轻资产运营模式：海澜

1、轻资产运营成功模式一一海澜之家（托管加盟模式）商业社会犹如丛林，生存就是一场弱肉强食的战争。强敌环伺、资源有限，而你，是带枪的 猎手？还是待宰的羔羊？忍耐就是毁灭，强攻只会负伤。聪明的做法，就是通过降维打击的方式， 去到一个由我们说了算的丛林。在未来商业发展的过程中，我们会发现，一个企业的重资产导致的资金使用成本高、产生的 投资效率低会越来越成为你的麻烦。所以，从企业发展的角度来说，最好的商业模式，一定是轻 资产运营模式。海澜之家正是利用这一模式，完美地将服装企业最头疼的两大问题一一存货和资金分解给了 上下游。同时依靠这种模式，短短三年迅速在全国范围内将门店从600多家做到近2000家。201

2、6 年前三季度新增门店972家，相当于平均每月开店100家以上，同时在这三个季度里营收过百亿， 位列2016年前三季度全国服装零售业上市公司总营收榜首。有人问安踏创始人丁志忠在互联网的巨大冲击下，零售业谁能活下来。丁志忠说除了自己， 还说了一个品牌：海澜之家。海澜之家创始人周建平说：我们不是一家服装企业，因为我们不赚 差价。那么，海澜之家卖的不是服装，究竟是什么呢？一、海澜之家的新零售商业模式呈现经营业绩背后必有恒定的盈利逻辑作为支撑，相比其他同行，海澜之家的商业模式有何优势 呢？商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理。我们从以下9个方面 具体分析这个企业提供什么、为什么

3、提供、怎么提供、收益如何以及成本如何等问题。（一）清晰的服务定位：男士着装整体解决方案男士的购物习惯与女士有较大区别，其消费行为目的性更强，希望通过一种快捷的方式完成 既定的目标。海澜之家提供了男士着装的整体解决方案，帮助客户在穿衣选择上做减法、节省时 间。已有的服饰品类包括套装西服、休闲西服、茄克、大衣、羽绒服、毛衫、针织衫、衬衫、T 恤、西裤、休闲裤、牛仔裤、内衣内裤等，配件还有皮带、领带、围巾、袜子、皮鞋等，成年男 性所需的服装这里应有尽有。产品涵盖了成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正 装到休闲装的所有产品。每一家门店陈列展示的男装产品品类丰富，入店消费者可以买到全套的 服

4、饰，充分的迎合了中国男士的消费习惯，节省时间的同时简化决策。（二）准确的客户细分：都市白领男士对于一个服装企业，一般而言，不可能占领全部市场份额，而只能在市场细分的基础上，选 择若干个市场作为自己的目标市场。海澜之家的目标客户是25-45周岁、年收入范围在5-10万元 之间的男士，这是品牌男装市场中竞争相对较小，但是市场份额足够大的“蓝海”市场。合理制定 产品价格，要坚持以获得正常利润为定价目标。它的每套西服的价格只在480-1680元之间，比 同档次类似品牌西服的价格低很多，完美实现了“高品位，中价位”的品牌理想。基于客户细分的“高 档中价法”可以精确地定位品牌的目标市场，以积极的姿态去开拓

5、中、高端市场，努力扩大自己所 在市场层面上的市场份额，塑造企业长盛不衰的标志形象。（三）亲和的客户关系：“无干扰，自选式”男人的衣柜男人购物是需要才买，看中就买，并且不喜欢有人在旁边跟着、盯着，不停地和他说这件好、 那件合适，让人感觉不自在。海澜之家摒弃了传统的“人盯人”的导购模式，而是给消费者提供了 一个无干扰的、自由自在的购衣环境。服饰产品按品种、号型、规格分类出样陈列，消费者可以 根据自己身高、体型轻松自选购衣。正是这种轻松、方便的购衣体验，使更多的男性消费者愿意 来海澜之家，选了西服选衬衫，选了衬衫选领带，选了领带选皮带，避免了多店购物的繁琐，成 为时尚便捷的全程“一站式”消费。同时，

6、抓住男性购物直接、不爱过多讲价的特点，对于所有商 品都是一口价，按照标签价格销售。此外，还坚持一年四季不打折、不降价，以维持品牌形象。（四）规范的渠道通路：托管式加盟，标准化经营每一个加盟店，都是全部由加盟商投资的，但是加盟商能不能参与门店管理？不可以。加盟 商不参与门店管理，其商品投放、门店管理、经营方式等所有工作全部由海澜之家进行标准化管 理，甚至连门店选址都由其确定。具体操作上，统一形象、统一价格、统一管理、统一采购、统 一配送、统一装修、统一招聘、统一培训、统一结算，实行全国统一连锁经营管理，真正做到了 既连”又锁”，“连”住了品牌，连”住了形象，连”住了产品，连”住了服务，也锁”住了

7、管理， 使每一家门店都能按照公司的标准化模式经营，公司的每一个部门也能按照标准化的业务流程为 门店服务。海澜之家门店室内购物环境是产品的展示环境，室内空间界面设计由繁杂转向简单，把顾客 视线转移到展示品本身。在空间功能分区的组合设计中，注重销售环境的舒适和安逸，给购物疲 劳的消费者创造缓冲、静心之所。试衣间的设计创造出家的感觉，墙面上不起眼的日用品是辅助 试衣的工具，挂衣钩满足了随身带来的包袋和衣服的悬挂，一双拖鞋、一个保护发型和妆容的头 套给消费者试穿带来方便的同时，也体现出商家的细致关怀。在光环境设计上，灯光聚集在某款 主打服装上，以引导消费者目光的停留和关注，减少过于强烈、变幻的光线，避

8、免消费者产生紧 张、厌恶情绪。服装专卖店是销售环节的最直接的外观表现，在商铺林立的商业大环境中，海澜 之家的设计减少了平淡无奇的相似与雷同，突出了差异与刺激，在消费者视觉疲劳时产生耳目一 新的视觉冲击，彰显服装品牌的风格和个性。门店标准化的管理和人性化的设计，给消费者打造了一个舒适的环境，让整个体验式购物环 节愉悦和轻松。海澜之家总裁周建平曾说过两个小故事：“有个加盟商想在柜台上摆个发财猫，我 们说不行，因为这和海澜之家的形象不符。还有个加盟商对营业员的能力不放心，天天搬个小板 凳在店里督阵，结果坐了不到一个星期就放心地走了。”（五）高黏性的关键合作：“线下小米”的联营模式供应链管理模式有点像

9、小米，在上游自己没有工厂，是请代工厂代工，所有的服装设计、样 式，都是由供应商的设计师提供的，自己并不直接参与设计。但是，供应商的设计完成之后，要 拿到海澜之家的总部，由总部的设计师审核挑选，总部的设计师会根据当下流行的服装趋势，评 估哪些款式设计可能畅销，再下订单。支撑海澜之家与供应商之间紧密合作的背后是利益分享机 制，通过销售后付款、滞销货品退货及二次采购相结合的模式，将供应商、品牌方的利益紧紧捆 绑在一起。公司与供应商之间是可退货的联营”关系，两个适销季后仍然滞销的产品可进行退货。 这样以来，供应商不再是简单的贴牌加工生产商，为提高动销率和利润率，必须了解市场流行趋 势，与品牌方海澜之家

10、无缝对接，生产适销对路的产品。当然，海澜之家也不当甩手掌柜”，需 要帮供应商提高动销率，提高专卖店的评效。通过建立利益共享、风险共担机制，把供应商、加 盟商和品牌方打造成利益共同体，实现产业链各环节各司其职、各获其利、共同发展。（六）高效的关键业务：供应链整合在供应链管理上，海澜之家是典型的SPA（自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创 品牌，并实现自产自销。从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本。首 次提出服装生产新概念即服装开发从原始的羊毛开始，在国内服装界率先形成了从羊毛进来到服 装成品出去的完整产业链。从牧场到工场直接进入卖场，全部利用自身资源，没有任何中间商参

11、 与，有效控制成本和品质，直接让利给消费者。同时，无论从版型设计、面料选择，质量管理都 严格执行国际服装行业生产标准，在这个过程中，经历了最纯净的流通环节。海澜之家在整个供 应链环节中，就是一个高度扁平化的平台，就像一个接口一样，把各种资源组织起来，最终形成 一个独特的产品和品牌；自己不占有太多资源，但是各种资源在他这里，都发挥了最大的作用。与此同时，海澜之家不断拓展线上流量，整合线上资源，与线下不打折、不降价的定价策略 相匹配，严格保证线上线下的同款同价。并与天猫、唯品会等平台合作，自主创新策划符合品牌 调性的店铺活动，提升品牌线上的影响力。通过精准化的购物体验和服务，提升消费者购物体验。（

12、七）核心资源：男装国民品牌的无形资产和高变现的线下流量在做好产品的同时，着力打造品牌形象。通过选择热门综艺节目如奔跑吧，兄弟、了不 起的挑战、最强大脑等栏目合作，提升品牌知名度。增加具有网红特质的明星林更新等作为 品牌代言人，消费者互动提高粘性和再购率。抓住“父亲节”、“春节”等节日进行情感营销，引起 消费者的情感共鸣。与东方梦工厂战略合作，为产品与品牌注入更多的主题性与文化内涵。投巨 资在央视新闻联播、天气预报、晚间新闻、对话等黄金档节目中播出。海澜之家，男人的衣柜” 这句广告词，可谓家喻户晓、深入人心，也奠定了 男装国民品牌”的地位。海澜之家线下3000多家加盟店都位于人流量大的核心商圈，

13、带来了巨大的流量入口；而且门 店消费者入店购买率都较高，流量变现率高。为什么服装店能够成为流通入口？服装消费频次高， 季节性强，是直接和人日常的消费相关的生意。为什么购物中心都愿意把好位置给有名的服装企 业，就因为能带来线下的流量，有了流量以后，其他事情都好办了。所以周建平说海澜之家卖的 不是衣服，是线下流量”。（八）轻资产的成本结构：低比例预付货款、低库存海澜之家是典型的轻资产”模式，将生产环节和部分销售渠道大部分外包或完全外包，自己 经营的重点就放在品牌运营、终端渠道和供应链管理等环节上。抢占产业链、价值链制高点，进 而编织起一条微笑曲线。具体操作上，绝大部分服装品牌的商业模式是：自己做产

14、品设计，委托代工厂进行生产，再 和经销商以及加盟商一起搭建销售渠道。海澜之家商业模式是：自己基本不设计产品，绝大部分 产品从全国数百上千家供应商那里订货，每年两次采购，由海澜之家总部设计师与供应商设计团 队联合开发新产品，供应商负责生产，海澜之家负责把关审核设计方案和成品销售。在货品最初 入库的时候，支付给供货商的货款不超过30%，后续资金随着货品的实际销售情况，逐月结算。库存方面，加盟商不承担库存风险，100%退换货，而这100%的退换货，是海澜之家承担吗？ 不是，是上游供应商在承担。海澜之家在与每一家供应商合作时都会签订100%退换货的协议，退 换下来的货物全部由供应商回收，海澜之家只承担

15、渠道库存。（九）低风险的收入来源：加盟费和利润分成加盟商进入海澜之家分销体系，大约需要准备200万元左右的资金，其中100万用来承担店 铺租金、水电物业、装修、工商税费、人员薪金和物流运输等费用，另外100万是交付给海澜之 家的货品押金，可在5年之后归还。此外，每年固定交纳6万左右的管理费。海澜之家与加盟门 店依据一定比例分配营业收入，每日都会结算30%的销售款给加盟商。海澜之家承诺加盟商5年至少100万的税前利润。从这个承诺我们来看，加盟商初始总投入 为200万元，5年保底的100万，也就是年化10%的利润。超出10%的收益都是加盟商的，达不 到的，海澜之家补足10%给你。这个承诺使海澜之家

16、的加盟店数量迅速扩张。据公开数据显示，海澜之家加盟商每年的投资收益率大概能达到20%，按照业内的说法，它 是以做通路的方法，做服装品牌”，过去几年其关店率只有2%左右，远低于同行业其他服装企业。二、海澜之家商业模式的优劣势分析在这张华丽的成绩单上面，我们看到了新零售商业模式的优势。主要有：（一）模式创新的优势1、通过加盟店所有权与经营权分离，实现了门店统一形象和快速扩张。公司实现了门店销 售管理的标准化，统一门店的品牌形象、管理体制、库存商品和员工培训，实际控制门店资源。 公司对加盟商没有服装行业从业经验的要求，加盟商实际上只需要承担加盟租金和流动资金，不 必具体参与加盟店的管理，从而可以最大

17、程度的利用社会资金，加速公司的营销网络布局。2、以共赢理念整合服装产业链资源，带动整个产业链经营的良性循环。公司与加盟商、供 应商之间是合作共赢关系，为利益共同体。供应商提供高品质产品，公司保障品牌美誉度并做好 商品的供应链管理和销售管理；加盟商提供优质的门店资源，共同实现“海澜之家”系列品牌服 饰的畅销，共同获利，成为利益共同体。公司通过降低加盟商门槛获得优质门店资源，通过减少 销售环节和挤出存货滞销风险溢价，实现产品的中价位。通过获得门店经营权灵活调配适销商品， 通过将销售压力转移给供应商促使其不断提升产品品质来增强产品竞争力，从而保证了产品的“高 品质”，而产品的高品质可以有效带动产品销

18、售，降低了产品滞销风险。3、产业链各方均承担有限风险，有效化解了经营风险。公司与加盟商之间以委托代销方式销 售商品，加盟商不承担存货滞销风险，仅承担加盟店租金、折旧等固定成本，加盟商承担有限风 险。公司与供应商签订了附滞销商品可退货条款的采购合同，将少量滞销商品风险转移给供应商， 公司仅承担品牌维护费用、折旧、管理费用等固定成本，承担有限风险。虽然公司可以将滞销商 品风险转移给供应商，但由于公司经营模式有利于实现商品的“高品质、中价位，商品销售情况 良好，每年实际退货比例较小，公司给予供应商较高毛利率，供应商仅承担有限风险。在产业链各方均承担有限风险的情况下，各方建立了合作共赢的关系，所有的资

19、源都配置于 促进商品实现最终销售上，各方各司其职、各获其利、共同发展，形成产业链的良性循环，有效 化解了经营风险。（二）品牌的优势公司是国内男装全系列品牌概念的领导者，公司以“海澜之家一一男人的衣柜”为理念向消 费者提供全系列的男士着装解决方案。公司通过款式新颖、品类齐全的门店陈列，真正营造“海澜之家一一男人的衣柜”的消费体 验。公司通过广告宣传、明星代言等整合营销模式，已经在消费者当中树立了鲜明的品牌形象， 公司业绩获得了高速增长。公司通过不断完善产品设计，以及多层次的整体营销策略持续增强“海澜之家”系列品牌的 生命力，公司凭借一贯的高品质制造、个性化的创意设计、独特的版型、欧美流行趋势与中

20、国元 素完美融合的独特设计风格增强产品的美誉度，公司借助中央电视台、腾讯、网易等传媒平台， 选择受众面较广的对话等精品栏目集中投放广告增强了品牌的认知度。（三）管理的优势公司专注于品牌管理、供应链管理和营销网络管理的核心竞争力打造，集各环节的管理职能 于一身，将整个产业链中可标准化环节尽量标准化统一管理，充分利用了丰富的社会资源，达到 了自身资源输出的规模经济效应，实现资源的优化配置和较高的投入产出比。1、营销网络管理能力优势。根据多年营销网络建设和管理经验的积累，公司发展出一套成熟 的营销网络管理方法有力地支持了公司营销网络的拓展与维护。公司注重与加盟商的长期合作关系的建立，加盟商首先要认同

21、公司的管理理念方可加盟。公 司通过与“海澜之家”加盟商签订期限5年的特许经营合同来确定双方长期合作关系。公司 在店铺开设、日常运营、信息系统运用、店员培训、物流运输等方面给予加盟商全方位的支持。 加盟店的内部管理由公司全面负责，既保证了特许经营体系的形象、营运、管理的统一性，又节 约了加盟商管理资源的投入，吸引一大批没有服装行业经验的加盟商加盟，同时便于现有的加盟 商增加其开店数量。公司通过职业店长制度，加强了对加盟店的直线管理。公司所有加盟店统一 使用“海澜之家”全国联网的DRP系统、防盗系统，通过信息系统对加盟店的覆盖，本公司可以 及时获取并分析销售终端的情况，便于公司对加盟店商品种类、型

22、号补货、调货等的迅速反应， 有利于公司销售收入的快速实现。2、供应链管理能力优势。本公司现有的供应链管理制度包括供应商选择与评估、供应商生产 流程跟踪与管理、供应商设计样稿的选择与修改、产品采购与质检、供应商核算、供应商淘汰制 度、物流运输等一系列规章制度。本公司审慎发展供应商队伍，供应商必须认同公司的经营理念、 具有较强的抗风险能力方可合作。与供应商共赢的理念，让公司将供应商纳入自身管理体系来进 行管理。多年来，公司已经拥有一批优质稳定的供应商队伍，很好地解决了公司的产品来源和质 量问题。物流运输环节，公司以海澜服装工业城为统一货物调配中心，实现了公司与各个加盟店 的直线管理。公司现有的信息

23、系统覆盖所有门店，便于公司迅速分析各个门店产品需求情况。公 司根据已有信息精确地设计货物运输路线，做到了单线货物运输的合理利用即节省了货物运输 成本，又做到了对门店货品调换、补货的迅速反应。本公司系统的供应链体系，实现了货品采购、运输与销售的网络协同，实现了生产、运输、 销售等社会资源的高效结合，发挥了整个供应链各方的主观能动性和积极性，做到了资源的优化 配置。3、品牌管理能力优势。公司是专业的服装品牌运营商，为了提高公司品牌形象知名度，公司 投入较大金额的广告宣传经费、聘请知名影星代言产品，加大品牌的宣传力度。公司统一设计理 念，采取自我开发为主，与供应商产品设计部门联合开发为辅的策略，有效

24、结合公司自身的设计 理念和供应商的设计力量，进行产品开发设计，并要求供应商按照公司确定的设计方案来进行生 产，从而在设计风格、设计理念上维护了公司良好的品牌形象。采购环节，公司通过加强采购环 节产品质量检测、与供应商签订“附滞销产品可退货条款”的采购合同来督促供应商不断改善产 品美誉度，从而让消费者得到很好的产品消费体验，有利于“海澜之家”系列品牌的维护。产品 销售环节，公司通过提供千店一面的购物环境、货品陈列、人员培训等来维护公司店铺品牌形象 的统一性。公司与加盟商现有的委托代销而非买断的销售模式，便于公司输出统一的门店管理和 门店人员培训，实现了对终端产品价格、管理体制和产品调配的控制和品

25、牌形象的维护，实现了 公司营销网络的迅速扩张，从而提高了公司品牌的知名度和影响力。（四）营销网络的优势自2009年初至2011年末，“海澜之家”门店数量从655家增长到1,919家，年均复合增长率 为43.09%，在全国建立起了优质的营销网络。1、店铺运营情况。公司对门店的地理位置有非常高的要，必须是“黄金地段、钻石店铺”。 报告期内，公司门店运营情况良好，单店销售额指标居于行业前列，营销网络体系效率较高。2、营销网络已经实现全国布局。截至2011年末，“海澜之家”门店分布于除台湾外的全国 31个省、自治区、直辖市，不包括香港、澳门特别行政区，311个县级市，部分省份的营销网络 已经渗透到县、

26、乡级别。建立了面向全国的营销网络，有效带动了公司盈利能力、品牌知名度和 美誉度的提高。3、“千店一面”实现统一管理的高品质营销网络。“海澜之家”所有门店均由公司负责日常经 营具体事宜，门店由公司统一形象策划，包括统一的商标、统一的店面厅房形象、统一的员工服 饰、统一的广告宣传，统一供货、统一指导价格、统一业务模式、统一服务规范，实现了统一管 理的高品质营销网络。海澜之家探索出的新零售商业模式在取得如此巨大的成就的同时，也透着巨大的隐患，带给 我们一些启发与思考。财务数据显示，在营收和净利润都继续保持高速增长之际，库存数据却透 露出公司的隐忧。公司存货高达95.8亿元，同比增加了 57.4%，占

27、总资产的比例超过40%。2016 年前三季度存货周转率1.05，低于历史平均水平2.81，存货运营效率持续不断下降；同时，远低 于行业平均水平3.21，存货运营效率处于行业下游。海澜之家不打折、不降价的销售策略是一把 双刃剑，虽然维护了品牌形象，但是也造成了高库存，正所谓成也萧何，败也萧何气（一）过季商品的动销率低、库存大换季打折几乎是每一家服装企业的通用促销方式，很大一部分消费者甚至总是盯着换季的时 候，能以很低的折扣买到心仪的服装，同时，这也是商家处理尾货的高效手段。海澜之家为维持 品牌形象一年四季不打折不降价，甚至在唯品会这样专门处理尾货的网络渠道，也不允许降价。 假如因为需求预测不准确

28、或某些款式销售不畅，又缺乏消化库存的有效手段，这必然导致高企的 库存。曾经首次冲击IPO落败，也就是因为38亿库存占至总资产56%，成上市的拦路虎。（二）缺乏消费者数据和粉丝社群虽然每个门店终端都通过POS扫码获取一维的销售数据，却没有把数据收集延伸到消费者， 建立二维的数据库。海澜之家拥有大量的忠诚消费者，却没有建立与之直接连接的渠道，没有像 微信一样与消费者持续不断嬉戏”。这样一来，导致对消费者缺乏准确的认知，无法真正洞察消 费趋势，供应链的“牛鞭效应”凸显，需求预测吻合率低，库存压力大。更重要的是，没有建立忠 实的粉丝社群，缺乏与消费者互动的渠道，消费者意见难以传达，导致部分忠实消费者流

29、失，复 购率降低。（三）轻资产导致缺乏核心竞争力我国服装行业竞争非常激烈，是充分的红海市场，且行业准入门槛不高，鱼龙混杂，缺乏业 绩持续增长的后劲。海澜之家这种“轻资产”的模式目前很奏效，但就像很多人诟病小米一样，并 不具有行业的核心竞争力，很容易被对手模仿复制。目前市场上众多企业也开始采用这种商业模 式，有报喜鸟、七匹狼、美邦服饰等众多服装企业，同行竞争者在不断复制这种模式时，也不断 吞噬可拓展的市场空间，未来的持续赢利能力也遭受质疑。一旦开店速度放慢，势必影响企业现 金流量，同时线下流量增长也会减速，直接影响销售额，进而导致整个商业模式运作受挫。三、海澜之家商业模式的发展方向零售商业模式必

30、须适应销售环境和消费趋势的变化，才能巩固恒定的盈利逻辑。随着增长速 度回落、社会库存增加、同业竞争变大、电子商务蚕食的行业四大难题凸显，未来会带来哪些严 重的冲击，高增长是否能持续？新零售时代到来、互联网尤其是移动互联网的发展，会带来哪些 机遇，商业模式会如何演变？传统的零售商业模式，将如何重构才能适应发展的诉求？我们认为， 海澜之家重构零售商业模式，可以从以下四方面入手，为未来做好准备：（一）发展数据挖掘的关键业务，深耕流量的核心资源利用二维码等手段，建立消费者的大数据库，一方面实时采集消费者尺码、购买频次、单次 购买金额等消费数据。另一方面努力搜集消费者职业、年龄等身份信息。通过多维度的数据分析 和挖掘，持续进行消费者画像，精确描绘消费偏好，并预测消费行为，为企业生产、设计、库存 管理、营销等环节的决策提供数据支持，削减供应链管理的“牛鞭效应”。更重要的是，门店相当 于充当了卧底的余则成”，通过终端导入用户数据，获得了最重要的情报，进而发现商机，更多 地撮合交易，深耕流量价值。大数据时代，信息资源将成为企业的核心资产，海澜之家的终端便 捷地与消费者连接，是合适的数据入口。（二）建立社群改善客户关系，持续深化价值主张利用微信公众号、微博、