社工实务与项目管理经验分享

1、社工实务与项目管理经验分享以兴华街家庭综合服务中心为例随着广州市大力推广社工服务，居民对于社区服务有了 很大的了解和认识，要求也越来越高，同时政府购买服务也 更注重服务的成效而不是服务的量化指标。在这样的背景 下，社工的实务以及项目管理迫切需要专业化和系统化，以 此满足社工服务不断发展的需求。本文将以兴华家综为例， 在社工实务与项目管理上作一些经验方面的分享。一、社工服务的现状；2010年，广州市刮起了 “社会管理改革旋风”，其中引入社工服 务，发展家庭综合服务成为社会管理服务改革创新的一个亮点。到 2012年年底，广州市家庭综合服务中心数量已经达到150个，用于购买社会服务的资金达到3亿元。

2、截止2012年10月，广州市民办社 会服务机构已达到152家；自2008年全国实施社会工作者职业水平 考试以来，通过水平测试取得社会工作专业资格证书的人数不断增 多，2009年持证人数为6404人，2012年底，仅珠三角地区就达到 14210人；社工服务范围从刚开始的优先服务长者、青少年、低保家 庭等重点人群后，逐步扩大到社会残障康复、社区矫正、就业帮扶、 企业员工援助、应急事件处理等领域。社会工作在广州这几年的发展 可以用“井喷式”来形容，并且逐渐成为广东地区乃至全国社会工作 的典范。在社工“大跃进”的时期，对于整个行业来说都是一次很大的机遇，我相信这样的时刻必将载入史册，当然新事物的发展总

3、会伴随 着各种各样的问题，社工服务也不一样，在发展当中同样也暴露以下 几方面的问题：1、家庭综合服务中心呈行政化趋势表面看家庭综合服务中心是民办社工机构在独立运作，但目前 那些只能依靠购买服务生存，在实际运作中，购买服务的契约关系很 容易变成上下级之间的关系，接受基层政府的直接管理和领导， 成为 政府机构的附属单位。社工机构缺乏中介机构本该具有的独立性和专 业性。例如协助街道办完成上级工作任务或指标， 成为基层政府的“社 会动员专署”或“助力办公室”。政府主导的价值与社工专业价值不 断产生摩擦，家庭综合服务中心各种各样的工作和任务越来越多， 将 导致其社会服务功能无法充分体现， 建议政府尽快协

4、调，出台有关完 善家庭综合服务中心建设的规范性文件。2、社工行业不够规范以及专业有待提高现有的社工人才满足不了社工行业的快速发展，行业人才缺口 大，社工专业人员或者持证社工成为各个机构抢夺的资源，某些机构以高于社工行业水平的薪酬去争夺持证社工，导致机构间的恶性竞 争，同时出现社工经常跳梢的情况，不利于社工行业健康有序发展。 由于社工行业比较年轻，从事社工工作的人员也非常年轻，缺乏社会 经验，在解决比较复杂的问题时往往显得有心无力。另外政府也规定必须是专业社工或者持证社工才能开展个案或者小组，但是很多时候 并不是考了 一个证就可以开展专业的服务， 也并不是没有证就没有能 力去开展服务。社工证更多

5、的是一个入门槛，并不能完全代表专业水 平的高低，各个机构更多应该从平常的考核当中评价社工是否适合开 展个案或者小组，而不仅仅是考察其是否有社工证。3、转介力量的薄弱社会服务发展初期，社工队伍整体年轻、社工服务水平不高、 社工经验不足够、但是居民的需求量大，需求多元化，单靠社工所掌 握的一两门专业技术是远远满足不了他们的服务需求。这样需要社工 联系更专业的机构进行个案的转介。 但是现实是社区专业机构的缺乏 以及社工对于这一类资源匮乏往往导致无法找到更合适的专业人员 去帮助服务对象。这样最终导致社工变成了 “万金油”，什么问题都 要去面对和解决。二、兴华家综服务发展情况；自2012年6月底，兴华街

6、家庭综合服务中心项目由广州市白云区 恒福社会工作服务社承接运营，秉承“关注需求、用心服务、持之以 恒、福泽社群”的服务理念，以开拓创新、专业专注的服务精神，为 社区居民提供长者、家庭、青少年、新广州人及义工（志愿）服务等 领域的社会服务。经过不断整合资源，塑造了 “兴青年”、“幸福园” 等品牌，推进以社区建设、社区教育等为内容的活动，致力为兴华街 地区居民构建一个功能齐全、配套完善、管理规范的社区服务网络新 体系。2012年7月，广州市白云区恒福社会工作服务社与广州市天河区 民政局、广州市天河区兴华街道办事处签订三方协议并正式进驻社 区，兴华街家庭综合服务中心面向辖区开展了阶段性的社区需求调研

7、 以及各类社区宣传活动，以社区需求为向导，有侧重性地提供以青少 年、家庭、长者、新广州人、义工工作（志愿服务）等核心领域的专 业服务；链接志愿服务资源、为社区居民提供奉献社区、展示自我的 平台，协助社区居民组织和壮大各类自助、 互助队伍；提倡社区关爱, 协助居民处理情绪困扰、聆听居民需要等。通过一年的探索及服务推 进，兴华街地区居民对中心服务、社会工作、和社工有了深入的认识 和了解，从知之甚少到半信半疑、试探性地接触或接受服务，再到主 动前往中心求助，是中心社工及其他职员的努力成果。 社工的努力得 到居民的认同，也是中心社工与服务对象建立更进一步的专业关系的 重要体现，均显示出社工介入社区建设

8、的正面成效， 也是本中心项目 运营初期取得的社会效益。三、兴华家综社工实务与项目管理经验总结；1、社工人才培养模式：社工人才的培养关系到机构未来发展的好坏。 由于中心成立时间 较短，社工平均年龄小、经验少、技术不扎实，所以对社工的培训必 不可少。在中心的发展过程中，中心社工逐渐出现能力梯队，针对这 一情况，中心开展“ 313人才培养计划”，313是指三个梯队、一年的 培养时间、三种不同的人才。按不同能力把社工分成三部分培养，一 部分是按照广州市社协的督导班课程进行培育，希望能把他们发展成 中心的督导助理。第二部分集中在一线社工实务的培养， 第三部分社 工基础知识和技能的培养。经过一年的培训时间

9、，进行项目的总结以及成效的评估，发展出三种不同能力的人才，形成一个可持续发展的 人才队伍。2、家综实务工作模式：(1)充分发挥地区资源优势，建立地区资源网络。兴华街辖区内企 业较多，家综前期利用街道力量与部分企业建立了良好的关系，提供企业社工援助，为之后争取企业资源打下良好的基础。除此以外，还 利用学校、居委、星光老年之家、工疗站、图书馆等建立起以家综为 主的服务资源网络，为居民提供多元化服务。(2)建立起专业转介网络。社工其中的一项重要功能是资源的链接 者，由于社工普遍很年轻，社工的专业力量也有限，但是居民的问题 不会因为这些而变得简单。为了有效的解决居民的问题，建立起专业 转介网络是非常有

10、必要的。本家综充分利用机构属下的家庭综合服务 中心的优势，实行互相转介机制，将服务对象转介到更适合的中心去。 同时机构也有一些单项服务做得非常专业， 也是本中心转介的对象之 一。当然，不能忽视本机构以外的专业单位，与部分医院、心理咨询 机构、教育机构等都建立起转介机制。(3)加强外展服务建设。由于本街道辖区范围广、人口多，单凭家 综没有办法覆盖所有的辖区，中心根据实际情况把辖区分成5大板块，由不同的社工去跟进，并且要求每周需要带着活动到居委开展。 充分利用社工的机动性，把服务覆盖到其他社区。(4)构建家综网络信息平台。由于社工服务是新生事物，很多居民 都没有听过社工，也不了解社工主要的工作。为

11、此，本家综要求社工每周需要出外两次摆摊宣传家综服务以及社工服务，另外通过网络，纸质媒介、讲座等各种形式加深居民对社工服务的了解。 并且建立起 家综飞信和QQ平台，把家综每月的服务预告都发到居民的电脑上和 手机上，第一时间收到家综的服务内容，起到更好的宣传效果。3、家综项目管理经验分享：快速发展的社工行业内部的管理必须跟上，由于社工发展的迅速，很多社工在管理技术以及管理经验上没有 成熟就被过快的提拔。走马上任成为这一行业的特色，如何解决这一 问题成为家综以及社会组织必须面对的难题。 家综的管理主要包括日 常的运营（包括人力、财物以及服务的管理），中心服务目标的定位 以及中心的发展战略的制定。1、层级管理。由于本家综的工作人员一共是 20人，根据管理学的建 议，7人以上的团队就需要层级管理，本家综把整个项目团队分成5个组，每个组别设置了项目主管，社工助理以及一线社工对项目主管 负责，而项目主管则对中心主任负责，减轻中心主任对于家综管理的 难度。2、人性化管理。中心注重人性化的管理，这个与社工“以人为本”的理念分不开。提升社工对家综的归属感以及促使良好的人文环境的 形成。3、同时通过参与式管理，让每个人都可以参与中心的管理，使每个 同工以主人翁的姿态参与中心发展。形成人人参与机构的发展建设， 同时起到团队建设的作用。中心的