论国际工程承包模式与适用环境

1、论国际工程承包模式与适用环境目录TOCo1-5hz绪论1.1国际工程承包模式.3.1.1国际工程承包管理3国际工程承包管理现状3国际工程总承包模式发展历程与现状31.2国际工程承包模式的现状5国际承包模式的应用5国际工程承包管理问题51.3国际工程承包在我国的应用现状82国际工程承包模式剖析9.2.1主要承包模式的差异92.2国际工程承包模式应用中的问题102.3国际工程承包模式问题的解决思路113国际工程承包模式应用环境分析123.1工程项目中的跨文化管理123.2应用环境的处理模式153.3应用环境的解决策略16推行管理者联盟16整合应用环境差异17结论1.9.参考文献19绪论工程总承包是

2、国际工程管理领域的最新管理模式，主要包括工程总承包、项目总承包、BOTBOOTHPFI模式。工程总承包主要是承包企业照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计米购施工(EPC)/交钥匙总承包，设计米购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作；交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。设计一施工总承包(D-B)设计，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程

3、的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包(E-P)、采购一施工总承包(P-C)等方式。项目承包管理是由业主委托管理承包商，对项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息等进行管理和控制，其主要包括PM合同和PMC合同两种方式。BOT和PFI模式产生于基础设施建设中政府与私人资本的融合，本质是政府为了解决工程建设资金或提升设施服务，对私人和民营资本的吸纳，其对资金的需求较大。建造一运营一移交方式(BuildOperateTransfer)简称BOT方式，指一国财团或投资人作为项目的发起人从一个国家的政府获得某项基础设施的建设特许权，

4、然后由其独立或联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和运营，整个特许期内项目公司通过项目的运营来获得利润，并用此利润来偿还债务。PFI(PrivateFinanceInitiative)，政府部门发起项目，由财团进行项目建设运营，并按事先的规定提供所需的服务。采用BOT模式承建的项目规模大，投资额高，建设和经营期限长，涉及各方的风险因素比较多向复杂；采用BOT方式投资的项目，涉及的参与方较多，合同关系复杂，需要很高的项目管理水平；项目收益不确定性较大。由于PFI开始时间较短，所以从经验应用范围上都不如BOT模式成熟，PFI的根本在于政府从私人处购买服务，目前这种方式多用于社会福利性

5、质的建设项目中，这种方式多被那些硬件基础设施相对已经较为完善的发达国家采用，因此不太适用于发展中国家。1国际工程承包模式1.1国际工程承包管理国际工程承包管理现状工程总承包是国际工程企业项目管理的主流模式，根据美国设计建筑学会的统计，国际设计施工总承包的比例从1995年的25%上升到了2005年的45%国际主要的工程企业都采用了这种模式。项目承包管理主要应用于化工、冶金、电站、铁路等大型基础设施工程等领域。凭借先进的技术、管理和资金优势，欧美发达国家的承包商成为国际工程承包市场的最大赢家。欧洲有56家企业入围全球225强，海外营业总额为996.72亿美元，占225强海外营业总额的59.5%。美

6、国有55家企业入选225强，海外营业总额为322.99亿美元，占225强海外营业总额的19.3%。亚洲、拉美等国家和地区的承包商占225强海外营业总额的21.2%。总结发达国家工程承包商的成功经验，承包商的核心竞争优势主要取决于以下六个关键因素。国际工程总承包模式发展历程与现状经过多年的不断发展，我国工程总承包行业突飞猛进，目前已经发展到国际通行项目管理阶段。建国初期，建设单位自己组织设计、施工人员，自己采购设备、材料，组织项目建设，具有建设单位投入精力大、项目管理专业化程度低、项目管理水平低的特点。19531965，甲乙丙三方体制，甲方（建设单位）、乙方（设计单位）、丙方（施工单位）由各自主

7、管部门管理，甲方负责项目管理。具有建设单位投入精力大、协调难度大、项目管理水平低的特点。19651984,工程指挥部方式，建设指挥部负责建设期间的设计、采购、施工等管理，项目建成后由生产管理机构运营。具有建设单位投入精力小、协调难度较大、项目管理水平较高的特点。1984年至今，国际通行项目管理，逐步学习国际工程项目总承包管理体制。相关法规仍在逐步完善中。具有建设单位投入精力小、协调难度小、项目管理水平高的特点。从中美工程总承包行业的发展对比来看，目前我国工程总承包业务所占市场比例依然比较低，市场发展潜力巨大。我国工程总承包市场已经开始形成，涉及行业由化工、石化拓展到其他多个行业，工程总承包收入

8、和规模不断上升，呈现出以下特点：行业领域不断拓展：工程总承包从化工、石化行业逐步推广到冶金、电力、纺织、铁道、机械、电子、石油天然气、建材、市政、兵器、轻工、地铁等行业。房屋建筑工程项目的工程总承包也在不断增加，取得了明显的进展。合同额不断地增加：根据中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会的调查，2003年、2004年、2005年，参加排序的前100名勘察设计企业完成工程总承包合同额分别比上年增加25.2%、44.5%、41.5%。大型企业实力增强：EPC总承包在部分大型建筑业企业所占的比例也越来越大。女口2005年中国冶金科工集团公司的EPC工程总承包业务占80%2005年中国化学工程

9、集团公司EPC总承包的神华煤制油项目，首批合同金额达到46亿元。境外工程总承包业务规模发展迅速：根据中国勘察设计协会的调查，2003-2005年排序前100名勘察设计企业中，分别有20家、27家、38家企业承担了境外工程总承包，完成境外工程总承包合同额分别为35.3亿元、47.4亿元、99.5亿元，分别比上年增加13.9%34%110%目前，我国对外承包工程项目日趋大型化，部分大型对外企业积极进入高端市场，不但在国外承担了不少EPC总承包项目，而且总承包合同额大幅度增长。在水电、火电、石化、公路、有色金属等行业建成了一批具有可观盈利前景的工程总承包项目。随着工程总承包业务的开展，施工、设计企业

10、的实力不断增强、生产组织方式发生变化，带动了整个行业产业结构的调整，未来，我国未来工程产业结构的调整方向将形成大、中、小型企业金字塔分布的格局。适应工程总承包业务的开展，我国的大型施工设计企业开始由单一施工、设计单位开始技术前后向一体化，设计、采购、施工、试运行、维修、养护一体化趋势明显。为提高企业工程总承包能力，促进企业做强做大，近年来，在政府的引导下，一部分企业在优势互补的原则下展开了兼并重组活动，跨行业的整合也开始出露头角。未来，工程行业的主体将由以下企业所组成，其中大型工程总承包和项目承包管理企业是工程总承包的主力军。1.2国际工程承包模式的现状国际承包模式的应用随着工程项总体而言，我

11、国的工程总承包行业发展处于起步阶段，存在着法规不健全、业主不成熟、企业实力偏弱的特点。法规不健全。从目前的关于工程总承包的法规和资质体系上来看，我国的建设部颁布的各项法规和体系仍有待完善和提高。虽然建筑法提到提倡对建筑工程实行工程总承包，但是对如何开展总承包没有配套法规文件，可操作性不强，难以实施。建设部等主管部分颁布的法律存在法律效力和实际推进力度不够，影响范围不大的问题。工程监理、咨询、设计、施工企业资质条块分割，存在比较严格的政策性壁垒，承包企业按照工程专业隶属于不同的行政主管部门，工程总承包位于提倡层面，没有明确资质序列，游离于工程承包市场之外。在招标投标法和工程招标投标管理办法中，对

12、设计、施工、监理等分别招标投标都作了详细规定，而对工程总承包招标投标却没有规定，同时，缺少总承包的招标文件范本和合同范本。国际工程承包管理问题业主不成熟。目前，我国部分工程建设业主缺乏总承包意识，大多数项目业主仍然习惯于传统的设计、施工分别招标，这为工程总承包的开展增设了障碍。由于传统观念的影响，我国业主在工程中都希望管得很细、很具体；由于投资主体和管理体制问题，国内业主缺少工程总承包的内在动力；我国业主对承包商的能力和资信缺乏信心，信任程度不够；工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善使工程总承包存在严重的市场准入障碍。企业实力较弱。我国工程企业在融资、人才、经营体制、项目管理、业务能力

13、和信息化水平方面，与外资相比都存在较大差距，其中，融资能力、经营机制、高端人才缺乏是制约工程企业开展工程总承包的主要障碍。随着国家投资体制改革的深化、建设创新型国家战略提出以及WTOi渡期结束后，我国工程总承包市场呈现出新发展趋势。机遇与挑战并存。国务院关于投资体制改革的决定推动了社会固定资产投资呈多元化发展，国际知名企业凭借技术、管理、融资能力进入我国市场，中国企业面临外资竞争。随着高新技术的应用和工程项目的大型化、复杂化程度的增高，业主自身管理能力难以适应项目要求，对工程总承包等高端市场的需求会逐步增大。为了改变目前高消耗、低效益的经济增长方式，我国开始在建设工程领域推广工程总承包建设方式

14、。按照我国加入WTO寸的承诺，建筑工程承包领域的过渡期已结束，我国的建筑工程市场将按承诺对外开放，我国企业面临与国际跨国公司在国际、国内两个市场上同台竞争的严峻挑战。规划、设计和工程总承包是建筑工程的高端市场，这是未来我国工程总承包企业与国外企业竞争的关键领域。政府鼓励和支持。我国政府继续从政策、法规、融资体系、行业协会等方面，继续对工程总承包企业进行支持。打破部门、行业、地区、所有制的界限，鼓励具有较强竞争力和综合实力的大型建筑业企业实行优势互补，联合、兼并科研、设计、施工等企业。构建完善建筑市场供应链体系，推进“龙头”企业外部的专业化分工，培育区域专业承包企业集群。在修改建筑法时，增加有关

15、工程总承包实施条款，规范对工程总承包市场管理；积极培育工程总承包招投标市场。在资质管理上，将在现有资质序列中考虑增加有利于促进工程总承包发展的序列，对有总承包实力的大型企业，资质上逐步给予放开。有条件的行业协会、高等院校、大型企业等机构要加强对工程总承包和项目管理的理论研究，提高项目管理水平。推动金融部门完善金融服务的产品和程序，建立适合国际市场的融资渠道和国际工程承包市场所通行项目融资方式。行业整合和一体化。跨行业的兼并整合：部分企业在优势互补的原则下展开了兼并重组活动，如中国铁道建筑总公司兼并中国土木工程集团公司，中国石化兰州设计院与中国石化第三建设公司重组为中国石化宁波工程公司等等。技术

16、前后向一体化：如中国建筑工程、中国铁路工程、中国铁道建筑、中国石化工程建设积极探索经营方式，拓展建筑业产业链上游的设计、咨询和项目开发和投融资业务，下游的维修、养护和委托管理。投标前期调研工作主要是了解与项目有关的情况，为投标决策提供依据。调研内容包括：政治方面。指工程所在国政治经济形势、政权稳定性、相邻国家情况(战争、暴乱)、与本国的关系等。法律方面。指项目所在国的法律法规，如建筑法规、经济法规、劳动法、环境法、税收法、合同法、海关法规、仲裁法规等。市场方面。包括工程所在地的建筑材料、设备、劳动力、运输、生活用品市场供应能力、价格、近3年物价指数变化等情况。金融、保险。有关外汇政策、汇率、保

17、险规定、银行保函等情况。当地公司过去投标报价有关资料。有关项目业主的资信情况。一般情况下投标前期调研工作不可能太详细，如中标获得项目后还应作详细的现场考察。承包商想承建国外工程，但未必能够在国外顺利地得到项目，得到项目后也未必能成功地实施工程，其重要的原因之一，就是它不熟悉国外的经营和工作环境。熟悉国外的社会、法律、经济、商务习惯和金融惯例，了解当地的传统习惯和社会人事关系，弄清楚解决各类问题的渠道，是国际承包商取得成败的关键。因此国际工程公司为了得到项目，往往需要寻找合适的当地代理人，协助自己进入市场开展业务获得项目，并且在项目的实施工程中协助自己在有关方面进行必要的斡旋和协调。因此，使用和

18、选择好代理人是国际承包业务的重要内容之一。当地代理人大多是在当地社会中有一定活动能力的人，和当地的经济界、政治界有密切的关系，有广泛的信息渠道，他们可以较早地获得一些重要的大型项目的招标动态，甚至一些内部的情况。作为承包商如果你已经和代理人建立了联系，并确定了代理关系，他们就应当向你提供这些信息，你可从中筛选和确定你所感兴趣的项目，并指示代理人密切跟踪这些项目。有些国家法律明确规定，任何外国公司必须指定当地代理人，才能参加所在国的建设项目的投标和承包。1.3国际工程承包在我国的应用现状成就大，发展模式雷同。近年来，中国企业在国际工程承包市场的营业额越来越大，2008年进入美国ENR国际承包商2

19、25强的中国企业有50家，完成海外工程营业额356.3亿美元，比上年增长57.1%，占225家上榜企业海外收入总额的9沖上，位居世界第四位。获得这么大的成就，中国企业必然有其各自获取市场的成功方法，但是深入分析发现，中国企业国际工程市场主要的承包模式基本相同。借助国家政策优势。中国改革开放30来年，综合国力不断提升，经济实力不断增强，制定了宽松的对外经济援助政策：中国给发展中国家提供优惠贷款和对外援助，主要用于发展中国家的基础设施建设和工业项目。伴随着国家间双边经济合作协议框架的签署，中央企业利用政策的庇护，获得国家优惠援外贷款的指标，使中国企业得以在国外进行集群式、成批量的开发工程项目。50

20、家上NER榜的中国企业，60%上的是中央企业，其余的是大型国有企业；承揽工程所在国基本属于非洲和亚洲。并且由于考虑利用援外优惠贷款作为项目的建设资金，在运作工程项目的过程中，承包方有很大的自主权利，低成本优势。中国低廉的劳动力成本和价格较低的设备优势，在国际工程竞标中占有低报价的优势，满足了发展中国家少花钱能办事的心愿。印度尼西亚电站项目，中国的报价比欧美的报价每KW笔低20%左右的费用。基于以上两点根本原因，一些发达国家的承包商主动退出发展中国家的工程承包竞争，使得很多发展中国家工程项目的竞争发生在中国企业内部的低价角逐中，这种承包竞争现象对中国企业的发展很是不利。孟加拉某一铁路招标，四家投

21、标单位都是中国企业，开标后孟方竟以四方的报价均超过业主原来的预算为由，否定投标的有效性。真正意义上的国际EPC项目较少。一些较早走出国门的中国大型工程企业，熟悉了当地国的情况，积累了一定的关系资源，开始联合投标并且获取了国际商业性的EPC工程项目，例如2005年由上海工程公司、中石化二建公司与阿克柯瓦纳公司联合中标的沙特延布一个总额近8亿美元的聚烯烃项目。2国际工程承包模式剖析2.1主要承包模式的差异承揽和参建国际工程项目的中国企业，由于其原来主营业务类型不同，其管理国际工程的能力有侧重，宏观管理项目的模式略有不同，究其管理模式形式上有以下三种。项目管理者联盟新路开老车一一照搬中国国内管理工程

22、项目的模式。国家专业的大型综合性工程集团公司，一般下属一些专业的二级工程公司，设计院、工程局、制造厂等，具有完整的工程产业链，加上本身具有的资源优势，这些公司在处理国际工程项目是往往采用“整体搬迁”的做法。项目管理者联盟这样一个团队，在国内来说确实比较专业，但是也有不利的一面，团队成员的工程经验基本相同，工程管理的思路基本一致，管理工程的方法也就不谋而合，具体管理工程的方法也和国内的没有太大差异。项目团队一般设立三部一室：工程部、商务合约部、安全质量部和综合办公室，商务合约部只负责对外合同和工程款支付，工程的进度安全质量基本与他没有关系；安全质量部人员配备不全，没有严格系统的控制程序和制度，工

23、作开展往往要考虑对施工进度的影响；工程部责任重大，设计、施工、进度、现场管理都集于一身，工程师也似乎能力全面，彼此间工作内容互相更换这种专业化程度到了国际市场上就显得尤为不足。仿造老车走新路一一带有非工程行业特性的中国管理工程项目的模式。这些主要是大型贸易公司以及大型的电力设备公司转型来做国际工程项目。相对于传统的工程公司，他们具有极强的国际商务运作和业务集成能力，对国际上一些商务运作方式比较熟悉，但是缺乏对国际工程规则的理解和工程管理经验，对于国际工程高风险性体会不深。由于专业程度不高，对工程各项专业工作基本全部进行二次发包，包括设计、采购、施工等工作。这类公司管理国际工程的能力和第一类有一

24、些差距，工程执行起来往往决策流程繁琐缓慢，工程组织安排缺乏条理，很多工作的开展都是由事情的迫切程度驱动和推动，管理项目处于被动状态，究其根本原因就在于，这类公司还没有工程管理能力，却不愿意给职业管理人士管理舞台，牢牢抓住自己决策的权利，只能边干边学，交些学费。项目管理者联盟仿造新车跑新路一一模仿西方知名PMC公司的项目管理模式。这类公司主要集中在石油化工资源类行业，这个行业利润丰厚，早期便借助于国际项目管理公司参与发展，接受并适应了国外管理公司的管理方式，体会到了国外管理模式的好处，比如严格的HSE1理有效减少了安全事故的发生，规范化的QA/QAt理可以预防重大质量事故的发生。伴随着国家“工程

25、换资源”、“贷款换资源”的资源战略，中国的石化行业得以进入发展中国家，以参股、控股甚至独资的身份成了业主团队成员，石化行业的工程公司也有便利条件承揽到这些工程项目并采取了与国际知名管理公司相似的管理模式，建立与国际接轨的组织结构：控制部、设计部、采购部、施工部、HSE部、QA/QC部，这使各个部门责任更加明确，部门间互相监督，提高了工程管理的效果。发挥HSE部独立监管职能和控制部计划的控制作用，使工程的HSE管理和计划管理上了一个台阶，对项目的安全平稳实施起到了保障。2.2国际工程承包模式应用中的问题缺乏专业化的用人育人机制僵化。安排岗位时因为诸多因素会考虑到各方的人际关系背景，然后才是能否真

26、正胜任的问题。如果这种做法过于明显和普遍，将会挫伤一些优秀员工的工作热情，产生消极的反抗情绪，影响团队的凝聚力和战斗力，也很难实现未来工程管理人才国际化的目的。工程项目计划的编制、执行不够重视。编制项目计划得不到相关部门的密切配合，往往造成为了体现计划工作而编制计划的尴尬局面。编制的计划考虑不周全，缺乏执行力，项目实际的执行完全依靠领导的经验和决定，常常出现设计、采购、施工等工作不能协同配合，影响工期工期的事情。项目管理信息化程度不高。中国企业管理的项目普遍不够精细和准确；没有留下工程经验数据库，团队成长速度缓慢，同类错误往往多次发生。有一个石化项目，该管理团队要求50来位工程师每天写工作日志

27、，由专人汇总并通过邮件发布。这种做法费时费力，领导者也是懒于每天查看，效果很差。后来采取了信息化管理技术，使日志以网页的形式反映在每个员工的电脑上。同时把重大问题和高频出现的问题进行标识，直接进入主管领导的软件界面，由主管领导安排专人负责解决，计算机自动对解决问题的进展跟踪。到了月末，计算机自动报告每个员工是否按照要求每天填写了日报，日报的内容和质量如何，量化反映了每个员工的工作态度和工作质量，考核部门参考该报告发放奖金，在项目团队中建立了一种公开公平公正的绩效考核机制。2.3国际工程承包模式问题的解决思路施工企业和商务能力较强的贸易公司强强联合。国际工程是一个商务过程，无论资金的来源如何，从

28、开始到结束无不充满了各种商务谈判，即使看起来属于设计施工的问题也充满商务因素，所以国际工程承包中要具备极强的国际商务能力;再者，工程实施具有极强的专业性，设计、施工等工作只有专业的队伍才能完成，商业性的国际工程中，项目工程的计划管理、文件管理、技术管理、HSE管理等也和国内的工程管理存在着很大差异（国内的工程是一个建造生产的过程，是企业在熟悉的游戏规则内运作），即使是国内一流的施工企业，如果没有足够的国内和国际工程管理经验，项目执行过程中也常常受阻，最后导致项目严重亏损，这种技术能力和管理能力也不是贸易公司短时间内可以彻底掌握的。所以目前相当长的一段时间内，中国的设计施工企业和商务能力较强的贸

29、易公司互利共赢的强强联合，走共同承包国际工程道路是一种较安全稳妥的国际工程承包模式，然后在谋求独立承揽商业性的国际EPC工程项目。人才国际化、管理本土化。随着世界经济一体化的历程，当前国内的人力工资在逐步提高（很多发展中国家人员的工资要远远低于中国的劳工），低成本的劳务出口优势已经逐渐减弱甚至消失，传统的靠国际工程“养队伍”的观念已经退伍，但是，我国的工业制造业的水平和质量却随着经济的发展日益提高，在国际上已经体现出竞争优势。我们中国企业要立足于国家间双赢的立场来运作或者承揽国际工程项目。项目管理模式上由劳力出口向人才国际化、管理本土化的管理模式转变，充分利用当地国的人力资源，即使是管理层的人

30、员也要考虑招聘所在国的员工，增加当地的就业，获得所在国的支持。同时节约了工程项目的管理成本，通过工程项目带动了国内的工业产品出口，获得国家更大的资金和商务支持。当然，要实现良好的国际化管理非一个大胆的做法就能达到的，这需要企业形成一个符合人性的企业文化，建立一个科学系统的管理机制，信息化、数字化管理的重要作用也更加凸显。企业性质和承揽国际工程的承包模式决定了其国际工程的管理模式和方法，国际工程项目的管理模式和方法是企业工程管理的核心竞争力之一，企业的核心竞争力又决定了该企业在国际工程市场上所能采取的承包模式，作为中国企业唯有主动的改变自己，才能彻底改变在国际工程承包市场上的份额和地位。3国际工

31、程承包模式应用环境分析3.1工程项目中的跨文化管理随着经济全球化进程的加快，国际分工日益细化，要素的国际间流动愈加频繁，国际工程承包业作为涵盖货物贸易、技术贸易与服务贸易的经贸活动，市场总量逐年扩大。在“走出去”战略的指导下，我国越来越多的企业在海外承揽工程项目,使得国际工程承包业成为国内发展最快的产业之一。但是由于工程项目组内部人员构成复杂：既有母国外派人员，又有东道国本土员工，各国在宗教、习俗、政策法律、语言等方面存在差异，致使项目组内部出现跨文化冲突以致沟通不畅、管理效率下降，经营成本增加，甚至受到东道国的抵制，影响项目的正常进行。因此，国际工程项目的跨文化管理成为亟待研究的课题。一、老

32、挝某大型水电站项目中跨文化冲突的表现及成因老挝某大型水电站项目是老挝国家政府使用中国政府出口信贷与某中资承包商在2000年签订的总承包建设合同，由中资承包商带资承建，其中老方配套资金占投资总额的10%水电站装机1200千瓦，总投资987万美元，于2001年3月开工建设，2003年3月全部完工。该水电站项目主要工程有：拦水大坝，石砌滚水坝以及混凝土涵洞、抽水系统、两台发电机组、2台各600KV的变压设备等。项目管理培训中资承包商在老挝的项目开展经历了艰难的探索过程，尤其是初期因为对当地市场不够熟悉，东道国的文化观念、风俗习惯、思维方式、生活方式等与国内差异很大，跨文化冲突频繁出现，主要表现在两个

33、层面：一是国际工程项目内部层面。项目初期，中方外派人员与老挝当地沟通较少，工作与生活相对闭塞。思想上，由于远离祖国和亲人，由刚到一个新的国家时的新鲜、好奇逐渐产生失落、烦恼、焦虑的情绪，并会对自身价值观念、未来发展前景等产生质疑；工作中，由于对当地思维习惯、工作方式缺乏了解，常常事倍功半，甚至适得其反；生活上，每天不仅要面对风俗人情、生活方式不同的压力，还要面对语言沟通的障碍。为提高本土化经营运作能力，加强与东道国的联合，项目组内部聘用很多当地人员，这些人员由于各自所处的文化环境不同，在项目组内部造成文化冲突。此外，项目本身的一次性和项目组织的临时性，以及项目建设环境的特殊性，决定了项目组是一

34、种以项目为中心，以承包任务为目标的短期性组织，其内部在组织结构与沟通渠道上，存在矛盾和冲突。国际工程项目中领导层的权利是一种临时性的授权，是按照项目任务和专业分工，以内部承包合同或聘任合同的形式所授予的权力。项目组成员之间彼此了解不多，信任程度低，人际关系松散。授权的短期性和临时性使得领导层的权威和对项目成员约束力较弱，而项目组在初期一般采取高度集中的领导方式，一定程度上压制员工的积极性与创造性，造成员工的不满和抵触情绪。二是国际工程项目外部层面。项目组来到老挝后，受到老挝外在文化环境的影响，如当地分包商、材料供应商、当地的宗教信仰、法律法规、政治团体以及政府机构等。当时的老挝官员办事效率较低

35、。特别是在涉及项目手续审批时表现得尤为突出，使中资承包商深感头痛，有时不得不请使馆及经商处出面催促才能解决。此外，老方部分项目配套资金不能及时到位也在一定程度上影响了工程进度。从中老边境到万象的830余公里道路沿线，设有10多处种类繁多的收费站，给过往的中资承包商带来了不必要的负担。老挝政府当时对道路运输车辆超重标准的不合理定位，也给中资承包工程企业车辆出行带来不便。该国虽是落后国家，但该国法律对企业员工工作、生活条件要求很高。工程初期各方面条件比较艰苦，职工四人一间，住在简易板房里。当地劳工部门来检查，要求每个房间住宿不得超过三人，否则不许施工。另外当地法律非常注重保护职工权益，规定外国企业

36、必须招聘30%以上的本地员工，企业不得随便辞退工人，辞退工人要多付2-3个月工资。所以聘用当地工人是件棘手的事，稍有不慎便会陷入法律纠纷之中。项目组在项目管理过程中所面临的跨文化冲突，可能是由环境因素造成的，也可能与个体认知有关。下面的跨文化冲突成因中，前两个与环境有关，第三个与个体有关。沟通方式和语言导致的跨文化冲突中方人员在老挝生活会遭遇多种障碍，如语言与非语言沟通等。由于语言、文字的深层内涵及其表达方式上的不同，造成沟通上的误会，因而易产生文化冲突。沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。语言是人类相互沟通的主要手段，并体现一个社会的文化，表达一种文化的思维模式。

37、因此，掌握语言是了解它所体现的文化的关键。另外，由于项目组内部人员来自不同文化背景，人们对同一事物的描述和表达有着不同的方式。人们在通过翻译对同一事物进行交流时，往往只是语言符号的一一对应，而对包含在事物深层的各国、各民族、各地区在其长期生产实践中所形成的风俗习惯则无法用语言准确表达，这往往成为发生文化冲突的导火线。宗教信仰与风俗习惯导致的跨文化冲突宗教信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁忌，影响人们认识事物的方式、行为准则、价值观念。不同国家的人在观念上的差异常使项目组管理人员感到困惑，从而可能在管理中产生文化冲突。在老

38、挝，人们信奉南传上座部佛教，俗称小乘佛教，与传入我国的大乘佛教相比，有其独特的风俗习惯，表现为特有的消费传统、偏好和禁忌。如果不了解这些风俗，就可能造成管理上的失败。项目经理圈子定型观念导致的跨文化冲突人们在对母国文化和东道国异文化进行评价时，常使用一些先入为主的“定型观念”。定型观念来自个体有限的经验，并借由间接获取的信息而形成。由于对老挝文化不了解，中方员工常无意识地使用自己熟悉的文化标准去衡量和评判老挝文化中人们的行为，认为自己的文化价值体系较有优越而产生种族优越感，忽视东道国文化的存在及其在工程项目进程中的影响，形成以自我为中心的管理，经常遭到项目组内当地员工的抵制，引发冲突，成为项目

39、顺利进行的绊脚石。3.2应用环境的处理模式跨文化冲突是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程，既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。Blake与Mouton提出的管理方格论认为：管理者的领导风格可以从对生产效率的关心和对人的关心两方面来衡量。Thomas将管理方格论应用于分析和处理人际间的冲突，并划分出处理冲突的五种方式：竞争型策略、回避型策略、妥协型策略、合作型策略、体谅型策略。后来管理方格论遭到批评，认为其未能充分考虑人际冲突过程中的相互沟通问题。目前，国内外多数学者同意并采用Adler

40、的观点来解决文化冲突。Adler认为解决文化冲突有三种方法：一是凌越，即企业的一种文化凌驾于其他文化之上，一种文化支配着整个企业，其他文化则被压制。其优点是短期内可以形成“统一”的企业文化，但由于其他文化受到压制会使一些员工产生反感，最终加剧冲突。二是折衷，即不同文化间采取妥协、退让的方式，有意回避文化差异，以实现企业内的和谐与稳定，但其只有当文化差异很小时才适用，否则最终也会爆发危机。三是融合，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成合一的、全新的企业文化，其不仅能吸取不同文化的优势，而且稳定性强。3.3应用环境的解决策略推行管理者联盟项目组根据团队

41、自身实际，在多元文化背景下，针对东道国的宏观环境，项目团队微观特征、员工的接受和适应能力，因地制宜地制定措施，运用多种方法，对组织文化内容和文化因素进行系统化整理，建立一套以价值观为核心的文化体系，引导员工端正文化心态、思想观念、价值取向和行为方式从而形成项目团队的凝聚力。认识和理解文化差异是跨文化管理的基础。不同文化间存在文化差异，只有先承认其存在，才能实现跨文化沟通、理解。充分认识当地文化的复杂性，尊重东道国文化、习惯和传统，发现其特点、优势，促进文化认同和借鉴。不同文化间的宽容，需要团队内全体人员的相互尊重，在人格上实现平等。尊重是建立各方信任关系的基础，也是诚意和信誉的表示。项目的管理

42、者与员工之间的宽容，提倡相对自由的民主的态度，让员工有自主思考、选择、判断的自由，管理者适时地加以指导，确保员工选择、判断的正确性。同时，强调管理者和员工合作精神的培养，因为只有二者在观念上相互认同，才可能在具体工作中进行合作。此外，采用非正式交往，使双方内在体验得到真实交流，加强二者之间情感上的沟通。同时，从异文化的历史和理念来解释、评价、看待异文化群体的行为，摆脱自身文化的约束，消除自我参照准则，避免错误归因和评价。在认识和理解文化差异后，要进一步认识母国文化与东道国文化究竟存在多大差异及其外在表现，以便对项目的经营管理做出相应调整。项目组应对东道国文化的诸要素，如价值观、宗教、法律、语言

43、等进行全面调查比较，找出与母国文化差异，分析这些差异对项目组可能造成的影响，并有针对性的解决。Hall认为文化分三个范畴：正式规范、非正式规范、技术规范。正式规范差异指来自不同文化背景的员工之间在有关企业经营活动方面的价值观念上的差异，这种差异带来的冲突不易消除，只能通过教育逐步转变。非正式规范差异指在企业运作中的风俗习惯等方面的差异，由此引发的冲突可通过长时间的文化交流来解决。技术规范差异指管理制度上的差异，它可以通过技术知识的学习而获得，很容易改变。可见这些差异所造成的冲突对项目组的影响是不同的，解决冲突的方式也是不同的。属于价值观念的差异，就要形成共同价值观，引导全体人员的行为；属于风俗

44、习惯差异可以去影响它、适应它；属于技术规范差异，通过组织学习培训直接改造它。项目管理者联盟文章多元文化是能增加价值而不是破坏绩效的因素，项目组不能试图消除文化差异，而是利用它，使之成为项目组的宝贵财富。332整合应用环境差异文化整合是指文化特质与文化模式之间的自成一格，强调不同价值观念、生活方式之间的协调，不仅包含“一体化”也包含“多样化”。在文化整合的进程中，不同地域文化形式在相互冲突和竞争中实现文化的交流、互补与融合，其基础不是“归属”，也不是文化的占有或被占有，而是团队成员一种自我意识的觉醒。通过文化整合，解决组织文化中的文化冲突和文化建设的滞后性与盲目性的问题，使项目团队的组织文化得到良性发展。国际工程承包项目团队作为母国企业的外派机构，既要体现企业的行业性质和经营形态，又要注重团队自身个性化设计和塑造，要在共性中突出个性，即在产品的文化个性、员工精神面貌个性、环境形象个性等方面找到自己的文化精神所在。同时，文化整合过程中，既要强调员工对团队文化主张和价值观的共识，统一团队经营理念和目标，鼓励各尽其职，共创事业，又要充分尊重员工的个性，提供适合其个性的工作岗位