漫画ERP：轻松掌握现代管理工具(doc 13)

1、无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 .精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 ：.；精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 无忧商务网 5ucom 共享和传播管理资源，引导管理人实现杰出管理 漫画ERP：轻松掌握现代管理工具 前言有人说：ERP让人又爱又恨！爱ERP，由于它功能强大，可以大幅度提升决策的准确性和管理的效益；恨ERP，由于上ERP工程非常苦楚，失败率比较高。其实，只需企业管理者学会了正确的观

2、念，了解ERP的原理，掌握问题的本质，想要胜利地运用ERP并不困难！刘博士以演讲为业，主题是劝人戒酒。每次他在开讲时，都会先做一个示范：拿两个杯子，一个装水，一个装酒。然后他拿出一只活的小虫，丢到装水的杯子里，观众都看到小虫在杯子里游来游去，活得好好的。接着刘博士把小虫从装水的杯子里拿出来，丢到装酒的杯子里，这时观众只见小虫翻腾了几下，立刻就死掉了，大家都不敢吭气。刘博士这时说话了：“各位都看到刚刚的实验了，有什么感想吗？观众中有人说：“酒真是烈呀！小虫一下子就毙了。“这么烈的东西，我们平常还要喝到肚子里去吗？刘博士接着滔滔不绝地展开了他的演讲，强调喝酒的害处甚大，要大家以后不要再喝酒了。每次

3、演讲的效果都很好，直到有一天这一天，坐在下面听刘博士演讲的是一群嗜酒如命的酒鬼。当刘博士做完他的实验后，正得意地问听众有何感想时，有一位仁兄以充溢赞赏的语调回答他说：“刘博士，真是太赞赏您了。以往，我们非常喜欢喝酒，但又不知道为什么会这么喜欢喝酒，而隐隐约约地总觉得喝酒是不对的、不好的。今天看到您做的实验，才让我们恍然大悟。我们终于了解到本人这么爱喝酒的缘由，也终于知道喝酒是正确的，是有益的。今后，我们可以安心地大喝特喝，再也不会有罪恶感了，谢谢您！刘博士大吃一惊，他问道：“我的实验哪里证明了喝酒是好的？“有啦！听众们大声回答说：“您不是证明了喝水是很危险的吗？肚子里的小虫都会活得好好的，唯有

4、喝酒才干把它们立刻都杀死！外表上，这是一个“应该喝水还是喝酒的选择题，但骨子里问题的中心却是“虫在哪里的问答题。假设虫在肚子里，当然要选择喝酒。ERP工程中的“虫在哪里呢？是在企业管理者的观念中。我们应该先对ERP有正确的认识，在实务中才干做出正确的判别与行动。本书正是要做这样的努力。我们从企业管理者的角度出发，用较轻松的方式来引见ERP的有关观念，并且尽量防止ERP本身细部逻辑与技术问题的干扰。赞赏用友公司及其教育市场总监朱春燕女士为此书的出版所作出的大量沟通、协调和编审等方面的任务。 序 用ERP武装中国企业 中国企业在阅历了“发扬劳动力本钱优势、“配备现代化两个开展阶段后，如今正进入以运

5、用ERP为代表的“企业信息化开展阶段，并为“自主技术与产品研发阶段建立根底。 ERP(企业资源规划)是当今世界企业运营与管理技术提高的代表。对企业来说，运用ERP的价值就在于经过系统的方案和控制等功能，结合企业的流程优化，有效地配制各项资源，以加快对市场的呼应，降低本钱，提高效率和效益，从而提升企业的竞争力。 在兴隆国家ERP从20世纪90年代中期开场普及。中国从20世纪80年代开场导入ERP的前身MRP及MRP II，经过导入期和开展期，如今开场进入ERP普及运用时期。在ERP普及时代，ERP将不只是少数大型企业的贵族式消费，而是更广泛企业(包括中小企业)的群众化运用。 在中国ERP的开展时

6、期，国产ERP产品和效力才干得到长足开展。国产ERP以其产品结合中国和亚洲商业环境与管理方式、技术上的后发优势、深化的效力网络以及良好的性能价钱比在中国和亚洲市场逐渐成为主流，将对中国ERP普及发扬主力军的作用。 在ERP普及时代，企业需求大量的ERP运用人才，全社会需求ERP知识的广泛普及。用友公司作为中国ERP运用市场最大的软件及效力提供商，我们不仅把推进ERP在中国企业普及作为我们的商业方案，更作为全体用友人的历史使命和共同追求的事业。出版“用友ERP系列丛书就是用友普及教育方案的一个重要组成。 ERP运用是中国企业继配备现代化(“硬武装)之后的又一次武装(“软武装)。我们等待着ERP在

7、中国企业的普及运用，千百万中国企业的运营与管理程度获得一次历史性的提高，中国企业在全球市场的竞争力实现跨越式提升。 王文京 工具与需求的互动关系 第一代汽车第一代汽车最容易坏的部位是方向盘，缘由是人们在减速停车时，除了踩刹车，还习惯性地拉方向盘。 奇异的景象：好东西却用不好ERP是英文Enterprise Resources Planning的缩写，中文多数翻译为“企业资源规划。只看字面，真实不知道它是啥玩意儿，但大家都从各种宣传中知道：(1) 它是由美国和欧洲等经济兴隆国家中开展出来的一个企业信息化的大型运用系统，曾经普遍为各种规模与行业的企业所采用，而被证明是一个非常成熟的管理工具；(2)

8、 ERP的重要性在国内得到了政府的大力支持，也经过广泛的宣传，许多企业都上了ERP，尤其是规模较大的企业，如今连规模较小的企业也开场在上ERP了，ERP在中国开场进入普及运用阶段；(3) 虽然ERP的胜利率在逐年上升，但凭良心说，真把ERP用得非常好的企业不是很多。而实施ERP高风险、高失败率的印象，却让许多企业产生了很大的戒心。这就怪了，这么一个好东西，又有这么多企业在用它，但许多人却用不好，这是为什么？我在书上看过一个问题，它请读者们指出第一代的汽车最容易损坏的部位是什么？我猜了半天都不对，书上揭晓的答案通畅是“方向盘！缘由是第一代开汽车的人都有拉马车的阅历，因此每次在减速或停车的时候，他

9、们除了踩剎车，还习惯性地拉方向盘，因此，没有多久就把方向盘给拉坏了。减速或停车时为什么要拉方向盘呢？有什么作用吗？完全没有，但老习惯就是改不了！一个企业在开场运用ERP时，也有许多人工操作的老习惯、旧思想是极难改动的，因此ERP就用不好了。工具决议了用法，廉价的扇子不能摇扇，只能摇头。 工具决议了用法工具决议了用法！这么一个简单的现实，却被许多人忽略了。老王上街，想要买把扇子。卖扇子的说一把十块钱。老王嫌贵了，问有没有廉价点的。卖扇子的拿出另一把扇子说只需一块钱。老王说：“是廉价多了，但怎样一下子就降成非常之一的价钱了？卖扇子的说：“价钱不同，用法也不同。十块钱的这把扇子，他用手拿着摇，就可以

10、扇凉了。 老王问：“那这一块钱的扇子呢？怎样用的？“手拿着扇子，不要摇它，摇头！“工具决议了用法这个道理并不难懂呀，但为什么人们却总是会犯错呢？我以为是没有把“需求和“工具之间的关系搞清楚。需求和工具之间的互动关系是这样的。(1) 需求促进了工具的发明。例如，天热促使聪明人发明了扇子。(2) 工具决议了运用的方法而满足了需求。例如，扇子决议了运用的方法(手摇)，满足了人们想要凉爽的需求。(3) 工具本身的提高会发明新的需求。例如，电风扇的发明发明了人们不需求用手摇就可乘凉的需求。当然，电风扇有它新的运用方法：插电，而不是用手摇。此外，工具不断的开展，也将继续发明人们的新需求，如空调机的发明。我

11、们可以很清楚地察看到：需求与工具之间有着极为亲密的互动关系：相互促进，但又彼此制约。 ERP与企业需求间的关系ERP是一个利用计算机来执行的运用系统，一个绝佳的“工具，它的目的是满足企业提升管理的“需求，当然ERP也有它正确的“运用方法，正如我们在上面所说的互动关系一样。要想正确地了解ERP及它的运用方法，我们就必需先弄清楚企业的需求，看看ERP处理了哪些需求，因此才干正视ERP的作用，不会产生过多的期望，或是反向地低估了ERP的作用。在对ERP作用的认识中，“过与“不及都将呵斥误区而误导ERP的运用。把ERP比喻为车子，就很容易了解这个道理了。车子让我们的行动加快，一个人跑得再快都不能取代车

12、子。同理，我们将会阐明ERP的最大作用在“处理手任务业下的管理死结，因此ERP是现代管理中不可或缺的必要工具。另一方面，车子需求加油、保养，它无法跳过大水沟，也绝对飞不起来。同理，我们将讲解“正确的管理方式是让ERP充分发扬功能的先决条件，而企业绝对无法靠ERP来处理市场定位、产品工艺、产品滞销等问题，由于ERP功能的设计根本不是针对这些需求来做的。下一章中我们就先来讨论企业需求的内容。把ERP比喻为车子，车子让我们的行动加快，人跑得再快都不能取代车子。 企业的管理需求终究是什么企业的管理需求终究是什么 这是怎样回事？ 问题需求细化前几年流行一个说法：不上ERP是等死，上ERP是找死。ERP假

13、设这么可怕，横竖都是个死，那还有什么好谈的呢？有的企业不断不用ERP而渐渐丧失了管理竞争力；也真的有不少企业用了ERP而把内部管理弄得乌烟瘴气，比不上ERP还糟。这是怎样回事？有不少专家强调“企业管理不好，故要用ERP来协助 ！但另外也有专家呼吁“管理不好是上不了ERP的！这两个矛盾的主张，究竟哪一个才对？不好说，说不清楚？其实，这是犯了太过粗略而不细化的缺陷，因此其结论的科学性太低！赫胥黎(Aldous Huxley)先生说：“把不好说的说出来，是文学；把说不清楚的说清楚，是科学。想要提高科学性，就必需下细化的功夫，由于细化是一个让我们“增进了解，加强把握的手段。早期我们的老祖宗说元素有五个

14、：金木水火土。现代科学那么分出了一百多个元素，因此更准确地了解与把握了物质的特性。有人说“人能生小孩，另有人说“不行！其实，他们讲的都对，也都不完好。能生小孩的是女人，不能生的是男人。细化后，就容易沟通与掌握了。想要把握企业的管理需求，管理者要有哪些细化后的了解呢？我以为最关键的内容是：运营(战略)、管理(战术)、时机三者的综合效应，决议了企业赚钱的多寡。(1) 细化企业的“运营和“管理的不同本质，了解管理是为运营效力的详细含义，才不会“为了管理而管理，由于分开了运营需求，管理本身是没有意义的。例如，一个品牌公司假设在运营上采取外包供应的战略，那么消费活动及其管理都完全取消了，没有作用与意义了

15、。(2) 细化管理活动为“决策与“买卖处置两大部分，掌握其内容的不同本质，才干进而了解优化管理的方法，不会混为一团而纠葛不清。(3) 细化信息系统和管理方式的不同本质，了解信息化为管理运营效力的详细含义，才不会“为了信息化而信息化，由于分开了管理需求，信息本身是没有意义的。本章先阐明前两者细化的内容，来阐明企业的管理需求。 运营与管理的细化 一个企业的赚钱才干，根据多数研讨的看法，是由三个要素决议的：运营、管理、运气。运营要素主要是指企业的市场定位，而表现为企业选取的目的市场，提供的产品与效力，也因此决议了企业在其产业中的相对竞争位置。有许多学者把这个要素称为战略。管理要素主要是指企业内部执行

16、运营战略的活动，主要包括了人员才干、管理方式和任务系统三个层面。有许多学者把这个要素称为战术。运营(战略)、管理(战术)和运气三者的综合效应，决议了企业赚钱的多寡。三者所占的比例各是多少呢？不同的专家各有其察看与意见，大体来说可用三个1/3来表示，即各占约三分之一。其中，运气要素是不能由我们客观把握的，它涉及的变量太多，还没能研讨清楚，因此许多人就用“命来对待它。运营和管理这两个要素的科学性，那么随着全球对企业管理继续研讨的成果而愈来愈高。科学性是指“可预测性，就如手握一只笔，放手那么笔必定会往下掉而绝对不会往上飞一样，是我们可以预测的。因此，研讨运营与管理的成效就愈来愈大，非常值得做。更重要

17、的是：运营与管理的竞争性是与同业比较而得来的。有的企业赚钱，以为本人内部的管理也做得不错，其实能够是竞争者太差。有的企业内部管理做得很好，但却不能赚钱，能够是由于运营生态转变了，因此必需做运营的转型。运营活动主要对外，而管理活动那么强调对内，这二者的本质是极不一样的。近来的管理研讨让我们知道：企业胜利之后必定会“熄火，想要东山再起就势必转型，但转型的胜利率却低得吓人。高层主管对此要有非常透彻的领悟。管理活动的科学性要比运营活动高多了，一分耕耘就会有一分收获，它也是ERP工程专注的焦点。 竞争的根底在演化 运营环境在不断地改动，使竞争规那么也跟着改动。我听过一个很有趣的比喻来描画这个景象。(1)

18、 敌无我有：这是最正确的竞争情况，由于根本就没有竞争者，是独门生意，可以自在定价。这是数量的竞争。(2) 敌有我优：假设竞争者也会做，也有量产的技术了，但我做的质量比较好，就能胜出。这是质量的竞争。(3) 敌优我廉：假设竞争者的质量也很好，那么我要卖得比较廉价，才干赢他。这是本钱的竞争。(4) 敌廉我走：假设竞争者卖的也很廉价，那么，这个生意就没有什么赚头了，我就该走了，不玩了。数年前讲“敌廉我走并没有错，但如今新的竞争条件却显现为“敌廉我快，只需供应的速度比竞争者快，还是可以获胜。为什么呢？一个品牌公司，面对他的销售渠道，必需求维持一定数量的库存来支撑销售的需求。假设供应的提早期能减少一半的

19、时间，整个库存不就可以对应地减少一半吗？这是多大的节省？尤其对像衣饰、鞋子等有流行时髦思索的行业来说，库存的减少更是重要。无怪乎像鞋业这种被称为传统行业的企业，如今也在进展信息化与精益消费，由于交货的速度曾经成为至关重要的“接单条件了。电子业早就阅历了速度的大革命。1995年美国知名电脑公司对其OEM供货商提出了955的要求，955是什么？95%的订单要在5天内出货！2004年，中国台湾的神达公司在他们出版的中声称曾经做到982，即98%的订单都是在2天内出货的。机械行业也开场感遭到出货提早期不断被要求减缩的宏大压力。这些现实都在阐明：速度曾经成为新的竞争条件！十多年前北美的企业就曾发出警告：

20、以往大吃小，今后快打慢！因此，如今的运营需求是在数量、质量、本钱这三大要求之外，添加了一个更重要的要素：速度！俗话说：一白遮百丑，一醉解千愁。企业管理上那么是：一快解千愁！如今的运营需求在“数量、质量、本钱之外，添加了一个更重要的要素：速度！ 管理需求的真正内容 运营需求产生了管理需求，而进一步产生了管理活动，来满足这些需求。例如，接到客户订单就引发了一系列的活动，如采购原资料、加工制造，以达成出货给客户的需求。管理需求的内容有许多种表达的方法，而且它有层次上的区分，就像马斯洛教授把人类的愿望需求分成五个层次一样。类似地，我把制造企业的管理需求也分成了5个层次，如下所示。L1：职能管理 (Fu

21、nctional Management)。把每个单一职能的任务做好，如研发、营销、采购、消费、财务、人事等。L2：职能整合 (Functional Integration)。把四个职能循环的任务做好，即研发循环、销售与应收账款循环、采购与应付账款循环、消费循环，最后以财务职能做总的整合。L3：供需整合 (Supply-Demand Integration)。把内部采购与消费的供应，和外部市场的需求，做严密及机动性的整合。L4：预见管理 (Advanced Management)。根据市场的预测及主消费方案(MPS，Master Production Schedule)来进展预见式的管理，同时机

22、动性地做好订单变异和工程设计变异等管理任务。L5：链接纳理 (Chain Management)。与客户及供应厂商做链接，进展亲密的协同式管理，进展协同的预测，设计，与供货商交货方案(VDS，Vendor Delivery Scheduling)等任务。与马斯洛愿望五层级的实际一样，管理需求中每一阶段的需求，都是在前一阶段的需求被满足后，才干有效满足的。换言之，这五个阶段也就代表着企业内部的才干阶层，而且是逐阶建立的。例如：假设第二阶的管理才干没有做好，就不能够建立起第三阶的才干，因此也无法有效地满足供需整合的管理需求，这时超量采购与消费的情况很难防止，因此本钱将会较高，影响了“省的竞争才干。

23、我把管理需求的真正内容用“管理才干五阶的图示来表达，同时也把各项竞争根底的对应关系列上，给管理者做参考。这个分阶的观念是建立企业执行力的关键之一，由于凡是涉及到才干提升的课题(如ERP工程)，都必需做分阶的设计，正如我们念书是由小学、初中、高中、大学的划分一样。开展各阶段的才干时可以设法缩短时间，但却绝对不能够“跨阶，否那么必将导致失败的结果。各阶段内容划分的设计，讲求降低阶段之间的“梯度，假设梯度过大，会打击企业提升管理才干的努力。在ERP工程的实施中，这个“分阶的设计观念尤其重要。过去十多年来，我看到有太多的企业在上ERP三到五年后，还是被卡在三阶里，进退不得；然而，企业外在客户的要求曾经

24、是四阶的需求了，ERP的管理却无法跟上，严重地妨碍了运营需求的满足。 管理活动的细化：决策与买卖管理需求产生的管理活动也有许多细化的方法，我以为最重要的细化内容是决策与买卖。管理的活动可大致分为“想与“做两个部分。想，就是做决议，管理学上称为决策(Decision Making)；做，就是执行，管理学上称为实施(Implementation)。由于现代化的企业管理离不开信息化，因此，我们可以用信息技术的术语“买卖(Transaction)来称谓它。可以用数字来表达的企业活动称为买卖。例如，承接客户订单、采购、验收、付款、制造、出货、收款、记账等，我们可以用产品或零部件的称号、数量、金额等单位来

25、描画与表达这些活动，而我们称每一项活动为一项买卖；所谓“买卖管理是指我们对各项买卖做记录、分析运用，并设法提升其效益的活动，因此，买卖管理的对象就是普通所说的企业职能(business functions)。决策是指管理者在买卖管理过程中所做的决议。例如：销售主管在决议能否接受某一客户订单时要思索许多内容，如供货数量、价钱、交期、信誉额度等。又如，发出采购单也要思索许多要素，如采购价钱、付款条件、交货期、质量等。管理者在作决议时要按照企业既定的规那么，即政策规定及规范作业程序(SOP)，另外，有些要素那么必需靠它根据当时情况作判别。信息化处理企业“做的问题 决策的优劣与买卖管理的好坏是不同的(

26、1)普通人看问题，总是把“想和“做合在一同看而不做细分？阿瑟巴克先生讲过一个非常有趣、却又发人深醒的故事。老赵按照惯例在某个周六的早晨，开着他心爱的保时捷名车，到附近山上的小屋去。两百码外，正是他最喜欢的急转弯口。他减速、换档、正预备要过加油上坡的开车瘾时，忽然看到一部车子急冲而下，迎面蛇行过来。老赵很恼火，心想这家伙怎样这样开车？没方法，只好急忙将车往路边闪，幸好，两车交错而过，对方没有撞到他。对方是位美丽的女人，在两车交会时她伸出头来对老赵大喊了一声：“猪！“母猪！老赵立刻回喊了一声。他怒疯了，心想：这个恶女人，烂技术，差点撞到我，还敢骂人？幸好本人的反响速度快，立刻骂回去，否那么岂不亏大

27、了？他回过神来， 漂美丽亮地转了个弯砰！他的车撞到了一头猪！真实的情况是什么？他一定想到了：一位美丽的女人，开车下山，在急转弯处看到一头猪，为了闪猪，她差点冲出山谷，幸好她技术不错，及时转了过来，却又看到老赵正开着车迎面而来。她不只是人美丽，心肠更好，在这千钧一发的关头，还急忙伸出头来提示来车留意路况。不过，当时时间太仓促了，她为了要提供最有用的信息，故而只喊出了一个最关键的字 “猪。然而，我们故事中的男主角，老赵，却把对方的好心全都误解了。因此，他活该倒霉，没能闪过那头猪，车也撞坏了。这个故事的教训是：我们应该经常坚持思索的柔软度，开放的心灵。当未能预期的情况发生时，应该立刻提高警惕，小心行

28、动。在未来的岁月中，假设有人在转弯口对我们大叫“猪时，正确的心态与反呼应该是“在哪里？！ 想的不对，就会做错！直接看做法对不对，没有积极的意义！想的不对，就会做错 决策的优劣与买卖管理的好坏是不同的(2)一个销售主管能够做出不好的销售决议，但其内部订单录入、跟催、出货等买卖活动那么能够管得不错。假设我们笼统地说“管理不好，就分不清楚终究是哪一部分没有做好了，而采取的行动就能够有误。假设是买卖部分没做好，当然可用ERP来协助 改善，但假设是决策部分不够好，就不能单靠ERP来处理了。我们在后面会详细阐明其间的道理。身体不温馨，一定要先弄清楚是哪里不温馨。细化之后我们就了解：管理活动是由管理方式来指

29、点的，而所谓的管理方式包括了两个重要的内容：职能政策(Functional Policy)与规范作业程序(SOP，Standard Operating Procedures)，前者是决策的重要根据，而后者那么决议了买卖处置的方式。我们会再阐明管理方式的内容与作用。 认识手工管理的死结认识手工管理的死结两个主要观念整合与互动是处理手工管理死结的两个主要观念在手工管理下，企业用人工操作来进展一切的管理活动，因此产生了许多的苦楚，甚至有许多解不开的死结。工业时代早己远离，如今我们都已步入新知识经济时代，全球经济一体化的浪潮早已改动几乎是一切企业的运营与管理。然而，如今的管理者却大多是在工业时代中生长

30、起来的，以手工管理的阅历为主，因此很难识别工业管理原那么的“昨非，今更非，也无法领会新知识经济下的管理新原那么。为了协助管理者了解手工管理的死结，我总结了两个主要观念来做讲解：整合与互动。简单讲，整合在处置连动关系，互动在研讨因果关系。 整合的需求与困难企业是靠“分工来完成任务的，而分工本身就会发明问题，因此有人说“分工是管理上不可防止的罪恶。由于我们的教育体系是区分职能来培训人员专长的，因此现代企业多数都采取职能式的分工，构成职能式的单位，如消费、营销、研发、财务、人事等等。所谓“整合即在有效地处置“连动的关系。管理者想要做好任务，就必需知道任务的前后关连性，处置好他和其他人员与部门的任务衔

31、接。我们也称这种需求叫“协作。假设他对任务的前后关联性不清楚，或根本不想去弄清楚，就绝对无法做好任务。整合容易吗？一位山东济南的朋友通知我一个有趣的笑话，可做阐明：课堂上有位教师带来十只鸟，他用报纸把鸟身盖起来，只显露鸟的两只腿来，要学生猜各是哪一种鸟。有个学生对教师的做法大不以为然，在下面嘀嘀咕咕。教师看见了很不高兴，把他叫到讲台上，怒气冲冲地问道：他叫什么名字？学生伸起一条腿，把裤管拉起来，回答说：他猜？在各个职位上，无法学到有关总体的知识这虽然是个笑话，但却指出了“仅看部分，想要了解总体的困难！只看脚，很难知道它是什么鸟。企业各职能单位只看到本人的任务内容，会了解总体吗？难怪彼德圣吉教授

32、在其名著中指出：在各个职位上，无法学到有关总体的知识！手任务业下是如何处置连动关系的呢？有方法做好吗？容易吗？他猜？ 手工管理的苦楚1：买卖处置繁杂在手任务业下，职能间沟通的独一正式书面工具是“表单与报表，其重要性可想而知。许多企业都投入了大量的精神来设计买卖的单据，以及报表的格式，再辅以协商与会议等口头的沟通，来推开任务。大量的单据之间，需求由人工来转抄、计算、汇总，不仅要耗费大量的人力，更无法防止人为的疏失与时间的拖延。20多年前，我在工厂内就碰到许多表单设计上的问题。以领料单为例，管理库房和车间的单位都希望“一单多料，即在一张领料单上可以填写许多项料品，而会计单位却竭力要求要“一单一料或

33、至少要做到“一单一类，即一张领料单上不可填不同类别的料品，否那么，会呵斥会计单位转抄资料明细账的费事，或先做汇总表的额外任务。此外，一个表单需求几联呢？似乎每个单位都有需求？而会计单位总是坚持他们要第一联，否那么怕后面的数据因复写而看不清楚。他们主张，会计单位的数据要求正确，但难道其他的单位不要求吗？繁琐的表单，不仅耗费大量人力，更无法防止人为的流失与时间的拖延营业额添加了，任务量就产生了按比例的添加，甚至由于进一步专业化而产生许多新的单位，设计出更多的表单和报表，使整个买卖处置任务变得更加繁琐，也添加了不少间接费用的支出。然而，数据却似乎愈来愈不准确了，也愈来愈不可置信了，许多单位都在本人做

34、统计，由于他人提出来的数据看来都怪怪的、错误的，不可信！美国波士顿大学根据调查的结果提出“隐藏性工厂(the Hidden Factory)的观念：每一家工厂实践上均包括了两个部分，一个在真正地制造产品，另一个那么在处置各项“买卖。后者并不直接从事销售或消费的活动，但却耗费了相当多的人力与物力，因此，这个被称作“隐藏性的工厂就成为管理者希望改革或削减的首要对象。 手工管理的苦楚2：决策不对(1) 在手任务业下，各项决策全是由人来做的。由人来作决策好不好呢？这要看决策的性质而定。决策的三大类型 简单说，决策有三种类型；定型化、启发式、臆测式。举例来说，假设A=2，B=3，问C=A+B=？这个决议

35、只需一个最正确的答案：5，而被称为定型化(programmed)的决策。假设决策内容改为“问C=A+B+X=？，那么我们就只能回答“假设X=5，那么C=10；假设X=100，那么C=105，换言之我们只能做模拟，视X的情况而得到一个称心的答案，这是启发式(heuristic)的决策类型。多用“定型化决策可以减少决策中的苦楚臆测式的决策是在回答C=A+B+X+Y+？+？的问题，换句话说，C的决策要素太多而不能都掌握，只能凭当事人的阅历或觉得来猜测能够的答案了。企业内部里，定型化的决策愈多愈好，还是愈少愈好？假设有正确的逻辑可以依循，当然是愈多愈好，由于定型化的决策有独一正确的答案，它可以减少决策

36、者的苦楚，更保证了决策的正确性与及时性。举一个生活中的例子来阐明定型化决策的优点。做先生的一定要了解太太们的习性，她们在买了件衣服后总是会回家问他两个问题：(1) 他说好不美观？(2) 他猜多少钱？外表上，这是个启发式的问题，但我们可以经过研讨而把它定型化：第一个问题的答案一定是“美观！第二个问题的答案是“把心里猜的价钱乘以2。决策的逻辑是：(1)他太太一定觉得美观，她都买回来了呀！说不美观对他一点益处都没有，她不穿了再去买一件，不是更亏？更何况，又不是要他穿的！(2)他回答的价钱要是比她买的低，会有许多负作用他本人想吧！因此，作为一个聪明的决策者，他要做出仔细看、用心想的态度，然后依上述的逻

37、辑做回答，只需不显显露假来，保证每次都过关，大家高兴！ 手工管理的苦楚2：决策不对(2)计算供应需求的困难采购需求的计算是企业中极为重要的决策，由于它的本钱比重很大，而亲密影响着企业的利润。然而，它是哪一种决策的类型呢？逻辑通知我们，计算采购的“净需求量是个定型化的决策，但在手任务业下却极难做好，而总是会超量采购，它不但添加了不用要的资金占用与积压，更极易在市场需求变动下呵斥废料的损失，侵蚀了企业的利润。【举例】假设客户要买某个产品甲100个，这称为毛需求，假设库房里有存货20个，那么真正要另做供应动作的是80个，称为净需求。把20个库存量由毛需求量中“扣除的动作被称为“净算(Netting)。假设产品甲是由原料a与b(用量都是2)经过加工过程而做成半废品A，然后，再加上一个零件B而组合成为甲的。手任务业下的净算逻辑是：甲需求80个，故a与b各需求160个。这个决策正确吗？在完全没有半废品库存的情况下是对的，否那么就错了！例如，假设半废品A的库存有50个，如今甲的净需求量是80个，因此真正还需求消费的A是805030个，那么需求采购的原料a与b各应是60个，