招聘的环境因素与人才甄选流程

1、第四章 招聘Key TermsRecruitment 招聘Selection 甄选Recruiters 招聘人员Applicants 求职者Job Vacancy 职位空缺Job Offer 工作机会Headhunter 猎头公司Organizational Images 企业形象本章要点一、招聘的涵义二、影响招聘的环境因素三、招聘流程四、招聘途径五、人员测评与甄选一、什么是招聘招聘是指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。影响求职者的数量和类型、以及求职者是否接受这份工作机会直接与人力资源规划和选拔相联系代表着组织和潜在的员工的第一次接触二. 环境影响因素（1） 外部因素

2、政策法规劳动力市场状况竞争对手（2）内部因素人力资源管理基础平台状况组织和人力资源政策企业形象环境影响因素HIRE人才市场状况政策法规公司形象企业人力资源政策人力资源管理基础平台竞争对手外部内部HIRE人才市场状况政策法规公司形象企业人力资源政策人力资源管理基础平台竞争对手外部内部市场上有没有我要的人？他们都分布在哪些领域？价格及价格走势怎么样？有没有“替代品”？HIRE人才市场状况政策法规公司形象企业人力资源政策人力资源管理基础平台竞争对手外部内部还有别的买家吗？他们会出什么价？他们的购买策略是什么？HIRE人才市场状况政策法规公司形象企业人力资源政策人力资源管理基础平台竞争对手外部内部我们

3、的招聘计划和具体要求有没有哪些国家政策法规相冲突？HIRE人才市场状况政策法规公司形象企业人力资源政策人力资源管理基础平台竞争对手外部内部我的政策倾向于现有人员的晋升发展，提高士气，还是引入新鲜血液，促进创新竞争？HIRE人才市场状况政策法规公司形象企业人力资源政策人力资源管理基础平台竞争对手外部内部我对应聘者具有什么吸引力？如何在招聘时展现我的吸引力？如何保留员工？HIRE人才市场状况政策法规公司形象企业人力资源政策人力资源管理基础平台竞争对手外部内部是否有职位说明书？根据这些分析，我对人员到底有什么要求？人力资源规划工作说明书招聘计划时间职位人数任职资格招聘途径预算招 募了解市场发布信息接

4、受申请选 拔初步筛选笔试面试其他测试录 用作出决策发出通知评 价应聘者的工作绩效人事匹配情况招聘选拔的有效性三. 招聘的程序用人部门提出用人计划招聘实施小组筛选简历HR部门汇总招聘实施小组制定招聘计划HR 成立招聘实施小组总经理批准招聘实施小组公布招聘信息招聘实施小组组织笔试招聘实施小组组织“一面”成立招聘专家组招聘专家组组织“二面”招聘实施小组汇总招聘结论总经理办公会审批招聘实施小组组织体检，发出录用函，签订合同招聘实施小组根据试用期考核结果，正式录用 招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合招聘开始招聘者：岗位特点企业特点外部因素应聘者个人特点外部市场的选择可能招聘者-应聘者互动应

5、聘者对招聘者的影响招聘者对应聘者的影响招聘结果吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位吻合：接受岗位不吻合：不接受岗位招聘专员与用人部门经理的角色分配工作环节用人部门经理招聘专员招聘计划分析业务发展趋势；设置岗位；提出年度人员补充计划整合各部门人员补充计划；分析人员供给；形成年度招聘计划用人需求提供岗位说明书；提出人员要求、到岗时间要求、特殊需求与待遇收集招聘需求登记表；分析、沟通、确认用人需求；信息发布提出招聘渠道选择建议选择招聘渠道；组织信息；收集信息应聘者甄选参与评价过程筛选简历；组织并实施评价；提供评价意见录用决定录用；指定指导人发录用通知；办理入职手续跟踪考察试用期绩效；决定转正；提供反馈意

6、见组织入职培训；跟踪招聘效果；制定改进措施四、招聘途径内部招聘外部招聘招聘途径内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员主管推荐工作公告表人事记录或人力资源信息系统内部竞聘 来源 方法 外部招聘广告（媒体选择与设计）推荐（员工推荐、毛遂自荐）校园招聘人才交流会中介机构网络招聘(E-recruiting)方法各种外部招聘方法的优劣比较招聘过程中应聘者的主要来源Internal Recruiting内部招聘External Recruiting外 部 招 聘了解全面，准确性高有助于职业生涯开发，可鼓舞士气、避免跳槽可更快适应工作使组织培训投资得到回报成本低来源广，余地大，利于召到一流人才

7、带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢,需要较长的适应期对应聘者综合素质的掌握受到招聘方法有效性的限制可能影响内部员工积极性增加搜寻成本五、选拔 关键词汇Selection 选拔Criteria 指标Management Assessment center 管理评价中心Applicant 工作申请者Reliability 信度Validity 效度Structured interview 结构化面试Personnel Assessment 人员测评Leadless group discussion无领导小

8、组讨论In basket activity 公文处理Role playing 角色扮演诚信缺失，六成同意简历造假 【正方】学生观点：造假有“理” 理由一：真的不敌假的 理由二：造假有“客观要求” 【反方】老师观点：造假骗人误己 理由一：一步走错，全盘皆输 理由二：弄虚作假反被聪明误HR选拔困惑“学历造假的还算是客气的，还有的员工恶意参加公司培训，窃取商业秘密后，趁着还是试用期就拍屁股走人，去竞争对手公司任职。虽然试用期内可能获取到的企业信息有限，但是对于公司，这也绝对是一个不小的损失。”关键点（一）选拔指标的确定 （二）选拔技术（三）选拔程序（一）选拔指标选拔指标类型指标的信度和效度1.1 选

9、拔指标类型KSAOs (基于工作说明书和任职资格) Knowledge（教育水平、专业知识） Skill (Experience and past performance) Abilities(外语能力、沟通能力、组织能力) Others Physical characteristics 身体素质 Personal characteristics 人格特征企业文化(团队导向、自我激励)1.2 信度和效度Reliability（信度） ：测量结果的一致性程度。测试方法或工具本身是否稳定。即不同时间、不同测验条件下所得到的分数是否具有一致性。 Validity （效度）：测试的正确性程度。即测试工

10、具能测量到测量目标的程度。 比如，面试成绩与录用后业绩是否相关。（二）选拔技术 1、面试 2、笔试 用于测试基本知识、专业知识、分析能力、文字表达能力等 3、管理评价中心（1）无领导小组讨论（2）公文处理（3）演讲（4）角色扮演 4、测试（1）身体能力测试（2）个性测试（3）智力测验（4）职业性向测试（三）选拔程序Step 1: 初步筛选工作申请表或者简历 作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、技能、培训经历、个人要求等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题申请表和个人简历的优缺点申 请 表直接了当结构

11、完整限制了不必要的内容易于评估封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵个人简历开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到允许申请人略去某些东西可以添油加醋难以评估工作申请表application blanks面试的真正目的评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况,宣传工作Step 2: Interview 面试Step 2：Interview 面试1、非结构化面试 unstructured interview2、结构化面试 structured interview3、小组面试 panel interview4、情景面试 situational

12、 interview5、行为描述面试 behavior description interview6、压力面试 stress interview仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为提问形式：与过去行为有关的问题如何使面试有效Step 2: Interview面试与行为有关的问法举一个当你的例子。讲述一下你的具体例子。你有过的经历？讲述一下这样的经历。与行为无关的问法你对有何看法？如果你会怎样做？。如果是你，你也许会怎样做？”假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果 STAR原则：

13、情景（Situation），即描述求职者经历过的特定工作情景或任务；目标（Target），即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标；行动（Action），即描述求职者在特定情景当中所做出的行动；结果（Result），即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果。避免提出引导性的问题如何使面试有效：与过去行为有关的问题如何使面试有效?：理论性问题、引导型问题? V.S. 行为性问题?应届毕业生面试常用问题1你为什么认为你会喜欢本公司的工作？（对本公司的了解及准备）2在大学时你最喜欢的科目是什么？课外活动是什么？（基本的个性、性向）3你目前所担任的责任是什么？ （表达、组织、思考能力及将来工作之适应性

14、）4你认为你有哪些优点、缺点？能不能各举一些例子说明呢？ （了解才干、坦白、自信、自我批评）5为什么你要离开你以前的工作？（稳定性）6你最感兴趣的职位是什么？（职业上的目标）7你是否经常从事旅游或户外活动,都去过哪里呢？或一般做哪些呢？ （性向、活力）面试中可能的误差 第一印象 顺序效应 晕轮效应 类我效应 雇佣压力 面试者缺乏工作的相关知识 非言语行为的影响Step 2: Interview 面试顺序效应面试考官在对多名考生依次进行评定时，往往会受面试顺序的影响，而不能客观评定考生的情况。例如，一个考官在面试了三个很不理想的考生之后，第四位考生即使很一般，考官也会对他有比前三位好得多的印象。

15、反之，如果一位考官连续面试了三位很理想的考生，即使第四个考生水平一般，考民也会认为他比实际的水平还要差。 晕轮效应考官常常会由于应聘者的某一项突出的优点，而草率做出整体的判断，以点盖面。比如在招聘开发项目负责人时，某位应聘者显示出高超的软件开发能力，考官就有可能误认为他是项目负责人的合适人选。但实际上，担任项目负责人一职，更为重要的是要具备团队协调能力和开发管理能力，而不仅仅是有软件开发能力。类我效应一个人对和自己比较像的人评价往往正面很多。举例来说，如果我是主管要给两个下属评分，工作两个人做的差不多，但是A和我性格等方面比较接近，而B和我很不同，我抽烟，他不抽，我喝酒，他不喝，我喜欢打麻将，

16、他不喜欢打。所以我就给A评10分，而只给B评7分。刻板效应刻板效应，又称定型效应，是指人们用刻印在自己头脑中的关于某人、某一类人的固定印象，以此固定印象作为判断和评价人依据的心理现象。有些人总是习惯于把人进行机械的归类，把某个具体的人看作是某类人的典型代表 ，把对某类人的评价视为对某个人的评价，因而影响正确的判断。刻板印象常常是一种偏见，人们不仅对接触过的人会产生刻板印象，还会根据一些不是十分真实的间接资料对未接触过的人产生刻板印象，例如：老年人是保守的，年轻人是爱冲动的；北方人是豪爽的，南方人是善于经商的；英国人是保守的，美国人是热情的；农民是质朴的，商人是精细的等等。板效应是经过两个途径形

17、成的：一是直接与某人、某群体接触，将其特点固定化；二是由他人间接信息影响形成。间接的信息影响，就是刻板效应形成的主要原因 Step 3 :Other Employment tests其他测试笔试 用于测试基本知识、专业知识、分析能力、文字表达能力等 管理评价中心（Management Assessment Centre） 主要用于管理者的选拔 （1）无领导小组讨论(Leadless group discussion ) （2）公文处理(In basket activity ) （3）演讲 （4）角色扮演Role playing 测试 （1）身体能力测试 （2）智力测验 （3）个性测试 （4）职

18、业性向测试无领导小组讨论题目是：在茫茫冰海上，一艘客船触礁沉没，在沉没前，有七个人登上了救生艇，分别是身体受伤但神智清醒的老船长、带罪潜藏在客船上的水手、独臂少年、未婚的孕妇，日本籍年轻女子、主持国家重大经济项目的老专家、经验丰富的老医生。这七个人在惊恐中发现，救生艇只能承受三个人的重量，如果不能在二十分钟内决定哪四个人离开，小艇就会沉没，七个人都无法生存。模拟求职者需要在二十分钟内决定哪三个人留下，条件是：1 三人达成一致意见2在讨论当中，面试方不仅考察团队结果，还考察个人表现题目：假设你是某面包公司的业务员。现在公司派你去偏远地区销毁一卡车的过期面包（不会致命的，无损于身体健康）。在行进的

19、途中，刚好遇到一群饥饿的难民堵住了去路，因为他们坚信你所坐的卡车里有能吃的东西。这时报道难民动向的记者也刚好赶来。对于难民来说，他们肯定要解决饥饿问题；对于记者来说，他是要报道事实的；对于你业务员来说，你是要销毁面包的。现在要求你既要解决难民的饥饿问题，让他们吃这些过期的面包（不会致命的，无损于身体健康），以便销毁这些面包，又要不让记者报道过期面包的这一事实。请问你将如何处理？ 说明：1。面包不会致命。2、不能贿赂记者。3、不能损害公司形象流程：1、5分钟的审题、思考时间。2、1分钟的观点陈述时间。3、15分钟小组讨论。4、5分钟总结陈述题目：私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活。这时逃生工具只

20、有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物。 角色分配 1孕妇：怀胎八月 2发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车3医学家：经年研究爱滋病的治疗方案，已取得突破性进展4宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球5生态学家：负责热带雨林抢救工作组6流浪汉角色扮演指导语：你将与其他两个人共同合作，而且你们三个角色的行为是相互影响的。请快速阅读关于你所扮演角色的描述，然后认真考虑怎样去扮演那个角色。进行角色前，请不要和其他两个被试讨论即席表演的事情。请运用想象使表演持续10分钟.图书直销员，人力资源经理，办公室主任 图书直销员（角色一）：你是一个大三的学生，你想多赚点钱自己养活自己，一

21、直不让家里寄钱。这个月内你要尽可能多地售出手头的图书，否则你将发生经济危机。你刚在某公司行政部办公室推销一本如何有效激励你的下属。行政部主任任凭你怎样介绍书的内容，他都不肯买。现在你走进了人力资源部。 人力资源部经理（角色二）：你是人力资源部经理，刚才你已注意到一位年轻人似乎正在隔壁行政办公室推销书，你现在正急于拟定一个绩效考评计划，需要参考有关资料。你想买一些参考资料。但又怕上当受骗，你知道行政主任走过来的目的。你一直忌讳别人觉得你没有主见。行政办公室主任（角色三）：你认为推销书的大学生不安心读书，想利用推销书的办法多赚到一点钱，以使自己的生活过得好一点。推销书的人总是想说服别人买他的书，而

22、根本不考虑买书人的意愿与实际用途。因此你对大学生的推销行为感到很恼火。你现在注意到这位大学生走进了人力资源部的办公室，你意识到这位大学生马上利用你的同事想买书的心理。你决定去人力资源部阻挠那个推销员，但你又意识到你的行为过于明显会使人力资源部的经理不高兴，认为你的好意是多余的，并产生他无能的感觉。角色扮演要点参考（仅供评分人）角色一应尽量：（1）避免行政办公室情形的再度出现，注意强求意识不能太浓；（2）对人力资源部主管尽量诚恳有礼貌；（3）防止行政主任的不良干扰（行政主任一旦过来，即解释说该书对行政办公室的人可能有点不适合，但对人力资源部的职员则不然）。角色二应把握的要点是：（1）应尽量检查鉴别书的内容与适合性；（2）尽量在行政主任说话劝阻前作出决定；（3）行政主任一旦开口，你又想买则应表明你的观点，说该书不适合行政办公室是正确的，但对你还是有用的。角色三应把握的要点：（1）装着不是故意来捣乱为难大学生的；（2）委婉表明你的意见；（3）注意不要恼怒大学生与人力资源部主管霍兰德职业兴趣测试 1.实际型。基本的人格倾向是，喜欢有规则的具体劳动和需要基本操作技能的工作，但缺乏社交能力，不适应社会性质的职业。具有这种类型人格的人其典型的