企业文化冲突的含义

1、企业文化冲突的含义【篇一：如何理解企业文化冲突的含义】安徽科技学院企业文化概论课程论文学期15-16学年第一学期所在学院农学院专业班级植物保护122学生姓名陈辉学生学号1108120201二0一五年十月三十目录1企业文化冲突的含义及表现形式?11.1什么是企业文化冲突?11.2企业文化冲突的表现?2 2为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生?32.1 在价值观方面？32.2在选择市场领域和方法方面?42.3在经营思想和管理方式方面?42.4在制度文化方面？4 3解决文化 冲突的途径探索。？?53.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划？63.2引入专职的整合人员?63.3 加强

2、沟通？7 4 参考文 献？8摘要：进入21世纪后，中国的企业以信息化为主导，是逐步走向科技含量 高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源能够得到充 分发挥的企业。在现代云谲波诡的市场竞争中，一个企业要完成从 创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须更加重 视企业文化建设。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素 之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员 工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。关键词：文化冲突企业文化精神之柱1、企业文化冲突的含义及表 现形式1.1什么是企业文化冲突所谓文化冲突是

3、指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互 排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同 而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背 景的国家而产生的冲突。并购重组是企业发展壮大的重要手段。一般而言，并购后的新企业 都要进行业务整合，包括有形整合和无形整合。有形整合主要包括 资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形 整合主要是企业文化整合。许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理 状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。企业文化是企业发展 的内动力，每个企业在其发展历程中都会形成自己独特的文化，独特的 企业文化是企业成功的

4、基础，但如果发生企业并购，两个或多个企 业重新组合，企业文化的差异很可能会引发文化冲突。因此，企业 并购后的文化整合及其管理，是解决并购双方（或多方）文化冲突、减 少并购风险的重要方法。1.2企业文化冲突的表现1.2.1经营理念的冲突不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长远，制定适 宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢” 或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营 过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈 不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不 统一，从而产生冲突。1.2.2决策管理方面的冲突由不同的经营思

5、想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习 惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策 独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制 的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。1.2.3价值观方面的冲突共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更 深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着 人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不 同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值 观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观 上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相

6、互碰撞， 每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别 人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。1.2.4劳动人事方面的冲突基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲 突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡 量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。 因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这 种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能 力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲 突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的 心理压力和困惑。为什么国际市场大环境中企业

7、冲突会时有发生2.1在价值观方面价值观是文化的核心所在，在跨文化背景下的经营者坚持自己所习 惯的思维方式、工作习惯和沟通方式，坚持“自我参照标准”因而 产生价值观的冲突。如我国某香烟生产厂家去美国参加一个大型展 销会，带去了大量香烟作招待用和进行促销性散发，结果遭到抵制。 霍夫斯特德(ghofstede)归纳出不同文化价值观的5个方面：个人 主义和集体主义，权力差距，不确定性的规避，价值观念的男性度 与【篇二：企业文化冲突】一、企业文化冲突的定义的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工 分属不同文化背景的国家而产生的冲突。2企业文化冲突的体现一、经营理念的冲突不同企业具有不同

8、的经营理念，优秀企业往往 着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚 信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视 长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少 顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可 能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。二、决策管理方面的冲突由不同的经营思想导致企业决策机制的迥 异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理； 有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多 变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中 表现得尤为突出。三、价值观方面的冲突共同的价值观是企

9、业文化的核心。价值观方 面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极 强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实 践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映 在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必 然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长 时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为 准则。四、劳动人事方面的冲突基于经营思想和价值观的差异而导致用人 制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习 惯于套用行政机关那套衡量标准，

10、片面强调政治素质、职务对等、 个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。 而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡 献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要 的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾， 也给员工带来巨大的心理压力和困惑。【篇三：合资企业文化冲突】浅议合资企业如何有效面对和解决文化冲突本文通过对中外合资企业的文化冲突问题的研究，给出中外合资企 业文化冲突管理问题的一些借鉴和建议关键字：合资企业文化冲突解决方案随着全球一体化进程的推进，各国之间的文化交流日益频繁。对于 跨文化交际的讨论也日渐备受关注。经济因素的

11、影响，使得大多数 外语专业的学生在毕业之后的首选择业方向为外资企业或者合资经 营企业。于是，跨国企业或者合资企业中的不同国家文化的碰撞与 融合，也成为了一个值得研究的课题。跨国经营企业及合资企业的跨文化管理中有以下几个问题：企业中的跨文化差异现象，跨文化 差异可能导致的不良后果，两大跨文化管理的战略点。来自不同社会制度、不同文化背景的各方，在共同创办合资企业时， 必然有文化差异的存在。因此，通过对合资企业中文化差异的研究， 建立合资企业的共同管理文化，对跨文化企业的进一步发展将具有 重要的意义。在中国随着中外合资企业的增多，文化冲突现象逐步引起人们的关 注。中外合资企业的双方都要认真研究对方的

12、经营思想和管理方式， 寻求双方文化的融合点，使文化冲突现象变为促进合资企业经营效 率的积极因素。合资企业一般指中外合资企业，它是由中国投资者和外国投资者共 同出资、共同经营、共负盈亏、共担风险的企业。中外合资企业同时具备“相对经营风险小”和“失败率过高”截然相反 的两种特性。对一个合资企业来说，要建立和完善激励机制，就要 首先从“人”的角度出发。文化冲突管理的实质就是将异质文化进行 融合、创新，形成一种广为企业员工所接受的新的企业文化。通过调查发现中外合资企业在文化上的主要冲突如下：在投资目标上外国到中国投资的目标很明显，赚钱是他们的根本目的。中国与外 国合资是为了引进资金和技术，发展本国经济

13、，打进国际市场，为 国家赚取外汇，增强我国的经济实力。这种区别与不同国家提倡的 价值取向有关，西方人追求个人价值，注重个人的创造精神，中国 人将群体利益、国家利益放在首位，提倡团队精神。在企业机构设置上在人事管理上外方管理人员视产品质量和服务质量为企业的生命，认为人事管理 的核心问题就是抓好员工的工作职责，工作职责是工作质量的保证， 工作质量又是产品质量和服务质量的保证。他们用严格的考评标准对员工的绩效进行评价，只注重实际业绩和结果， 不看动机和过程。中方管理人员讲岗位职责，评价员工绩效时，不 但注重实际业绩和结果，而且很关心一个人在思想道德、人际关系、 行为规范等方面的表现以及工作的过程。他

14、们认为，品行好的员工 即使能力平庸也应受到鼓励或奖励；能力再强的员工如果品行不端 也不应被企业接受和容忍。管理方式的差异和冲突西方企业强调正规化、规范化的管理，从决策到运营的各个方面都 依据制度进行程序化管理。但是中国企业管理者比较注重人伦，习 惯于以领导的意图和上级文件为开展工作的依据和指南，造成管理 工作中的不协调和冲突。4.管理风格与管理模式的差异和冲突合资企业的重要特征：共同控制意味着共同决策，而让许多高层执 行经理共同决策并非易事。外方经理习惯于个人决断、个人负责； 而来自国有企业的中方经理习惯于集体决策、集体负责个人不愿承 担更多责任。对于中外合资企业，其企业文化的形成不是靠某一个

15、创始人独立创 立企业文化，而是来自不同社会背景的组织文化的融合，这是一个 融汇创新的过程。合资企业要想健康发展，双方就必须重视彼此间的文化冲突，采取 切实可行的措施，解决好文化冲突问题，建设健康良好的合资企业 文化。因此，有效面对和解决合资企业文化冲突的问题，我们可以 从以下几个方面入手：跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。跨文化培训是解决 文化冲突，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。它可以增强企业 成员的跨文化意识，提高其心理素质，使受训人员认识文化差异， 掌握不同的文化背景知识，学会与不同文化的人打交道，改变以往 的文化偏见，从而在一定程度上减少或尽可能避免文化冲突。有效

16、地进行跨文化沟通。提高竞争力，实现有效的跨文化沟通是 一个十分重要的前提。许多世界知名企业的管理者都将跨文化沟通 能力看作是他们取得成功的关键。作为合资企业的成员，尤其是管 理人员必须做到：（1）能意识到自己的价值观和行为准则，自己所 属文化的特征；（2）具备在不同的文化背景下灵活应变的能力；（3）对语言和非语言沟通具有较强的敏感性；（4）对其他文化中 的价值观、信仰和风俗有所了解；（5）对同种文化中不同个体之间 的差别能够及时察觉等。建立共同管理模式。合资企业的管理，要考虑到不能把多元文化 看成是管理上的一种障碍，而应把其看作是组织的一种优势。美国商业周刊写到：在文化方面，19世纪工业革命的

17、一个重大意义 就是把过去没有必要或没有机会彼此相互联系的人们联系到一起，匹l=i不同语言文化和价值都被国际商业的基本原理融合在一起，其结果 是提高了生产力，增加了财富。培养高素质的合资企业管理人员。对于合资企业的管理人员来讲， 除了要具备一些任何管理人员都必须具备的重要素质，如管理能力、 业务能力、责任感和创造性等以外，还应着重培养以下特殊素质：（1）文化移情能力。即对处于不同文化的人们的思维和行为方式的 理解能力。（2）外交技能。合资企业的管理人员必须善于与东道国 的各种组织和人打交道，同他们建立良好的合作关系。（3）适应性 和灵活性。管理人员应有足够的思想准备和调节能力，能够尽快适 应新环

18、境和新形势，能够灵活地对待和处理因文化差异而带来的经 营管理问题。（4）语言能力。对于合资企业的管理人员来讲，熟练 掌握东道国的语言是非常重要的。如果在工作中，管理人员完全依 赖翻译，必然有许多的不便和额外的麻烦，影响与其他人员的沟通 和交流，对其开展工作造成一定的负面影响。构建合资企业文化，逐步实施文化融合。合资企业文化冲突的管理 目标是构建合资企业独特的企业文化，逐步实施文化的交融和融合， 最终实现“文化合金”。要实现这个目标，应从以下几个方面努力：（1）识别文化差异，发展文化认同。（2）整合合资企业的价值观。（3）逐步实施文化融合，最终实现“文化合金”。逐步实施文化融合， 最终实现“文化合金”是合资企业跨文化管理的目标，也是正确解决 处理文化冲突、构建合资企业文化的最终结果。在中国随着中外合资企业的增多，文化冲突现象逐步引起人们的关 注。中外合资企业的双方都要认真研究对方的经营思想和管理方式， 寻求双方文化的融合点，使文化冲突现象变为促进合资企业经营效 率的积极因素。本研究的目的就是希望通过对中外合资企业的文化 差异与冲突问题及相关案例的研究，给出中外合资企业文化冲突管 理问题