设备管理的创新思维

1、设备治理思维与模式创新李葆文21世纪将近，全球经济进展和工业技术进步必定带来设备治理从观念到模式的变革。过去我们常讲：不记得过去确实是意味着背叛，现在我们要讲：固守过去就预示着失败。主角与配角的辩证观 常听企业的人讲，设备治理常处于被动的，从属的和配角的地位。事实上，一绌戏无所谓主角和配角。名义上的配角演技出色，常常成为观众心目中的主角。即使是主角真正出色，若没有若干高超的配角搭档，全戏也难出彩。这使我们想起了电视剧雍正王朝，假如没有康熙、十三爷、年庚尧等人的精彩表演，也难衬托雍正的出色，更难提升全剧的水准。设备治理作为子系统，与质量、工艺、生产、安全、环保一样，构成了整个企业治理的大系统，缺

2、一不可，而且互相阻碍，互相依存。设备治理系统不去认确实设计，科学的构造，终会成为企业进展的严峻制约。从这种意义上讲，它已成为企业这台戏的“主角”，反过来，出色运行的设备治理系统又能够大大促进企业的进展。在这种意义上，也是“主角”。而那种不行不坏，无声无色，“救火队”功能的设备治理则永久居于“配角”的地位。设备治理工作者从心理上应安于名义上的配角，从行为上应无愧一个出色的配角，从功能上应争当企业运行的主角。效益最大化是企业追求的永恒目标，设备治理能否成为企业进展的主角，要看它对企业效益的贡献。设备治理制造生产力97广州设备治理与维修国际会议提出“设备治理是生产力”的口号。这一提法是有其依照的。微

3、观：从OEE到TEEP在TPM里，设备综合效率即全效率OEE的计算，能够较全面地反映生产现场设备治理对设备综合效率的阻碍。我们在计算OEE时，遇到打算停机以外的外部因素，如无订单、停水、电、气、汽、待料等造成停机损失，常不知如何处理。当我们把OEE的计算作一扩展，给出“设备完全有效生产率（TEEP）”这一新概念和新算法，上述的问题能够迎刃而解。TEEP的结构及特征时刻，损失与各项效率的关系，如图所示。注：图中黑虚线框以内部分为OEE计算的结构，全图为TEEP的计算。图中符号意义如下： ：打算及外因停机损失 ：故障及调机损失 ：降速及空转损失 ：试产及运行废品损失从图1 可见，阻碍设备治理完全有

4、效生产率的是由阻碍OEE的六大损失加上打算停机和外部因素停机这八大损失构成的。打算停机设备 PPT利用 = EU= SWST 率 SWST运行时刻 OT打算生产时刻（负荷时刻）PPT打算停机外部因素停机时刻 OT开动 =EA =率 PPT安装调整设备故障日历工作时刻（即总时刻）SWST外部因素停机效率损失特征时刻 图1TEEP计算及时刻损失效率关系图降速损失质量损失停机损失有价值运行时刻VOT设备完全有效生产率TEEP=OEEEU设备综合效率（全效率）OEE=EAPERQ试产期产品缺陷合格 VOT = RQ =品率 NOT空转、短暂停机速度降低废品净运行时刻NOT性能 NOT开动 = PE =

5、率 OT2中观：从寿命周期费用到寿命周期效益维修成本寿命周期费用LCC寿命周期利润LCP寿命周期损失LCL运行成本理论上的寿命周期收益未能实现的收入损失以固定资产折旧形式表现出的资本成本在后勤工程学、综合工程学中，对寿命周期费用的论述已专门多，但寿命周期费用只反映了设备上的支出，却没有反映设备上的收益。后来的研究又引入了寿命周期利润的概念。 TEEP 寿命周期 图2 寿命周期效益的概念 图2 能够粗略地反映出设备整个寿命周期的成本、收益和利润结构。从图2 能够看出，设备寿命周期内的费用，有初期的投入（设置费），使用期日常运行和维修成本。而由于六大损失和其它非打算停机的外部因素阻碍，又造成了未能

6、实现的收入损失。这些因素既涉及到设备的前期治理，又涉及到现场的日常治理、维修治理等诸方面。 3次宏观：经济分析销售收入流淌资产企业利润成 本固定资产销售成本收 入企业利润是由收入与成本的差来决定的。企业效益最大化确实是利润最大化和成本最小化，而从图3 的结构分析能够看出，阻碍企业利润诸多因素中，有专门多项与设备治理直接或间接相关。理论生产能力品牌材料能源运行税 息与设备治理直接相关的因素与设备治理间接相关的因素设备维护设备土地、建筑市场需求产量价格八大损失 图3 企业经济效益与设备治理设备 4宏观：设备的广义输出劳动情绪 M材料制造无形资产制造有形资产能源人员技术输出设备安全/环保 S交货期

7、D成本 C质量 Q产量 P输入图4给出设备的输入和广义的输出。从广义上讲，设备的输入内容是材料、能源和人员，而设备的输出是产量、质量、成本、交货期、安全/环保、劳动情绪。广义输出中的六项内容，有三项直接 图4、设备的广义输出阻碍制造企业的有形资产，即产量、质量和成本，有四项制造着企业的无形资产，即质量（美誉）、交货期（信誉）、安全/环保（社会效益）、和劳动情绪（精神面貌）。 以上四个方面，从微观到宏观讲明：设备治理制造生产力是无庸置疑的，企业对此越早认识，认识越深刻，越有利于从被动的设备治理转变为主动的设备治理。设备治理要当作企业治理的重要方面去研究、开发、设计和策划。设备治理重组再造跟着外国

8、人走 几十年来，我国的设备治理一直跟着外国人的脚步走。解放初期，我们完全照抄原苏联的打算预修体制，时至今日，一些企业仍沿用原苏联的大、中、小修方式治理设备。改革开放二十余年，后勤工程学、综合工程学、全员生产维修（TPM）以及状态维修等方式先后传入我国。我国企业广泛吸纳国外先进治理方式，提出了设备综合治理的思路，但始终没有形成真正独具特色的治理方式。十年动乱之后的进展初期，我们跟着外国人的脚步走，照猫画虎 ，没有错。到了考虑和创新的时代纵观国内外企业，有的寿命短至两、三年，有的长至十年就走过了生长、快速生长、缓慢生长直至消亡的道路。我们称之为生长的极限。企业生长的轨迹象一条西格玛曲线，而这一过程

9、相似于人的成长过程。企业生长的极限是较普遍的规律，但并不是必定的规律。之因此大多数企业终要走入生长的极限是因为：在企业高速成长乃至成功之后，随着市场的变化，竞争的加剧，企业的工艺逐渐落后，设备日益陈旧， 产品日益老化、成本相对上升。同时，企业内部结构的膨胀臃肿，内耗成本的增加，治理反应的迟钝以及人员慢慢滋生的腐败，这一切也就预示着企业的失败和灭亡。企业要接着成长，必需脱离原来的轨迹，在进入缓慢成长期后要及时进行重组再造，脱胎换骨改革。不是循着原来的轨迹，而要重新画一条西格玛曲线。这一重组再造的过程有阻力、有压力、有困难、有风险。往往让企业的领导难下决心，这也往往酿就了失败的命运。如图5所示。企

10、业的生长极限与设备治理的生长轨迹十分相似，而且戚戚相关。因为设备的陈旧，设备有形和无形磨损的严峻，设备治理的落后都使设备能力走到了生长的极限。对企业来讲，就意味着生产成本居高不下，产品的落后，质量的低劣，竞争力和价格的下滑。在生长的极限，设备治理的重组再造与企业的重组再造同等重要，而且已成为其重要的组成部分。重组再造的痛苦矛盾过程 资产 生长的极限 企业的第二次生长企业的衰亡 时刻 图5 企业生长极限与再生长我国的企业已有许多进入了缓慢生长期或走到了成长的极限，企业的重组再造势所必定，设备治理的重组再造也势所必定，看我们的企业是否认识到这一点，有没有否定自己，脱胎换骨的决心。从改变心智模式做起

11、什么是心智模式？心智模式是人们考虑问题的适应、轨迹和思路。一头马戏团里的小象，每演完节目都被拴在不处的柱子上，十几年后，小象长成了大象，演完节目仍然被拴在柱子上，细细的绳子和柱子全然拴不住这头力拔千钧的大象拴住这头大象的不是柱子和绳子，而是它的心智模式。人也有自我束缚的心智模式。人的心智模式总是受着以往的经验、教训、规则、传统、教条的阻碍。成功的企业家更难改变原来的心智模式。一家公司新任的经理在他的就职演讲中讲：“到目前为止，我们企业一直运行专门成功，成绩裴然，假如大伙儿希望她接着成功进展，就要完全改变我们以往的结构和做法。”他的话大多数人都不理解。然而他预见了企业已进入了成长的极限，做出了改

12、革的决策。因此，企业和设备治理的重组再造要从改变人们的心智模式做起。重组再造需要系统考虑重组再造有风险，就需要更系统、更周密的考虑。企业重组再造的组织扁平化、治理重心下移、全员参与等内容在设备治理中都要进行适应性的再设计，但要跳出局部，进行系统综合。系统考虑确实是要幸免顾此失彼，幸免延迟到来的负反馈作用。过去我们适应于解析，分析式的思索，但往往不记得综合系统性的思索。系统的思索确实是在一面大镜子里看自己。分析、解析式的思索是把大镜子摔成了碎片，即使再把它们拼起来，看到的也不是完整的镜子里的内容。走中国的路我们跟了外国人好多年，现在翅膀有点硬了，也该自己飞飞了。日本人学习美国的生产维修（PM），

13、后来制造了全员生产维修（TPM） 我们许多的企业喜爱日本人的TPM，也学了许多年，但总是学不行，问题出了许多。什么缘故？因为国情不同，风土人情不同，企业文化也不同，因此总是学不行。纵观中国企业实际，结合国外各种设备治理模式，我认为最适宜移植的依旧TPM，但我们不照抄，要加以改造，把TPM改造成适合我们国情的“全员规范化生产维修”, 即TNPM（Total Normalized Productive Maintenance）。TNPM点睛 TNPM确实是对TPM的规范。TPM强调三个全，即全员，全系统和全效率。其中全系统我们能够做，全效率我们也要追求，唯有那个全员难以操作。全员参与设备维修的困难

14、和问题是：操作工人愿不情愿？制度上允不同意？素养上可不可能？前两个问题是能够解决的，只要我们把企业文化，行为科学，以人为中心的治理搞上去，能够使操作工人由“要我做”转化为“我要做”。没有制度也能够制定配套的制度。原则上，人的素养也能够培养，但这不是一蹴而就的事，要有个过程。因此，我们只能依据企业的人员素养水平高低，依据企业的设备状况，用“规范”来调节“全员”参与的“度”和“法”。TNPM除了涉及生产现场设备治理（即TPM的内容），还扩展到设备前期治理的规范化，设备备件治理的规范化，设备维修模式和维修决策的规范化等诸方面内容，这是TPM所没有包含的内容。济南卷烟厂的“四位一体，六步闭环”确实是设

15、备现场治理规范化的雏型，宝钢的维修模式设计也是一种规范，邯钢模拟市场成本操纵的设备治理，海尔的日清日高OEC治理都在朝着一种规范化目标迈进。既要继承，又要创新就象TPM是对PM的继承和创新之外，TNPM是对TPM的继承和创新。彼德.圣吉告诉我们：传统+新思想=创新。科学的东西永久是踩着不人的肩膀向上爬。我们差不多走出了闭关自守的过去，我们引进了技术，也引进了先进的治理思想。同时，我们要制造适于自我，超越自我，超越竞争对手的新模式。TNPM的可拓展性 中国的企业，不仅设备治理需要“规范”，按照系统考虑的原则， 生产工艺、质量、安全、环保都要进行统一的规范。过去，我们的企业经常搞“运动”，今天抓质

16、量，搞ISO贯标，改日抓安全，搞个“安全月”；设备出了问题，又开始抓设备；生产任务重又赶生产，如同应付差事。今天注意质量，改日忘了质量又注意产量，后天顾了生产又忘了安全，周而复始。治理是脉冲式的治理，工人是脉冲式的应付。如同狗熊掰棒子，摘了新的，丢了旧的。按道理，生产现场人员在生产运行过程中既应正确地执行工艺，又应把住质量关，还应做好设备维护，随时注意安全环保。不因为谁来检查，哪个部门的治理力度大就注意哪方面。而应全面，综合的达到各方面要求。因此，设计整个生产现场的规范化作业体系才是摆脱这种状况的全然出路。除了生产现场，企业的一切运行过程都应规范化。“规范”不等于标准，标准可适用于不同行业，不同企业，而“规范”则是企业量体裁衣的产物，是企业内部的“法律