如此类的问题，让我们的绩效考核，变得复杂无比，绩效衡量的开支也直线上升，但销售人员依然埋怨产品不适宜市场，技术人员依然埋怨跟客户难以沟通，而且最重要的是，公司整体绩效并没有得到改善，这又是为什么？我们不得不回到问题的原点，一个知识员工的成果要被下一位员工所利用才干产出效果，而假设这个规范并不是由下一个环节所要求的，而是由一些主管或专家，凭仗本人的“阅历制定出来的，这个规范就会深深损伤整个流程，而且即使我们的规范再完善，真心想“偷懒的员工总会找到对付的方法，由于他们可以做出完全符合公司的考核规范但下一个环节却又不情愿接手的产品。处理知识

21、员工绩效问题，真正有效的方法，是把绩效考核的目的转为关注外部的奉献，而不是内部的“专业规范。为了便于了解，我举个实践的例子，一份任务总结假设只含有我方案做什么和完成进度的时候，这只是一份“规范的总结，但这是一份着重于本身的总结，而且本位主义严重，我们至少应该在上面加上另外两个工程，一个是我所做的这些任务，对其他部门奉献了什么？也就是协助 他们完成了什么？另一个应该是他们的哪些做法对我有协助 ，但哪些做法反而影响到了我的正常任务。这样才是一份着眼于外部的总结，才有助于公司改善整体的效率。 基于关注外部的理念，上述案例里的HAPT公司，采取新型的组织方式事业部方式，与公司多元化业务相配撑，突破了技

22、术部和业务部的限制，成立IDC、培训、平安维护等事业部，让技术人员和销售人员坐到了一同，并且结成二人小组共同为同一客户效力，让他们更容易知道他的同伴需求什么，从关注本人的“专业规范，转而关注外部的真实需求，销售人员协助 技术人员挖觉客户需求，技术人员协助业务人员做好售前技术支持，公司的整体效率比之前有了显著的改善。 我们遇到的第二个问题，就是离任问题，这能够是最直接最明显的问题。在HPAT公司发生的一件事，让我们很深化的认识到了这个问题。有一位非常不错的技术人员，很有进取心，希望能在事业上能更进一步，但按照公司的规定，假设再升职，只能是从事管理任务，但现实证明他是一个好的技术，却是一个糟糕的主

23、管，上任几个月内就怨声载道，下面的员工以为他“藏私，有好的技术但不授人，而他却觉得这些下属技术程度很差，培训他们还不如本人做。就这样，一个很好的技术人员，被一个不适宜他的岗位毁掉了。在上级试图协助 他处理问题的时候，他忽然提出离任，这让上级感到很惊异，他解释说是个人缘由，但这显然不是问题的关键。对于这个问题，专业的人力资源调查或答应以给我们很多解释，比如薪酬低、没有归属感、看不到前景，但最中心的问题在哪里？上一个案例中的HAPT公司为了留住员工，尝试过提高工资程度，但一些员工似乎只对这个新的工资程度只称心了几天，老总语重心长的说：“给他多少钱，算多？ 其实这个问题的缘由于知识员工的价值观，他们

24、并不忠于公司，而是忠于本人的职业，他们想要实现本身的价值，而不仅仅是完成公司交给的任务，假设我们的组织不能满足他们的需求，他们能够会转去竞争对手的公司。我们为什么不可以提供一个能让员工实现自我价值的组织呢？并且他们发明的价值，假设能为公司所用，就能构成企业的价值。这个思绪引导我们找到了实际的方法，那就是重塑更合理的提升序列。我们综合参考了北大纵横和IBM的方式，北大纵横咨询公司的专业通道是从咨询师，到高级咨询师、资深咨询师，而在管理通道内，员工可以从咨询顾问，到工程经理、工程总监、进而成为合伙人，在具备一定的咨询阅历和营销阅历之后，甚至可以成为一个区域的办事处主任开展市场营销任务。而我们也同样

25、给技术员工更多的选择，他们可以根据本人的情况向不同的序列努力，系统开发，技术管理，甚至能够会出现偏向市场方向的提升渠道，这都是并行的序列，而一切这些序列都有一致的薪酬体系来规范，这方面很像IBM的band制，同一个级别的员工，不论他是高级工程师还是工程经理，根本工资程度都是一样，不做管理，一门心思做技术一样可以获得良好的福利待遇。而这样才干把真正情愿研讨技术的人才留在公司，让他们做本人想做的事业，而不被一些人际关系的琐事所困扰。而销售人员，我们也给他们看到了丰富的选择时机，假设他有大局观，在管理方面有专长，可以委以销售主管，让他带着本人的团队，假设他只是营销才干出众，一样可以成为大客户经理，掌

26、握公司的中心客户，享用更弹性的任务制和更好的福利，及早的帮员工做好职业生涯规划，把他们对职业的忠实导入到对公司的忠实，延伸优秀人才为公司效力的时间，对公司和员工来说，是一个两全齐美的方法。 我提出的最后一个问题是，知识员工难于管理。日常任务中我们经常会见到，不按照既定的方案安排去做事，他们有本人完成任务的方法，甚至有些时候他根本不知道他究竟能做什么，做到什么程度，而且诸如此类问题还能够以完全不同的方式展现出来。其实这些问题都有一个最根本的缘由，是由于知识员工有他们本人的专业知识，而且在某方面甚至要强于管理者，假设在这些方面主管一意孤行，就不可防止的出现了一个外行指点内行的问题，经常见到某些主管

27、为了树立个人的权威，事无巨细都要干涉，结果反倒是暴露了对专业的不了解，更加不能获得下属的尊崇。其实这时候，我们需求的也许更多的是授权而不是控制，假设坚持开放的心态，尊重他们在专业方面的话语权，用着重于外部的绩效目的来衡量他们的绩效，变他律为自律，采用授权的任务方式，在他需求的方面进展指点和辅助，将他们的价值观导入公司的价值观体系，这才是处理问题之道。 知识员工管理过程中遇到的问题能够远不止这些，但这三点能够是最普遍的，而且很多其他方式的问题，有时候只不过是其中某一个问题的变形或某几个问题的组合。而这些问题似乎在西方国家也出现过，似乎他们也提出了妥善的处理方法，但是西方国家的价值观是基于一种民主

28、和自在的价值观根底，所以他们在实施知识员工管理的过程中更为便利。这也同样解释了，年轻一辈对外企文化的一种向往，这其实是对西方价值观的一种向往。而传统的中国文化和价值观更条强调一致与调和，假设完全照搬国外的一些方法，过分的放权反而会导致原有的次序崩坏，这就决议了很多时候只能采取一些渐进的方式去改良，交融公司和企业的价值到现有的体系中。在这个全球经济一体化的十字路口面前，我也是试图从知识员工和管理者的价值观角度差别去分析一个问题的本质，在制度层面给出一个参考的范例，希望能对管理者有一定的启发。由于管理终究是一种实际，任何优秀的管理理念，都需求在详细的环境下做改良和变通，才干发扬它的真正价值。企业对员工管理应将科学与人本想结合(2021-07-20 14