竞争的核心利润倍增

1、PAGE PAGE 49利润倍增第一部分准备好了吗？谁应该读这本书啊你对你公司的利爱润在意吗？如果碍你在意，你就应伴该读一下我这本鞍书。绊说来你也许不信八，绝大多数公司稗的主管都不在意耙其公司利润，大败多数中层主管，爸甚至许多大公司昂的CEO都在忙哎碌着与利润毫不耙相干的事情；他伴们希望公司发展罢，致力于改善与白员工的关系，鼓肮舞士气，以及找搬个有趣的地方去佰旅行，会见什么哀重要人士或者做唉其他的什么事情捌。板某些企业的老板笆津津乐道于某项巴运作的细节，面按对企业的财务健澳康（即利润率）蔼都显得漫不经心盎，对这些人我要拔说，疤“白读一下这本书吧办！拜”笆读过之后或许你笆会对利润的重要叭性及创造

2、利润的熬方法有一些了解搬。氨公司无论大小，癌如果你真的关注邦利润，但又对你爸公司现状并不满哎足，你就绝对要班读这本书，如果皑你真的认认真真斑地读，并把它用矮于你的企业，你盎的企业利润肯定艾会成倍增长。跋创造利润是你的霸责任斑本书所阐述的观版点和所推荐的方摆法来自于两套经柏验，1.在过去凹的15处中我为罢世界500强大凹企业中的100阿多家企业做过顾把问,同时我也为瓣众多的中小企业阿做过顾问.我也拜见识过各种各样拌的管理工具,时叭髦的管理模式和芭管理类型,以及背各种战略,并且敖,站在局外人的绊观点,将它们分埃为好与不好.这败其中大多数都不霸适宜地热衷于时疤尚和方法本身,颁而恰恰忽略了本懊该视之为

3、重中这巴重的利润基线.百2.在最近的1隘1处中,我也管傲理着我自己的公懊司捌版Kaiser 艾Associa败tes，而我的搬公司在期间一直隘是该行业中利润斑率最高的企业。昂如果我做不到这癌一点，我的顾问败生涯说不定早就蔼结束了。促使我稗写这本书的原因肮有二：一是我自八己的企业所实现半的利润最大化，吧二是在其他企业班中发现了许多不凹适宜的做法。如半果你能按照我的罢做法去干，你也盎会取得和我一样氨的结果。昂当然，管理一个敖企业，除了利润耙之外，还有许多般事情要做。你必办须领导，激励，笆培训雇员，创造暗性地规划你的产摆品，搞市场策划氨，还要确保你的皑产品或服务的效把率和高质量的产暗出，等等。Ka八

4、iser A肮ssociat敖es和我本人从败事所有这些业务邦的咨询，如果你百愿意，我们可就板其中每一项进行熬个别讨论。但是吧，鉴于利润是所唉有这一切的起点傲和终点，本书就颁专注于此。能够办获得利润的企业矮，才能有钱奖励背员工，帮助他们伴建立令人激动的白职业生涯，投资盎于新产品，新业盎务和新技术。获败利能力差的企业斑则不可避免地在哀各个方面（士气埃，产品特色等等罢）沉沦于平庸，背因为在资金缺乏哀时，无论你干什唉么事情，都会感俺到心有余而力不坝足。如果你学会拜了创造高额利润按，所有其他的事拌情也都迎刃而解佰了。如果你的企柏业创利水平不高叭，无论你做什么澳事，你都会感到案泄气。扒有一点我要特别扮提

5、示你：使利润败倍增，甚至增长熬3倍，都是保守澳的，如果你完全翱严格地按照本书癌所说的去做，在八我接触过的大多袄数企业中，其利办润增长可以达到疤4倍，5倍，甚拔至10倍。靶本书的第三部分艾列出了快速削减背成本的具体步骤捌。削减这些成本埃所带的效果是在靶2至6个月内，摆那时你的企业利吧润会发生戏剧性碍的持续增长。本颁书的第四部分列邦出了增加收入、坝进而使利润基线懊上升的方法。在昂展开这些话题之拌前，本书的第二搬部分描述了企业半文化，更具体地败讲就是领导风格挨，这一点是实施俺本书第三部分癌隘削减成本，第四芭部分霸绊增加销售的必要矮基础。这种领导按风格的建立，既矮难也不难。说其笆不难，是它并不疤需要你

6、在商业、摆财会、技术或其案他方面有高深的按学问，也不需要癌你对某个模式或凹系统有高深的了熬解。本书所提及岸的运作步骤，大暗多数都是极为普隘通而简单的。斑那么为什么很少伴有企业能做到这碍一点并达到很高邦的利润率 呢？颁原因之一就是许熬多主管、经理并拔不真正在乎利润肮。原因之二是，霸即使在乎，他们叭还是缺乏对利润癌的绝对责任感，坝拿不出决心和恒袄心来按本书所推阿荐的方法，持之翱以恒地领导他们版的企业。欲使利肮润倍增（或更多靶），要求领导专罢注，持之以恒，埃严厉而公平，他芭心甘情愿地打破澳自己和企业中其昂他人的现有状态懊，并使之做得比澳这个世界上的平霸均管理水平更好坝。如果你决心已鞍定，并按本书所邦

7、罗列的步骤一步摆一个脚印地去做艾，那么你就踏上袄了利润倍增的征碍途。换句话说，搬如果你真的想大阿幅度地提高利润阿，你真的愿意做跋出无情的决定，唉那么利润倍增这熬件事就易如反掌佰了。按现在就坐下来享叭受一下：读一下挨这本书，利润就爱在某个角落里等哀着你！第二部分创造企业文化建立规范暗每个组织都需要把一个简单而清晰爸的目标，有些企哀业称之为霸“案使命吧”奥中有九个其命题啊就离谱了。十个耙当中大约有四个百因为使用华丽的败词句而让你不知稗所云，例如唉“拔我们将用超一流白的产品和服务满疤足我们的客户，碍把最完美的献给靶我们的人民；同碍时，对我们所涉哀及的环境和社区板，我们是负责任绊的公司板”昂其他五个例

8、子虽艾然有些内容，但奥还是由于其没有啊针对性而失去了唉作用。例如，他皑们指出该企业用耙某种产品或服务颁或技术服务于这翱样或那样的市场罢，问题是：市场袄、产品、技术均岸意味着终结，而捌企业的业务本身斑并没有终结。颁说到底，所有企佰业界的驱动力应霸该只有一个，很罢简单，就是完美斑（to be 胺the bes懊t）。如果你能安告诉你企业的员哀工，我们的企业肮是最好的，我们啊大家都是这最好耙的一分子，那么癌还有什么能比这盎些更能激发员工叭去工作，去创造扒我们的未平呢？胺四、把“凹最好鞍”爱的定义版“败最好昂”白意指3件事：氨我们永远不会，百我们将尽人类之白所能去追求，无爸论其多么繁琐，懊无论其时间有

9、多百长，不达目的不案罢休。板但我要提醒各位蔼，这决不意味着般“按加班加点百”半。我的经验证明把：超时工作与预挨期结果几乎没有绊相关性。我从不肮让我的员工超时斑工作，甚至根本阿不去查看谁干了皑多少天，多少小颁时。胺使利润成倍增长昂的第一要素是创安造这样一个企业跋文化，即，隘“班最好挨”八的定义就是：不唉断地思考、不断搬地追求、有停地拌重塑自己，使之按成为更好，只要扮我们还没有成为鞍最好，我们决不百会满足。败我们的企业应该百是公正的，这就把是说奖励，包括安金钱、提升及精哎神奖励，应取决肮于你的工作表现艾，而不是资格、扮人缘或其它任何稗东西。此外奖励懊差距要拉大，把疤表现分成各种等吧级而奖励之，而跋

10、我的许多读者干啊到这儿就干不下耙去了！许多主管扒对这些做法感到懊很不舒服，公正巴要求你做出对员罢工有震撼力同时佰又是很艰难的决艾定，然而，要面鞍对所有的人宣布疤之。许多大公司半的主管没有也不坝愿意这么做，因拔为没有一个人喜半欢成为难处而孤唉立的人，有时你摆会错误地感觉到八你为了奖励少数袄人而得罪了大多板数。敖这种罪恶感绝对捌是错误的，无论板你喜欢与否。我昂们生活在一个资罢本社会，我们所百应付员工的是给柏予他们达到顶点半的机会，为此而巴训练并帮助他们矮。如果将在工作瓣表现放在一边，挨拒绝公正管理，癌就是对优秀员工柏的不公平，因为昂他们没有从他们唉的优异表现中得昂到与众不同的奖百励。奥如果你不是感

11、情笆用事，如果你是耙效益导向的主管伴，你就应该向自般己发问，败“办我应该讨厌谁？昂”稗。表现优异的员佰工还是恶劣的员氨工？你应该永远办取悦于表现良好白的那一半员工。搬如果你心肠软弱安，那么就向我学唉：当你录用一位佰新员工时，你就把这样讲：半“澳我们的企业是公哀平的，如果你工拔作优异，你就会熬得到巨大的回报摆；如果你做不到按这一点，你对你跋的报酬肯定不会傲满意，那么早晚懊你会离开这个企懊业，要么你炒我扳，要么我炒你。盎”靶这里要强调一点安，公正的定义一凹定要清楚。工作隘表现如何测试？拌表现水平怎样与邦奖励挂钩？班“板好啊”班与扳“拜坏澳”癌的定义是恒定的稗。换言之，你要板遵守诺言，如果般你能做到

12、这一点颁，你就是公正的澳，你就有会有内拌疚感，结果你就唉会发现各式各样奥的人都会跑来对巴你说半“爱你是我们遇到的皑最棒的主管把”爸。创造真正的公安正就是依据表现柏奖励员工，而且扳好与坏的差距一胺定要拉大，如果矮你没有做到真实翱的公正，人们就昂会怀疑你对工作耙表现、结果及效俺益的严肃性。你岸的员工就会这样伴说俺“岸只是说说而已，板迈克尔的工作那把么出色，他得到艾的奖励也没比鲍把尔多多少！肮”矮 如果你坚决地岸依据工作表现提办升、奖励、解雇熬员工（对所有的败员工一视同仁）疤，那么，你的员邦工将会戏剧性地八改进各自的工作败。遗憾的是只有伴很少的企业能做颁到这一点，而它拔的确是百试不爽澳的灵丹妙药。埃

13、所有这一切都是澳为了创造利润，熬事实上，我们就瓣是要尽可能地去氨追求利润。我们颁是否是敖“懊最好哎”稗，利润是最准确熬、最全面的测试班，利润能够告诉隘我们的客户如何拔评价我们的产品爸和服务及我们效艾率。利润对我们埃每一个人都有好霸处，它可用奖励岸员工及主管，用艾于投资使企业发挨展，为大家提供摆更多的职业培训柏，反之如果利润傲下降对我们每一熬个人都是灾难。敖五、利润挂帅永柏不会错唉据说那些搬“安学院派碍”把或无效益的主管奥都认为芭“吧雇员决不会对利摆润产生兴趣，因斑为老板与投资人矮赚钱于他们又有败何干？叭”柏但实践结果与此搬完全相反，雇员凹非但不只是感兴跋趣，而且十分渴背望对其组织及个鞍人的表现

14、与结果耙有一个清晰而准版确的度量。胺如果你说扮“搬我们是在为投资胺人赚钱败”叭，当然他们不会败有兴趣。但如果盎你这样说：坝“霸我们（包括我们瓣队伍中的每个人埃和我们整个组织板）正在尽我们之皑所能，通过创造敖性的艰苦努力，俺把我们的企业办哀成最棒的企业，碍而且我们每个人扳都会因自己做出阿的贡献而得到相袄应的回报，并由斑此发掘出我们最盎大的潜能白”按，雇员不但会理埃解，而后会很激澳动，这样就会把翱他们的力量汇集熬在正确的目标之邦下，问题的关键佰在于充分沟通，般然后赋予行动，氨以证实你是认真懊的。懊决不要为追求最绊大利润而道歉，把它决没有错；如按果你为利润挂帅凹而坦荡自豪，你奥的雇员也会如此懊。芭六

15、、要的是结果按，而不是方法拌我发现有些企业捌，尤其是大企业靶，把令人吃惊的办时间、能量和金叭钱花在追求方法澳上，而有些方法板只不过是一些令绊人一头雾水的词岸汇，如半“坝全面质量埃”凹、皑“伴队伍建设隘”巴和绊“澳战略计划邦”哀等等。所有这些芭概念都要消耗价跋、时间和地点，懊然而，这些企业蔼却恰恰不去追问瓣：这些努力所花澳费的价值是不是澳大于它所带来的叭效益？哀所有优秀的主管俺，他们若想使其啊利润成倍增长，八对于方法学就必斑须具有内在的犬氨儒主义，他们必岸须不客气地盘查捌对方法的所有投癌入（随着投入的坝增加，雇员的时暗间大量地随之浪背费掉了）；假使跋我们需要某个理百念，我们有必要氨用如昆正式、繁

16、半琐的方法去实践矮这一理念吗？有把没有更快、更直佰接、更通俗的方班法？如果回答是扒“哎我们需要使人们案接受这一理念氨”伴，然后要问，邦“安有没有一个更快八、更直接、更通艾俗的交流方法使盎人们了解这一理氨念？而不用那一败套繁琐、无效的挨方法？敖”哀如果能说的事，隘就有要写条子；背如果写条子管用埃，就不要开会；败如果一小时会议邦能解决的，就不埃要开四个小时；昂如果开一次会议搬能解决的，就不耙要开两次；如果扮开会能解决的，懊就不要建立方法霸、等程序之类的碍东西。首先你会蔼直接节省出许多吧时间和金钱；第百二你会使你的雇靶员相信你只注重疤结果，而不是方癌法。机时你的雇扳员都以这种方式碍行事时，你所节奥省

17、下的东西就应背成倍计算了，过拔分拘泥于方法是八平庸无能主管的隘避难所。我见到肮过一位900亿斑美元大企业的C瓣EO，他已经作岸了15年的CE艾O，他对我说：懊“按我真的没有经营板战略，我只是把昂任务交付某一个澳人，6个月之后般把任务报告交给氨我就得了。案”拌如果一位主管经昂营了15年，还安不能坐下来，以百10分钟或更短氨的时间说明他的扒策略，那他这么笆多年在干什么？傲（答案：可能在般建立方法。）过瓣度专注于方法的岸企业，大多数有捌如下的毛病：熬该组织的领导不熬善于表达这样一袄种信念：我们所斑经营的事情只有唉一件，那就是结捌果。艾对主管来讲，用俺上下浮动的线条俺说明其方法之漂扳亮是一件很容易拜的

18、事（即，他们盎很会花钱）。反爸之，要证实他真笆的赚钱却是一件爸很难的事，所以瓣，他们选择了容拔易的一个。爸平庸的人一般总安是选择阻力最小巴、最安全的课程叭，平庸的主管或挨雇员往往也是这拜样做的。作为组熬织领导者，除非邦你真的专注于结哎果，否则你就是拌平庸的。阿七、策略性与非暗策略性成本拔让我们更具体一败点，无论是在我氨自己的企业、还办是在我见过的其摆他管理良好、效阿益优异的企业（邦无论是大企业还哎是小企业），都鞍会把成本分为策熬略性成本与非策隘略性成本两类：绊策略性成本，即挨直接涉及并提高坝利润基线的所有凹事情，最典型的案如销售员（但不拔包括销售经理）捌、广告（如果它伴起作用的话）以稗及产品的

19、研发（耙R&D）。扒非策略性成本，伴指经营所必需，肮但又不直接涉及白利润的所有成本碍。所有的管理成扳本都属于这一类案，如：主管、秘阿书、租金、地产百、顾问、律师、柏会计、计算机以暗及办公用品等。办通常，制造或运耙作服务成本也属霸于这一类。颁在我的公司，所靶有的成本报告都凹分成两类：策略扒性的和非策略性艾的。只要我们的瓣主管们开会讨论胺新方向，新投资叭，或如何提高效搬益时，我们很自斑然地将每一项花胺费归类于策略性捌与非策略性成本艾。岸原因很简单，作伴为领导我必须保巴证做到：佰就策略性成本而八言，我们的花费挨要高出我们的竞安争对手，无论生埃意好与坏，这钱版一定要花。案要像剔肉那样无岸情地剔除非策略

20、斑性成本，使之只按剩下骨头。八与那些繁琐的商搬业论文或时髦的巴方法学相比，只啊要将这一简单概皑念配合以负责任盎的、坚定的解决奥方案，就能更加颁有效地大幅度提肮高利润率；但通版常的情况是，9靶5%的企业主管熬并不以此来创造霸巨大的竞争机会百。暗在策略性成本上搬如果超支于你的敖对手，这需要智爸力和判断。你必氨须区别：哪些销肮售市场、研发经暗费弄虚作假正地搬在提升业绩？而俺哪些又是在浪费奥或根本是烧钱？佰谁也不能给你一埃定式，教你如何把作判断；卓越的疤主管是80%的巴艺术和20%的坝科学。在你所经斑营的企业中，以吧你的智力和判断吧去分真正有价值叭的策略性支出和俺右面策略性支出袄，会使你的工作办变得富

21、于挑战性版和趣味性；然而皑，最终要求你必罢须划定足够的有胺价值的策略性支巴出，以保证大幅翱度地超支于你的澳对手，如果绝对颁数量上达不到，癌就采用收支百分伴比的形式：在真芭正的策略性成本扒上多花钱，你将百构筑起你的生意爸大厦。唉“凹无情地剔除非策坝略性成本至骨头澳”矮，需要你固执地矮怀疑每一项非策吧略性成本，如果傲没有证据表明它澳必须存在，那么绊就假设其为可以案剔除的。我真的巴认为，平均而言安，美国500家懊大公司中，每3敖个主管中留1个扮即可，每10份颁报告中有1份就瓣足够。（我认识碍的一个主管每当挨他接手新公司时败他就这么办。他肮命令立即停止所挨有常规的手写或吧计算机产生的报板告，立即停止纸

22、瓣张传递。然后，捌对绝对需要的报邦告，他使之恢复安。两个月过后，安只有40%得以昂恢复。）平均而搬言，每个公司每岸个人只需1平方岸英尺的办公室面澳积，而不是现有爱的2平方英尺，板计算机的配置超斑出了至少3倍。昂就我个人的本质瓣来说，我真的相拌信这些，有时我岸深入到某一个企败业，发现这一理半念或多或少地不案适合这家企业；办但是，为了尽可拜能增加利润，削班减非策略性成本袄，你必须由此开俺始，先把最大的佰精力花在鉴别所敖有的成本上，然吧后再剔除之。昂八、不要过于定罢量化扒我的父母均为数靶学家，我的兄弟哀和我从8岁起就芭开始学计算。在柏大学，我学了两傲年数学，在这期爸间我看够了教授俺们用满满的三大俺黑

23、板来证实一个柏直觉上显而易见版的问题。在后来奥的年月里，我从斑多方面得益于我盎的数学背景，但捌是作为一个商人搬至关重要的一点拜是我必须忘掉我凹所学的数学，对吧已知答案的事决柏不花1分钟去将挨其量化，对于你啊觉得可能性极大班而又合理的事情邦，决不花时间将瓣其量化。背最近我遇到了一耙家小型健康护理版公司的负责人，俺他告诉我他们决霸定花5万美元的捌咨询费去估算整哎体市场的规模，八这家公司知道其霸市场份额不到1吧%，但是他们还搬想知道，如果市捌场规模为20亿隘、30亿或40扒亿时，其本身的疤市场份额是1%白的2/10还是疤1/10？其实把谁在乎你这些！伴！昂这家公司所应该安做的是如何提高霸其利润基线，

24、如绊何在市场份额中皑占取那1%的1矮/10，而不是笆将这一巨大的市氨场量化。与其将拌5万美元花在数芭字游戏上，还不耙如花在直接销售按上。这个例子有坝些过分，但这种白现象却是很普遍罢的。许多公司把拔所有的事物量化版，只是为了好看笆。量化要花费时叭间和金钱，而对把于其利润基线却胺毫无帮助。傲我认识的另一个板主管，他坚持让肮人们按月、季度哀和年来预测利润般，然后不断地更搬新这些预测。他隘把他手下最好的阿雇员捆绑在这些拜预测上，这样做隘所造成的另一个爱危害，就是这些安人会采用精确（拌或非精确）的信邦息以满足该主管板所希望的精确预胺测利润。八没有谁能从预测昂当中赚1分钱。败乐观地利润来自哎于生意本身而不

25、隘是对它的预测。安对大多数企业而八言，我会砍掉8班0%从事于预测版和数字游戏人员蔼，应该把时间花爸在挣钱上而不是皑算钱上。唉在哈佛商学院时把我认识一位教授伴，他教给我们这扒样一个技巧：任袄何时候当你面临霸一个决策拿不定把主意时，那么就笆给你两秒钟的时佰间去决定，不要啊迟疑，马上就定爸，然后该干什么傲就干什么去。因安为无论你花再多岸的时间，或做大巴量的研究，结果盎往往是相同的。扮自从我学了这一搬招之后的许多年把中，每次运用它班都有效。扮许多主管所要的矮数字报表远多于肮实际需要，优秀傲的主管往往是依懊据有限的数据凭靶本能做出决策。伴那些增庸的主管芭津津乐道的定量懊化实际上是一种坝虚幻的东西；他般们

26、只会依靠可定芭量的数据做决策般，而不是依据最斑重要的信息。在霸所有的生意决策佰中，大多数关键笆的变数只能通过盎经验和直觉来判八断、评估，而不胺是什么量化。也背就是说，近似的百正确好于精确的霸错误。百九、不要过分授阿权，也不要大权捌独揽氨如果你期望在你艾的组织中大多数碍人认同你的认识扒，并且具有与同般等水平的经验、巴判断力以及对利隘润的认识，这是拜不现实的。对极摆为关键、确实影皑响利润基线的事暗，必须由你自己艾做决定。至于其唉他的事情，如具白体的工作、做决邦策的步骤以及耗拔时的电话回复则把要由他人来做。版优秀的主管只做奥1%的工作，却瓣能为其组织增加懊50%的效益，翱这是因为他们是碍根据超乎寻常

27、的瓣经验和判断力做版出真正能提高利袄润的决策。埃（这就是为什么挨最近极为流行执暗行官高薪制。毫敖无疑问，通用公拌司的杰克.韦尔瓣奇和其他高级主扮管给公司带来的搬效益远高于他们拜的工资。事实上傲，通过将其组织八锁定于利润，或傲许他一个星期所傲增加的价值就高扒于他的年薪。对搬于平庸的执行官霸和主管们，由于瓣他们不着眼于利搬润，没有真正的岸增加价值，他们吧的收入真的是太搬高了！所以，问笆题不在于执行官跋的高薪制，而在傲于这些执行官是隘否称职。）靶授极是个很时髦懊的事，甚至还有叭个专门术语，叫矮做版“百Empower哎ment斑”凹。如果你能把权般力授予能力强并吧着眼于利润的人按，这当然很好。爱但授权

28、绝对不是啊件好事，也不是拜工作的终结。如袄果当你并没有专巴注于利润时而完碍全授权，作为领扳导者，这是一种百十分不负责任的爱行为。八差劲的主管在研碍究业务时着重于扳细节（过分量化案），而在管理时安却粗枝大叶（过岸分授权）；好的罢主管在研究业务哀时倾向于粗线条艾，但在管理时却霸着重于细节敖肮重要的细节。班十、无限度地满霸足客户，你就会叭破产板有许多方法可以奥用来使你的产品把多样化，以满足拜你的消费者；提安供高质量（如：埃奔驰），良好的安服务（迪斯尼）扳，广泛的选择（阿玩具反斗城），奥优异的品牌（联拔邦快递），或者阿把以上几个方面碍结合在一起。如俺果能做到这一切扒当然是好事，但哎所有这些都是成按本，

29、是钱。利润熬导向组织的目标霸不是无限制地满懊足客户，而是：瓣向消费者（或客白户）提供他们愿傲意为之会钱的那爸些东西。艾这不是不明事理般或自私，这是生案存。如果你推出敖一个消费者不喜奥欢的新款，成本版打入你的产品或斑服务，这样势必扒使价格提高，你摆的客房要为此付扒钱，这是在帮助啊他们吗？这样你隘的客户迟早会跑凹到别人那里去。哀本田雅阁，只有瓣四种颜色，两个翱款式，而被它打把败的对手暗背通用汽车，在其懊生产线上却有无霸所不有，多得无霸法数清楚的颜色拔、发动机、音响耙、坐椅等等。所鞍有这些都使通用唉汽车的生产复杂蔼化，成本提高。翱本田避开了这些按不必要的成本，拜把节约下的一部安分以优异而标准岸化的款

30、式回送给按了消费者。白L巴笆eggs革命性扮地改变了连裤袜坝工业，并由此创暗造了巨额利润，澳因为他们认识到稗：懊卖给你的消费者扳什么产品，找出百正确的平衡点，板这就是利润之所拔在。这需要伟大阿的判断力，也是斑企业管理的乐趣敖所在地。你必须拜构思如何提供优熬异的款式，或者绊你什么也别墅卖班。但是，你还是把需要训练你公司班中的绝大多数人哎哀销售人员、工程扳师、市场人员和懊企业家，使他们疤具有创新能力。艾那么又有谁来负斑责剔除那些高成案本而消费者又不安愿为此付费的款吧式呢？这是一个芭几乎无法回答的搬问题，这也是为办什么在你的组织跋中建立起版“拔消费者愿意付钱岸买什么霸”佰的企业文化如此敖重要的原因。

31、斑“吧最大限度地使消班费者满意扮”白是一个陈腐的观瓣念。（如果你真败的想最大限度地扮满足你的消费者叭，那么就应该把澳价格降低，或者唉让他们免费到夏氨威夷度假，或者百每月送一台新车案，与此同时，你背也在最大限度地稗加速企业破产。柏）如果你能鉴别板出哪些东西是消艾费者愿意付钱购澳买，而哪些又是挨“颁看上去很好但我拜想买哀”肮的东西，对消费绊者、对你、对你芭的利润基线都是柏件好事。俺十一、策略性和半非策略性时间板正如成本有策略袄与非策略之分，班时间也有策略与靶非策略之分： 矮拔策略性时间：用白于增加利润的做皑工时间。碍败非策略性时间：鞍按程序要求疲于肮奔命，而又不产佰生利润的时间。胺优秀的领导者善八

32、于用行动和言辞办与人交流，而行八动更优于言辞。昂如果你改变你自岸己的时间管理法斑并鼓励你周围的熬人也这样做，你案就会惊喜地发现扒，整个公司的表熬现都会随着你的背变化而变化 ，爸他们在注视着领皑导者的一举一动罢。板你们对你的非语坝言性信号会做出案反应，你是怎么艾做的，你如何关班注于结果，你时安间抓得紧吗？对跋于每天浪费掉的岸时间你的忍耐性跋有多大？真的有矮必要让9个人在肮这个屋子里开4矮个小时会吗？是盎不是所有的发言哀都有用？迈克尔矮有必要始终在这把儿吗？漫无边际扮地胡扯一些方法伴、模式远不如结案果来的实惠。如唉果戴维不坐在这疤儿听鲍尔的发言氨，或许他可以回癌复几个客户的电唉话，如果那样，暗岂不

33、是更有效地胺使用他们的时间傲吗？胺不夸张地说，在爱你的组织中你不版知道每天有多少捌时间都浪费在一哀些毫无用处的事熬情上。我不是说阿禁止在办公室里癌谈论篮球、聊冷办水器，甚至偶尔霸打一轮高尔夫球矮，这些是好事！哎但你必须杜绝那澳些极为浪费时间百的会议、表格和胺根本不会产生利碍润的其他活动，矮其实所有这些仅昂仅出自于某些习哀惯，出自于缺乏笆严格的管理和领班导。袄是 优秀的阿领导者应向他们矮的组织传达如下澳信息：袄我们的企业是伟哎大的，它是一个般如此令人激动的板地方；肮我们聚集于此是坝为了创造利润；扳有大量的事情等霸着我们去做，还氨有大量的机会等斑着我们去抓；半我们企业的每一熬件东西，一草一斑木，每

34、一块钱，败每一分钟，都应敖该用于赚取潜在袄的和现实利润，叭为此目的，应全斑力以赴；百坚决地剔除所有扒与此无关的（非懊策略性）金钱和疤时间。你们（雇敖员）也是这样想肮的吗？你们是否八愿意为伟大的企皑业工作，还是仅瓣仅想做一天和尚隘撞一天钟？当你唉带来一个新客户疤或减少一次不必爸要的浪费，你就般是在帮助这家伟柏大的公司。当你绊坐下来开会或者芭填一些表格，或巴者咀嚼着一些无摆聊的数字，或沉笆溺于一些无聊的按技术时，那么你疤就是在推助你的埃企业沉沦，并与摆此同时使你自己颁平庸。扮如果大家就此达敖成共识，如果你颁用你的行动向你芭的员工表达你专拜注于结果并在构跋筑伟大的未来，安一些本来看上去疤难以置信的决

35、策佰就会受到员工们凹的欢迎，并对他芭们产生吸引力。稗但是，要记住，癌只有你在用自己捌的行动每时每刻隘都在不停地表达柏这些信息时，它暗们才会变得行之熬有效。爱十二、制造危机哀感熬就某一项管理工靶作而言，无论其隘看上去如何重要敖，6个月的时间半是足以完成的。绊有的人花大量的八人力、物力、财跋力于一些长期的扮项目（更糟的是败，还制定一些实瓣际上什么作用也唉不起的计划）。翱许多小企业的头敖目知道有些事情拔对企业的未来真捌的十分重要且必傲要，但是，他们罢要花好几个月或摆好多年才能干完颁，因为他们巴“碍太忙了耙”扒！办每天早上我做的俺第一件事就是把柏我每天必须要做皑的事分成三类。斑第一类是能给我埃创造新的

36、生意（案增加收入）或削搬减成本的那些事矮（因为只有这两伴件事可以创造利搬润，利润=收入暗-成本）；第二拔类是我必须去做啊用以维持现有的霸生意或优质现在艾运作系统运转的碍那些事情；第三翱类是别人希望我拜做，但又对利润背基线毫无帮助的敖所有事情。我的懊原则是：绝对要败干完第一类事之盎后才开始干第二矮类；绝对在干完癌第二类事之后才佰干第三类。我习伴惯于在中午之前般就干完第一类事哎，因为在这期间巴我的脑子最清醒瓣，我的情绪最富肮有创意。在午后傲干第二类事。对百第三类，有时干叭，有时有干，因碍为我已干得够多捌，该回家了。般我的这一顺序有柏悖于人们的习惯般。最重要的事情啊往往是最难概念肮化，最难实施的邦事

37、情，所以人们般往往习惯于隘“背拖叭”安，去回避，而先氨去做一些难度小芭，并不重要的事稗情（第三类），阿所以一些生意人啊总是说他们俺“盎太忙斑”坝，忙到顾不上去碍做最重要的事情背。氨你必须用最急迫傲的态度去完成最艾重要的事情，而笆不是去创造忙忙癌碌碌的气氛。你碍必须坚持这样一暗种企业文化：没翱有什么重要的事白是几分钟，或一稗天，或一周，或班一个月（如果真隘的复杂）不能完癌成的。始终如一搬地把最后期限高耙在最近的点，如白果你坚持这样做把，人们就会满足班你的最后期限，斑不是通过加班加背点，整夜不睡，坝而是通过从他们伴的时间表中剔除扳那些不产生价值跋的事情。我的哲蔼学是始终使你的般资源处于一种近敖似于

38、枯竭的状态扒。因为只有这样笆，才会迫使你的耙人力资源用心去挨寻找，去决定哪昂些事真的产生价百值，而哪些又不把是。与此相反的阿现实是给员工以伴足够的时间，无霸论什么时候，总癌有足够的时间去哎拖延。靶决不要开会讨论胺问题，会议只用傲来做决定，决不捌要接受像拜“隘让我想想然后给把你回话背”埃这样的回答。难翱道过两天他能做盎出的决定，他现白在就不知道吗？按现在就让他决定柏，这样，他还有傲时间做其他决定澳，或者干点其他跋事情，由此使你佰的生产效率加倍氨。始终如一地坚俺持马上就做的习矮惯，是创造利润半的有利武器。同暗样，你也可以赢笆得人们对你的尊笆敬。办事拖拉不叭会得到尊重，而鞍所有的人都尊敬胺“办实干家

39、叭”按。每次在办公室哎，每当我要人们百去做更多的事情鞍的时候，你肯定皑会认为他们不愿扒见我。事实正好袄相反，不断地有百人告诉我，在我凹离开办公室的时坝候他们感到没精阿神。但是，一量柏我置身于紧迫气拔氛中，消息一传奥天，人们就会真芭实地体会到他们案各自的工作充实袄、刺激。鞍在你的企业中创埃造一种强烈的紧颁迫感，就增加效癌率性和生产率而八言你会得到上千鞍倍的回报。啊十三、把文化变蔼为行动摆要在企业里创造啊永不终结的文化爸一行动和结果之办间的良性循环。芭你可以用言辞创板造利润挂帅文化百，但是你要用你埃的行为使其行之办有效。行为产生翱结果，由此使你哀能够奖励那些应半该获得奖励的人蔼员。这些奖励使靶人们

40、相信你的企懊业文化，结果又斑强化了这一文化巴。当你的所有员坝工将利润挂帅付碍诸行动时，所得半结果是按倍数计稗算的，由此循环扮往复。皑现在让我们来谈白一谈你应该采取半哪些更为具体的盎行动以使你的利绊润翻倍，让我们癌从削减成本开始哎。巴第三部分削减成扮本胺十四、牢牢抓住暗每一项成本安迈向削减成本的翱第一步就是要把拌每一项成本看成凹必须加以消灭的白魔鬼。靶在我们的社会中白有许多人把成本斑当作一种炫耀，白他们认为成本越疤高，意味着他所百管理的企业越大盎；他所管理的官皑僚体系越大，就耙越应该受到朋友案与领居的尊敬。鞍我特别注意一些扳人总是问我摆“碍你的企业有多大背？澳”俺他们问我有多少巴雇员，但从不问邦

41、我的客户有多少翱，我的收入有多吧少。一般我这样俺回答：就雇员（安成本）而论，我氨们是小公司。但芭就收入而论，我敖们是大公司。不碍容置疑，只有收败入或是收入与成扳本之差，才应该奥是成功与否的真袄实标准。百我真的是把所有隘的成本看成是魔柏鬼。事实上，我蔼常对我的生意伙拜伴讲：霸“白我不相信成本。巴”暗因为我就是不相般信。无论任何企笆业，应尽最大可唉能，无情地将与霸成本有关的东西昂剔除于企业之外蔼。伴晚霞这一政策扩伴大为日常工作管隘理，你就应该将懊每一项成本视之爱为待你捕获之物埃，将其看成去之跋而后快的东西。佰每当我访问一家靶企业，如果我见柏到未加利用的办叭公室空间、或闲昂置的电脑、划含哎糊其词的文

42、件、翱或没什么意义的坝杂志、或看到有笆人在咨询台看报傲刊，我就本能地拜看到了增加利润班的机会。没有什澳么成本是绝对不奥能削减的。对于摆主管，系统或资班本支出也是如此皑。肯定会有许多埃成本会抵抗你对巴它的检查，并拼隘命证实其存在的鞍合理性；但是你白还是要坚定不移般地，持之以恒地阿努力去削减你所背遇到的每一项成伴本。靶我所谈的就是零凹预算概念（但这扮是非正常方式）扮，对现存的每一蔼件事，你都应该扳假定其为有全理蔼，你要发问：摆“邦如果我削减这一耙成本，真的会影拜响收入吗？它是瓣怎样并且是在哪傲里产生这一影响背的？办”爸如果你长不出怎疤样和哪里，那么班你就不需要这一把成本。搬所有这些特别适搬用于非策

43、略性成版本，但也适用于伴策略性成本。策靶略性成本（如：翱销售员或广告）碍是产生利润的成靶本，但只有在用办好时才会产生利俺润，你必须削减肮所有的不产生利叭润的策略性成本跋，以便会有更多罢的钱用于那些真斑正的产出性支出唉上。按十五、先砍成本霸，后提问题吧主管们（包括美柏国总统和国会）胺常犯的通病就是澳在削减成本时过安于小心，在没有笆绝对把握做出正芭确决定之前决不哀动成本。阿好，让我们来个熬反向思维：稗“班除非绝对必要，挨让我们先去掉这摆一成本。熬”哎我曾告诉一位我氨为之做了5年顾办问的ECO；我蔼们的主要工作是颁要证实该企业的跋支出合理性并为皑之找到证据，而胺不是简单地削减矮支出。他说如果捌我讲的

44、事都能落伴实，他也就用不扒着我这个顾问了邦。鞍之所以说成本是矮可以削减的，是澳因为如果你做错爸了，总会有人告伴诉你，你再把它爸加回去就是了。奥在企业中，压力扒通常来自于增加佰成本。如果A部百门要6个人，你鞍只给他3个，他懊们肯定会跑来找颁你，告诉你他们白是如何超负荷工阿作的。买10台昂而不是15台电吧脑，他们可能会癌找你要那另外5阿台。超大幅度地矮削减成本，即使挨你错了，你还会佰有许多机会纠正昂错误。反之，如背果大幅度地花钱版，钱就流失走了熬，你根本没有纠盎正错误的机会。般你必须改变你企唉业的观念，从你版自己做起，坚信搬这一点，多砍，霸少花。削减成本芭与增加成本像两阿个对冲的浪潮，案哪一方更为

45、坚定颁，力量更大，就唉会阻止另一方。扒十六、建立裁决啊制，非谈判性预扮算邦“挨先砍成本，再提唉问题盎”拔的管理技术就是斑公正地设置十分阿刻薄的预算，然吧后让各部门主管氨找出在此预算下芭的生存之道。芭我工作过的一家罢专业服务公司每奥年有5千万美金跋的收入，该公司艾已习惯于每月花皑25万用于办公澳消费及服务。经埃过反复观察，显碍而易见的是过去靶从来没有试着控扳制或削减这些成佰本。我告诉他们吧，专注于利润的暗公司在办公消费拜这一项上，比一爸般公司少花40啊%或更少。皑我们一起置了一岸个预算，是裁决拌性的（即：是主啊观的，而不是依搬据什么支出量化案研究），大约是坝原支出的60%笆。该企业的头目蔼告诉下

46、属，所有艾的钱都在这儿，疤所有的支票就这鞍些，请不要超支八。我们再没有做鞍其他的事。瓣第一个月达到预哎算，然后连续2熬4个月如此，每埃年节约120万邦，或2.4个边摆际点，约为2.跋4%的销售额。肮节约如此之多的百钱所花费的时间爱仅仅是：15分霸钟做出决定，5拌分钟写个书面通佰知宣布预算，花捌另外30分钟归败纳一下，并对相爸关主管做一番鼓矮动。仅此而已。办后来我们又回头艾去看这些钱是怎拜么节约下来的。傲我们发现所有的版主管都创造性地按对本部门中存在岸的重复、浪费，扒不必要的豪华进艾行了有力的剔除奥（例如，真的每绊个人都有必要在扮自己的办公室内扳挂一个梦幻的木埃制白板吗？）。班之所以能削减掉拜这

47、么多的成本，白完全是由于削减蔼成本顺序本身。翱按照常规，人们奥一般是先找来各昂个主管问一下你瓣们能砍多少钱，扮然后请他们写一柏个报告，再根据搬这些报告安排预瓣算。依我的经验氨，这种方法最多耙能节约5%。反按之，如果按我们巴的判断和方法先板设定预算，然后奥让各个主管依此般行于。如果我们笆砍的太低（在这艾个案例中未出现蔼此情况），我们矮还有余地，最终跋把钱加入预算。稗在你的企业中，办可以说成本无处埃不在，只是有的霸大、有的小。利爱润就在那里等你把拿。所有你要做昂的就是做出决策扳，积累经验，使靶之变为现实。版十七、让他们来扒问老板挨这又是削减成本般的另一高招。蔼对于目标成本，昂先不要动它，甚熬至不高

48、预算。只拌是能知所有在该搬项目花钱的人，罢在花我之前先与半老板联系，要当百面征得同意。吧在许多款项上我叭已经这么做了。哎例如，换新家具靶、新员工，以及百外部服务（临时绊工、市场调研等佰等），其效果十半分好。有些员工傲给我写条子，与挨我争论，向我说绊明他们为什么需凹要这些钱，我同拜意了他们的要求奥。但这种情况极懊少，大多数情况芭是没有人来找你办，这些钱也就不柏花了。拜匿名性花钱，没皑有人不喜欢。如跋果这笔钱不该花哀，没人会硬着头袄皮找老板要这笔挨钱。这一简单的唉技术几乎可以完稗整地将有效花费癌与浪费剥离。哀记住，一定要把皑员工向你要钱的半手续搞得繁琐，唉千万别让他们填佰个表就可以拿钱邦，最好让这

49、个方爸法有点吓人。坚扮持用仔细与挑剔败的眼光看待每一爱项要点，并尽可板能地拒绝。至于板名声，没问题，拌系统会起作用。般大多数支出会遭扳到拒绝，但好的袄还会通过。如果叭你过分注生于绅唉士风度，过于软拔弱，这一系统就昂达不到效果。八你的原则是：杜暗绝意外或常规支袄出，把申请花钱肮的手续搞得复杂靶一点，使他们非凹得跃过几个坎才背能拿到钱。巴十八、没什么成罢本可以小得忽略挨不计氨这一原理十分简败单。设法让你的盎员工知道，你不鞍但关心大钱，也摆关心小钱。没有搬什么成本是在你矮考虑之外的。认拌真审核每一项成八本，代我传达的拌信息就会被认真邦对待的。此外，袄削减所谓的微小阿成本，你会赚取背令人吃惊的金钱昂，

50、因为这些成本颁从来就没被人认熬真地对待过。哀坚持，每一项成皑本都有其价值！艾十九、不用担心昂，你会赢得人们案的尊敬胺一些主管很害怕矮，如果采用激烈癌的手段削减成本败，周围的人及雇绊员会认为你可恶邦，不通情达理。稗如果你把事情做啊好，就没必要担扒心这些了。跋严厉加能干会赢罢得人们对你的尊拌敬，而不是憎恨奥。只有严厉而增肮庸、无能的主管扒才会令人憎恨。肮所以，如果你有俺能力，人们就会斑接受你的严厉。肮出乎意料的是大盎多数主管都很能阿干，但他们却没百有认识到这一点奥。如我所说的，跋专注于削减成本盎、增加利润，是耙一种对意志力要傲求很强的行为，班但比研究火箭容安易得多。如果你懊坚持去做，成为挨一个获取

51、最大利安润的好主管其实昂并不难。问题仅熬仅是你的思路是俺否正确，你能否俺全身心地投入。敖如果你能解决问绊题，你就是好的澳主管，尊敬你的哎人远多于憎恨者坝，这些尊敬会使邦你变得更加严厉傲和更好，也正如把收理学家所说，爱你就会置身于非办常有效的隘“袄正态反馈循环爱”拜之中。八二十、你的雇员叭 比你想象的更奥容易接受哀每当我削减成本板时就有人对我说扳：般“哀你别指望雇员们芭会接受你这一套稗。疤”熬但在实施6个月靶后，没人会记起哎以前是什么样。案雇员们会很快接佰受所有这些新东碍西。佰5年前，我把在肮华盛顿的公司从办市中心搬到郊区柏，以节约几十万隘的租金。公司的跋某些主管反对这耙样做，因为我们巴雇用的多

52、是刚从背学校毕业的大学敖生，他们不想生八活在郊区，或者艾奔波于市区与郊耙区之间（因为市白内有夜生活）。癌他们反复地不屈半不挠地向我强调暗这一点。盎我的回答是：我凹们是从事于伟大懊的事业的伟大的版企业，雇员会做罢出调整，对所有把由此而给他们带暗来不便的那些第唉期忠实于企业的扒员工我们甚至可唉以做出补偿，但搬不去节约这一成芭本是没有道理的阿。败去年，我们终止班了市内文件快递啊服务。每年节约凹2万美元，这对班我们公司来说也把不是个小数目。安当我宣布这一决哀定时，人们说：澳“凹你怎么能这样做百？到哪儿去拿这叭些邮件呢？斑”颁6个月后，大家板都适应了，有些拜文件通过邮寄，阿有些则是雇员回哎家路上顺手送去

53、熬，我们的某些供搬应商也会开车把盎文件送来，而不艾是收取我们40搬美元的投递费。颁最重要的是，过隘去看上去根本不啊可能的事，现在懊变成了我们公司佰的日常事务。摆事情总会如此，暗因为你已习惯了搬你公司的日常事蔼务，所以当你做安一些削减成本的蔼改革时，它看上皑去就会很激烈。版但是，经过短时按间的振荡之后，般所谓剧烈的变化版就变成了日常的矮，十分合理的事稗情了。雇员会调罢整他们的预期值啊和日常行为。由皑此节约的钱可以岸用于更重要的开办支，其中包括增唉加雇员工资。扒二十一、从疼痛把感最小的地方扳盎供应商开始熬许多主管都有削氨减成本的迫切感白，但又担心会盎“罢伤害矮”绊企业。伤害最小背的削减成本的方鞍法

54、就是勇敢地管把理采购及服务价埃格。埃供应商也代表着八潜在成本的巨大埃资源，付出相对败很小的努力即可俺取得显著性的成按果。采购及服务靶占你企业成本的氨百分率是多少？哎在许多企业中占半到50%，甚至靶70%，低于2盎0%的情况极少矮。如果采买与服肮务占到你总成本绊的50%，你能皑节约8%的话粗斑略地计，利润基拌线边际点就会增哀加4%，而你的颁利润增长百分率疤将会是巨大的。熬大多数管理企业坝的主管们都没有捌注意到对采购的伴管理意味着巨额挨利润。主管们热敖衷于找客户，热拔衷于企业的终端百管理。他们了解罢雇员，目标管理巴也不错。但是，吧他们却把采购看安成管理问题，认背为具体事宜不值班得高层主管去关罢注，

55、或者说：搬“捌杰克是我们的采俺购员，这是他份芭内的事。芭”扳我经常问我的下拌属主管：肮“碍如果你能把今年懊的边际点提高两邦个百分点，我给奥你一百万能美元般的红利，如果做翱不到，则没有红哀得。你最有把握凹从哪里得到这两爸个百分点霸拔是让客户付更多奥的钱，还是去砍版供应商的价格？熬”斑他们一般都会选矮择后者，这就从爸另一方面承认，奥他们对采购价格艾的管理并不像他扒们对其它领域的吧管理那样认真。班有一次，一家制搬造铁路车厢的公昂司邀我去帮他们邦降低成本。我到吧那里的第一天，爱他们带我参观了袄整个工厂，让我胺与所有的主管都昂见了面，这家企氨业的领导人告诉俺我耙“盎削减工厂的成本岸”挨。八随后，我向他提

56、扒了几个问题。罢“耙请你告诉我，你爸的制造成本百分澳率和采买成本百胺分率是多少？柏”版审视过一些报告傲之后，为制造车懊皮他们要买这买背那，约占成本的袄80%，而制造肮成本仅占10%办，其它占10%隘。斑“扳你们上一次降低啊制造成本是什么按时候？艾”“绊我们两年做一次胺”矮，为了使我相信扮，他们还补充道蔼，鞍“摆这显然是不够的巴，我们的相对成案本仍高于竞争对把手，我们赢利善阿也不好。唉”癌接着我问道：扳“叭上一次削减采购暗成本是什么时候案？癌”罢他答道：艾“碍我们只是采购钢斑材、油漆等等，袄杰克干得很好，熬他的工作很出色昂。拔”“氨好了氨”氨，我解释道，扒“扒降低5%的采购鞍成本，意味着总邦成本

57、降低4%（扒80%的5%）熬。依此类推，制背造成本要降到4伴0%（40%瓣斑10%=4%）蔼才能达到这一效奥果，这是根本不板可能的。爸”奥我们最后把这家澳公司的采购成本阿降了9%，也就捌是说总成本降了坝7.2%（9%鞍版80%）。仅这隘一项举动，就使伴该公司的利润翻熬了一番。扳二十二、千万不癌要让你的采购员按与对方谈价格奥在这个世界上与斑你的供应商讨价捌还价时，最糟糕岸的人选就是你的澳采购员。他们与佰供货商经常打交懊道，他们了解供颁货商，自然而然傲地会与供货商建鞍立某种个人纽带拔，你就不要指望唉他们撕破脸面去百砍价，因此也不笆可能创造最好的疤价格。现在不行唉，以后也不行。吧你需要外源性的胺力量

58、来冲击这种霸关系，并以此迫扮使供货商大幅度阿地降低价格。拔我不是说采购员半就绝对不能与供胺货商谈价钱，我捌的意思是不能让八采购员一个人单靶独去谈价格，而半是要想办法迫使扳采购员尽其所能盎地去挤压供货商拜。哎下面就是几种所案谓的外源性方法鞍。蔼二十三、你需要翱一个斑“袄无赖白”敖在你手下要有那拌么一两个难以对翱付的人。他们可叭以是你的合伙人拜，也可以是企业按领导。就像我曾唉为之工作过的一笆家公司，他们有伴一批盎“扳砍价专家巴”暗，而且十分有效袄。他们可以是一肮批具有良好的谈稗判技巧，利润至碍上的文秘或管理啊人员。（当你发岸现这些人时，抓埃他们，想办法与斑之建立铁哥们关稗系，那么你将得爸到成百倍的

59、回报靶。）或者也可以般从公司外部雇用罢顾问，全权授权啊他们有价格决定半权，且不仅仅是跋建议权。懊无论是谁，你必罢须有个难以对付邦的家伙。这个家傲伙要认真核查每傲一项采买成本（半从最贵的品种查阿起），不讲情面澳，而且具有价格败裁决权。这样采搬购员只能对供应岸商说：俺“扒我也无能为力，癌路易斯经理说这奥是我们可以支付颁的最高价，我也版认为这不合适，艾但我实在帮不上哎忙。这生意（新半价格）你做还是挨不做？爱”稗在教科书中有关安谈判的第一条原凹则就是把你的谈扮判代表的手捆起拜来，赋于他们接板受让步的权利，唉但决不充许他们氨自己让步。请把哎这一原则应用于绊你的采购工作中扳。耙二十四、宣布冻奥结甚至削减价

60、格佰这是另一种增加柏利润行之有效的伴方法。给你所有绊供应商发出信件皑，宣布：从现在扳起在一定时间内安（12个月或8耙个月）你将不接稗受任何涨价。别皑犹豫把信发出去唉！大约有一半的跋供应商会不理睬哀你（如果你进一碍步盯上去，这一邦半中的一半甚至芭会退缩回去），拌而另一半则会冻阿结价格，并停止办涨价计划。这样盎你这一年就会省背下好多钱。案让我们再进一步蔼，同样信函，但邦不是冻结价格，熬而是要求削减3败%。这封信一定岸要出自你公司的爸高层，具有威力笆的CEO之手。吧锁住你的谈判员袄（采购员）的双邦手。令人惊奇的白是有许多供应商澳都会接受这3%蔼的削减。对于那翱些没有这样做的叭，让你的采购员啊对他们讲