绩效管理考评过程实施

1、案例： 两熊赛蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样数量的蜜蜂。它们决定比赛看谁的蜜蜂产蜜多。黑熊认为蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”，于是买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。每过一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，还设立了专门奖项，奖励访问量最高的蜜蜂，但没有告诉蜜蜂们为什么这样做。棕熊与黑熊想法不一样，它认为蜜蜂产蜜多少关键是每天采回了多少花蜜，花蜜越多，酿造的蜂蜜也越多。它直截告诉众蜜蜂：它们在和黑熊比赛；它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出的蜂蜜量，并把测量结果张榜公布。棕熊也设立了一套奖励制度

2、，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果当月蜜蜂总产量高于上个月,那么所有蜜蜂都会受到不同程度的奖励。 一年过去了，比赛结果是，黑熊酿造的蜂蜜不及棕熊的一半。案例： GE的绩效管理GE在2004年再次进入福布斯世界级企业 “三甲”行列。GE成为业界的常青树，与其实施有效绩效管理（EPM）密不可分。GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。80年代末GE提出“群策群力”(workout)的口号，同时配合有效的经常性、制度性的考核评价体系。经过二十多年的发展，GE已形成了自己独特的绩效管理系统，并且

3、在这一系统下，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。GE的绩效管理（续）第六章 绩效管理与绩效考评第一节 绩效管理概述提高企业绩效，把员工投入转化为企业产出，必须调动员工积极性和主动性来提高工作效率。 一、什么是绩效管理绩效管理是企业管理及HR管理的主线。绩效是通过投入而产出的结果，与一定的管理目标对应，并通过相应的测评指标来衡量。绩效管理是围绕工作目标的制定与落实、工作效果的测评和改进所进行的管理。与其他管理方式相比，绩效管理特别注重对工作结果的比较与评价，以工作目标的量化处理和工作结果的量化考核为依据。绩效管理的主要特征有：以结果为导向绩效管理首先是以结果为导向的目标管理，按定性定量标准设定绩效

4、目标及评价标准，按此标准评估员工的业绩，以绩效结果确定奖酬分配，绩效管理最终以事实和客观数据说话。绩效管理同时强调过程管理，注重为改进工作结果所做的努力。以行为为中心绩效是员工的行为结果，即日常行为活动的积累，绩效管理以员工行为方式为中心，通过调整员工行为来提高工作绩效。绩效管理是对员工行为的管理，通过因素分析获得高绩效的行为特征，通过绩效指导和反馈帮助员工确立适应职务的行为模式。 目标定位全员参与集体观念二、绩效管理机制绩效管理机制是企业经营管理活动的一部分，包括管理者、被管理者、双方关系、及管理活动的不同环节。 （一）绩效管理的主体与客体绩效管理的主体是能够代表组织利益的管理者，有以下特征

5、：一、绩效管理主体的行为目标是组织利益，只有能自觉将自我价值实现融入企业价值实现的个体才能成为绩效管理者；二、绩效管理主体具有代表组织利益的能力，能促进企业规则落实，引导员工通过投入产出实践来实现企业与员工的共同发展。绩效管理的主体有：员工本人、上级、同级、下级、服务对象、业务归口管理部门、绩效评价机构。绩效管理客体是员工的业绩成果、行为、态度表现等；不同的管理对象绩效管理方法不同。（二） 绩效管理的内容 1、制定绩效目标与标准绩效管理首先要确定绩效目标和标准，前提是明确的战略定位。战略是企业在市场上具体定位的表述，是与其他企业竞争的目标性要求，可运用“杠杆超越”法确定企业竞争目标，制定相应的

6、行动计划，把企业战略目标分解到各个工作环节上加以落实，这些由绩效管理计划来完成。 2、进行绩效指导战略实现取决于执行，执行的关键是政策和措施得到实施者的理解和认同。绩效管理重要任务是向员工传达企业目标并关注员工个人目标，两者结合，使员工对组织目标更理解、认同和投入。成功的绩效管理总是以简单清晰的目标表述指导员工对企业发展有清晰理解，并对企业发展与自己的关系有具体认同，从而推动企业成员努力实现绩效目标。 3、加强绩效考评为实现绩效目标而努力的过程中，必须进行有效的监督和控制，确保目标实现。绩效考评是既定目标与实际状况比较的过程，也是对不同员工的工作行为状况及结果比较的过程，目的是发现偏差、采取措

7、施、褒扬先进、帮助后进。公正公平公开的考评标准及科学的考评方式是关键。 4、绩效反馈与绩效改进绩效管理目的是推动绩效改进，绩效改进是一个循序渐进的积累过程，需要不懈的努力。绩效管理过程中要根据绩效考评的结果及原因分析，采取措施，对员工的态度、素质、能力、合作方式等方面施加影响，以改进绩效。其中改善组织氛围、加强学习与合作，建立双向促进机制等尤为重要。制定绩效目标和标准实施绩效指导绩效考评反馈并指导绩效改进进行持续的 绩效沟通绩效管理的环节员工绩效管理活动中，各个管理环节不仅密切联系，且周而复始循环，形成持续的闭环系统。第二节 绩效考评概述 一、工作表现 （一）工作表现的特征员工绩效管理与考评是

8、以员工工作表现为对象。 1、规范性用规章制度衡量的行为才是工作表现，有什么样的规章制度就有什么样的行为和工作表现。企业存在以制度为准绳的监督和奖惩制度，符合企业制度的行为将得到鼓励，违背的行为将受到惩处，在这种正、负强化机制作用下，员工行为将受到规范。所以，工作表现是在企业制度规范指导和约束下的员工行为结果，以制度规范为评价的准则。遵守规章制度是企业对员工的基本要求，也是衡量绩效的一条普遍标准。 2、主动性工作表现是员工行为选择的结果，体现人的主观能动性。人无法自主的活动超出员工的能力控制范围，则不属于工作表现。进行工作表现评价时，必须把员工能够发挥能动性加以改变的东西与员工无法改变的东西合理

9、区分，以减少绩效评价的偏差。 3、客观性工作表现虽然是主观选择的结果，一旦化为实际行为并产生具体的行为结果，则变成客观存在的事实。行为的外化可以观察看到，可运用统一的评价方法去测量。建立员工工作表现的客观测量指标并在此基础上建立企业绩效管理的指标系统。该系统不仅能够提供工作表现的测评标准，而且能够提供工作表现的具体数据。建立在行为可观察、可测量基础上的测评指标，以及科学的测评方法能够使企业的绩效管理有理有据，得到员工的理解和认同。（二）工作表现的影响因素工作表现是员工在规章制度约束下的行为选择结果，受许多因素影响，把握这些因素及影响方式，利于改善工作表现、提高工作绩效。可从以下变量分析工作表现

10、的形成原因。公式表示： P= f (A, O, M, E)能力（Ability）指员工的技能、素质，与人的智力、教育、工作经验、生活阅历等相关，通过不断学习和有针对性培训提高。提高能力直接能改进绩效。 动机（Motivation)反映员工的工作态度、工作积极性、价值观等因素。员工能力是一种潜能，通过工作态度这一中介作用激发出来，而动机对工作态度、表现影响较大，因而，绩效管理通常把调整动机作为重点。环境（Motivation)指工作条件，包括物质、制度、人际关系等。 机会（Opportunity）指员工工作发展的空间或可能性，通过企业发展提供的工作任务形成，有一定组织资源支持。给予机会就是给予任

11、务和支持。任务性质和支持程度不同，不仅客观上制约员工的工作表现，且对员工有不同程度的激励和挑战。 （三）工作表现的成因员工工作表现是以上因素共同作用的结果。能力和动机是员工个人能够控制的因素，其调整是对员工自身的要求。环境、机会则是员工个人难以控制的，由外部管理环境决定。实际的工作表现往往是在一定环境和机会的约束下，员工以不同态度、运用自身才能的结果。因此，改变工作表现的途径有：一是对员工实施有效激励；二是改善工作环境、提供工作机会。区分以上两类因素有助于合理地进行绩效考评并调整绩效改进措施，排除不属于员工的责任，使考评更公正合理。管理小故事分粥制度有7个人组成一个共同生活的小团体，人人都是平

12、凡而平等，无凶险祸害之心，但不免自私自利。他们需要用制度来解决每天的吃饭问题：即分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。大家试验了许多方法，多次博弈后才形成较合理的制度。方法一：由一个人负责分粥。但是，这个人总是为自己分粥最多，换一个人同样如此。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。看似平等，但是每个人在一周中只有一天吃得很饱，其余六天却饥饿难挨。方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始，这位品德尚属上乘的人能基本公平，但这种公平持续不了不久。 方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。虽基本上做到了公平，但执行效率太低，大家仍不满意。 方法五：每个人轮流值日分粥，但是

13、分粥的那个人要最后一个领粥。这种制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。 （四）工作表现的改进激励工作表现是员工在客观条件约束下发挥主观能力的结果，员工工作积极性是影响工作表现的关键。调动人的积极性，不仅靠约束更靠员工激励；如何激励员工是绩效管理关注的重点。 1、激励的内涵激励是指通过影响人的行为动机来改变其行为效果。激励的核心是塑造员工的内在动力，使员工从被动接受企业命令的状态转到自觉实现企业目标的状态。 1）激励的特点是塑造内在期望 2）激励的意义是加强自我控制 3）激励的关键是重视员工目标 2、激励的措施 满足需要1）薪酬是最基本的激励，包括薪酬水平和薪酬结构的调整；

14、2）培训是员工职业发展的要求，可开发多方面的技能。明确责任1）为使工作目标更加清晰、工作内容更具吸引力，通过工作设计调动员工的工作积极性；2）通过工作调整，不断增加工作中有价值和挑战性的内容，对员工进行工作的定期评价；3）管理沟通，通过横向沟通建立工作团队增强凝聚力和协同性；通过纵向沟通使员工参与更高层次的管理决策或指导他人工作；调整权力1）管理授权，激发员工积极性，增强责任感与主动性；2）树立威望，强化员工在企业中的地位，确立责任感和成就感。 二、绩效与绩效考评 （一）相关概念 1、员工绩效是指员工经评估后被企业认可的工作行为与结果。对组织，绩效指任务在数量、质量和效率等方面的完成情况；对员

15、工，绩效是上级、同事、服务对象对其工作状况的评价。 2、绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果的综合评价。目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经济效益。 绩效考评是对被评价者完成岗位工作的结果进行定量评价。包括完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益、社会效益、对企业发展的影响和贡献等。 绩效评价是对员工现任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务潜力的考核和评价过程。 绩效评价不是目的，而是一种管理手段。（二）绩效考评内涵从内涵上，一是考核员工在现任职位上的业绩状况；二是考核员工的素质和能力。从外延上，指有目的、有组织地对员工日常工作情

16、况的观察、记录、分析，作为员工客观评价的依据。员工绩效评价有正式和非正式两类。员工绩效考评内容（德、能、勤、绩、个性等），包含三方面：一是对评价内容和影响因素的识别；二是对绩效的判断和评价；三是对评价活动的管理。合理的评价系统必须建立在职务分析基础上，评价内容应集中在影响组织成功、反映员工工作成果等方面。绩效评价体系必须在组织中保持一致性、可比性和连续性。三、绩效考评的重要性（一）影响组织的生产率和竞争力工作表现员工绩效组织目标的完成组织竞争力考评员工的工作表现：工作成果：单维成果、多维成果；工作行为：达到工作目标所采取的各种行为； 工作态度：实施工作行为时的主观情感和心理状态（二）人事决策的

17、重要指标薪酬激励、任免、升迁、 培训等（三）更好地进行员工管理 、评价员工：绩效衡量；补偿劳动付出；全面激励 2、帮助员工发展：帮助员工自我管理；发掘员工的潜能；实现员工与上级更好的沟通；提高员工的工作绩效四、绩效考评的原则 （一）全面性与合理性绩效是多因素共同作用的结果，表现在德、能、勤、绩等方面，考核体系也应充分考虑各方面内容。设计考核项目时要全面分析员工行为及工作成果的特点，找出影响绩效的关键因素，综合处理。 （二）统一性与具体性进行绩效考评必须注意“三公”要求，即公正、公开、公认。公正指考核标准对所有员工一视同仁，坚持定量与定性结合的方法，建立科学的绩效指标评价体系。公开指考核对所有员

18、工透明：公开评估目标、评价标准和方法；评价的程序与结果公开。公认指考评标准与结果具有说服力，员工普遍认同。处理好考评工作的统一性与具体性之间的关系。一方面，考评标准本质上应该统一、不偏不倚；另一方面，必须对不同类别的职务和员工设计有针对性的考评项目。 （三）实用性与操作性绩效管理与考评的办法应当明确、可行、方便，考核项目应该分解为不同层级、具体、可度量的指标。 （四）系统性和规范性有效的绩效管理与考评必须建立相应的考核制度体系，只有建立合理的、经常化、相对稳定的制度体系，有操作的凭据，才可能使绩效管理与考评持续完整地开展下去，才能为企业上下所认同和执行。 （五）多层次、多渠道、全方位、360度

19、评价考评体系应包括上级考核、同级评定、下级评议、专家鉴定、员工自评等几个方面。绩效考核案例分析一五、绩效考评的实施 （一）制度设计和推行人力资源部门作为绩效考评的职能部门，主要是制订制度、对工作进行业务指导和监督。1、起草、制定企业的绩效考评制度，提供相应的考评方法和考评工具；2、在绩效考评过程中，从专业角度提供操作咨询和技术服务；3、对绩效考评过程进行监督和调控，保证其公正与合理；4、负责对考评实施者进行考评技能方面的培训；5、收集处理绩效考评信息，以支持人力资源管理和整个企业的经营管理工作。（二）绩效考评操作 1、直接主管评价从管理和制度上，直接主管对下级拥有考核的责任和权力。 2、自我评

20、价员工对考核的参与和认同可减少逆反心理；有利于员工明确自己的优点与不足，自我完善、自我管理。 3、同级评价同级之间工作相似、沟通较多，能了解更多的关于工作和行为的有效信息，如工作方式、工作态度。 4、下级评价下属对上级的领导与管理水平、沟通能力评价有一定的针对性 5、服务对象评价 6、外部专家评价评价技术及专业性较强，评价更客观公正，易于大多数人认同。 （三）考评周期绩效考评工作具有周期性，周期短会浪费资源且影响正常工作；周期长则难以及时掌控工作状况，不利于总结和进一步激励。对工作业绩一般以半年至一年为周期；对于工作行为和工作态度的考核通常以月为考评周期。六、绩效考评程序 （一）制定绩效考评目

21、标和标准绩效考评发挥作用首先要有合理的绩效目标和标准，并得到考核者与被考核者的认可，其内容必须标准化、具体化、量化。制定标准应注意：一是根据企业的职务说明书和工作任务确定考核项目，二是管理者与被考核者充分沟通，对标准达成一致。 （二）实施绩效考评工作（绩效指导）考核必须以考评标准为依据，全面收集相关事实，并作出判断。绩效考核指标有很多类别，如业绩考核指标、行为考核指标等，考核工作需从不同方面取得事实材料。 （三）绩效考评结果的收集整理绩效考评不仅要区别绩效大小，进行人力资源决策，而且要通过对绩效的分析和控制改进员工行为，实现预定目标。 （四）绩效考评结果的反馈绩效考评是为提高员工的业绩水平，只

22、考核而不反馈则难以达到目的。为做好反馈，强化考核的激励作用，应注意两个环节：一是明确反馈目的；二是优化反馈方式。 1、反馈目的是促进员工工作绩效考评反馈中，仅指明员工的绩效显然不够，还应解决如何提高今后工作绩效的问题，为此采取以下措施：1）正强化。对于员工完成绩效目标及好的绩效行为给予奖励，针对员工不同需求进行不同的激励。2）负强化。当员工绩效达不到要求时，对其采取批评、警告、降职、罚款等惩罚，使其今后规避不良后果。 3）团队学习。反馈能加强互助与合作氛围的培养，减少组织内部磨擦和损耗，使目标更加一致，共同提高员工、部门、企业的绩效。2、反馈的主要方式-双向倾听式面谈1）没有严格和程序和格式2

23、）谈话要围绕主题，对事不对人3）以事实和数据说话4）保持双向交流（总结、看法）5）进行原因分析6）改进工作的效果不明显 （五）提出绩效改进的办法分析绩效形成的原因，把握其内在规律，寻找提高绩效的方法，从而使工作得以改进。员工绩效管理分析流程图七、绩效评价的问题与对策 （一）管理者对评价的影响 1、集中倾向 2、近期效应 3、宽容倾向 4、晕轮效应 （二）主管对员工对评价的影响 1、歪曲性或平均性行为 2、不恰当的刺激性行为 （三）感情因素的影响 1、员工对主管的支持 2、历史的原因 （四）评价体系本身的问题评价标准较难确定和量化；绩效评价很难评价员工创意的价值；很难评价团队工作中的个人价值；标

24、准往往忽略不可抗力的因素等；评价链的时间很难对接，如生产率、回报率、利润率都有在年终结算，但评价结果较难在当月或当季体现，从而使员工工作积极性受到影响。绩效评价绩效管理内容考核的结果考核的结果绩效信息分析员工绩效的改进与提升实施过程注重员工绩效结果循环往复，贯穿于企业运作始终实施结果权威性，与员工薪酬挂钩开发潜能、培养技能以提高绩效出发点以单个员工为基础组织整体战略八、绩效管理与绩效考评的区别案例分析二:小王在一家私营公司做基层主管已3年了。该公司以前并不重视绩效考评，但依靠所拥有的资源，公司发展很快。去年，公司引进了一名人力资源总监，绩效考评制度开始建立，公司中大多数员工也开始知道一些关于员

25、工绩效考评的具体要求。 去年年终考评时，小王的上司约他谈话，之前小王有些不安，尽管他对过去一年的工作比较满意，但不知道上司怎么看。小王性格比较内向，除了工作，与其上司交往不多。谈话中，上司对小王的工作表现总体上是肯定的，当然也指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，承认自己有缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题缺点等负面的东西，而他的成绩优点等只有一点点。小王觉得这样的结果有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，

26、这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请结合本回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门或面谈者应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致此结果的原因何在？怎样做才克服这问题的产生？ 第三节 绩效考评的方法为提高绩效考评的准确性和有效性，人们在实践基础上总结很多方法，可根据实际需要选择和使用。目前国内外常用有：目标管理法、关键事件法、行为锚定法、评估量表法、平衡记分卡法。绩效评价方法的基本分类：效果导向型、行为导向型和品质导向型评价方法；客观评价、主观评价、主客观相结合评价法。 一、目标管理法目标管理是较为流行的

27、一种绩效管理方法，由彼得.德鲁克提出，认为“每一项工作都必须为达到总目标而展开”，因此，衡量每一位员工的价值，关键是看他对于企业目标的贡献率。此法不仅由领导者制定一个目标要求下级去完成，而且强调领导者与下属之间应围绕工作目标的制定和完成进行双向互动。绩效考评的类型效果主导型着眼于“干出了什么？ 行为主导型着眼于“干什么？”、“如何去干？”品质主导型着眼于“干的人怎么样？ （一）目标的确定要依据企业战略目标及相应的部门目标确定员工绩效目标；目标应考虑员工的能力、素质、以往业绩，全面客观考察；目标数不宜过多、难度不宜过高，应有针对性。绩效目标与部门或者职务特点密切相关，须结合工作责任确定。 （二）

28、目标管理在目标任务实施中，执行者应当有充分的自主权。领导者应进行有效的控制，既不能放任自流，也不能过分集权；执行过程中，上下级之间应充分沟通，可对目标适度调整。 （三）目标考评对员工的目标考评关键看目标落实情况，找出完成目标的成功原因或没有达到目标的失败原因，为以后考评提供依据。考评中需要具体的操作工具如目标责任书、绩效目标与标准、考核量表等。优点与缺点：非常适合于对员工提供反馈意见和指导，很少出现评价失误。但花费资金和时间，成本很高。绩效评价的方法行为法关键事件法将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效和无效绩效的具体事例记录下来行为锚定等级评价法重要的是搜集大量的代表工作中的优秀和无效

29、绩效的关键事件行为观察评价法并不剔除那些不能代表有效和无效绩效的大量非关键行为评价员工在评价期内表现出来的每一种行为的频率，而不是在特定行为上表现的好坏二、关键业绩指标法 ( KPI ) （一）简介指运用关键业绩指标进行绩效评估，以提高评估的信度与效度。关键是建立合理的KPI，可运用管理学的“二八原理”。关键事件法是对员工工作中极为成功或失败事件的观察分析，判断员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间的可能的行为和表现。关键事件法经常被用于甄别中层以上管理者的绩效高度和可能获取的晋升机会。人们在工作过程中常遇到一些偶发事件、典型事件和重大事件，对于这些事件的行为及行为结果的记录是评估员工

30、很有价值的资料和依据。关键事件法以书面记录为评估基础，被记录的事件既是评估的依据，也是向员工反馈、提供员工培训和指导的重要内容和基础。 （二）设立关键业绩指标的原则 1、目标导向原则。KPI必须以工作目标为导向，包括企业目标、部门目标、职务工作目标。 2、注重工作质量原则。工作质量是企业竞争力的核心要素，但往往难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 3、可操作性原则。关键指标再好，如果难以操作，则没有实际价值，必须从技术上保证指标的可操作性，对每个指标都给赋予明确内涵，建立完善的收集渠道。 4、强调输入和输出过程的控制。在设立KPI时，要优先考虑输入和输出状况，将输入输出视为一个

31、整体。 （三）运用关键业绩指标的程序 1）由绩效管理部门将企业整体目标及各部门目标传达给员工； 2）各部门将其工作目标分解为更详细的子项目；（鱼骨图） 3）对关键业绩指标进行规范化定义。消费层定位 15%知名度 20% 品牌竞争力 广告成本 15%美誉度 20%标志感染力30% （四）优缺点分析优点：1）对关键事件的行为观察客观、准确； 2）依据员工的日常行为如实记录，使考评中许多主观误差 得到控制 3）对未来行为具有预测和导向的效果。缺点：1）记录关键事件工作耗费时间、人力； 2）对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解； 3）容易引起员工与管理者（记录事件的人）之间的磨擦。 案例分析三

32、：绩效传奇“猫王”的富城计划三、行为锚定法（BARS） （一）简介又称行为锚定等级评估法。将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以工作行为典型情况为依据，以特定工作行为是否完成确定员工绩效水平。评估重点是员工职能行为，前提假设是员工职能行为将产生有效的工作绩效。为每一职务的每一个评估维度设计相应的评分量表并有一系列典型的行为描述句，通过与表中的等级尺度即评分标准对照，对被评估者实际表现评分。行为锚定法的程序：1）记录关键事件，一般由工作执行者或直接主管以“工作日志”的方式随时记载突出的、与员工工作效果直接相关的典型事件；2）系统全面地比较，对规范典型事件归纳整理

33、，用规范性语言进行描述；3）进行形式设计，建立最终的锚定评分表。行为锚定法优点工作承担者直接参与绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值行为描述9 当学生面有难色时主动上前询问87 为住宿学生提供关于学习、生活等建议1 批评住宿学生，要求其自己解决困难3 友好地对待住宿学生，但不能跟踪解决困难265 发现住宿学生时打招呼4例：宿管老师“关心学生”指标的评价标准 四、绩效评价的其他方法 （一）排序比较法按被评估者各人绩效的相对而言优劣程度，通过比较确定每人的相对等级或名次。 1、简单排序法：按总体工作情况好坏进行排序，适用于小企业 2、交替排序法：评估员工时先挑选出最好和