高新技术企业绩效管理

1、.：.；精品资料网cnshu 万份精华管理资料，万多集管理视频讲座精品资料网cnshu专业提供企管培训资料第章 高新技术企业R&D绩效管理的实际分析本章将重点讨论高新技术企业R&D绩效管理的实际根底以及绩效测度系统、绩效管理控制方式的研讨现状。. R&D绩效管理的实际根底. 管理控制系统实际与绩效管理控制实际的开展及其主要模型控制实际作为一门独立的学科在世界上出现是在世纪年代，以美国科学家维纳N.Wiener发表的著作为标志。维纳在这本书中论述了控制论的普通方法，推行了反响的概念，为控制实际这门学科奠定了坚实的根底，总结出了三个最根本而又重要的概念：信息、反响和控制，即控制论的三要素。控制实际

2、的重要突破是第二次世界大战之后瓦尔德Wald的序列分析与贝尔曼Bellman的动态规划的提出，其动态优化问题的中心就是解最优性能的动态规划方程。世纪年代末到年代，各种新的研讨工具的引入，使得控制实际迅速拓广并变得多样化，其中建成系统的就是线性系统实际，当时已成为向非线性系统和分布参数系统拓广的方式及控制实际一切新成果的检验根底。而进入世纪年代之后，计算机科学的飞速开展，使得控制实际向鲁棒控制和与计算机科学更严密联络、结合的方向开展，从而产生了智能控制、人工智能专家系统等研讨方向，模糊控制实际、神经网络NNNeural Network等更为复杂、智能的控制实际相继出现。从维纳的经典控制实际到世纪

3、年代的智能控制实际，其主要的运用范围还主要是工业控制、航空航天等自然科学领域。而进入世纪年代之后，由于计算机运用技术几乎覆盖了一切领域，各种学科相互浸透，社会科学的实际不再仅仅是可用阅历和检验方式加以论述的命题，社会科学正在变成像自然科学一样的“硬科学，自然科学也正变成社会科学那样的、与社会经济问题联络在一同的“软科学，经典的控制实际被逐渐地运用到了企业管理、工程投资、资产评价、金融工程、人力资源等各种领域。例如，最优控制实际被运用到了企业消费的库存管理系统中；自顺应控制实际被运用在了财务信息处置系统中；控制实际中的稳定性分析被运用于投资系统模型产出和价风格节等。对于经典控制实际而言，把普通的

4、控制系统表示为图.所示的方块图，其中包含：广义对象方块P和控制器方块K；w和u是对象的两组输入，它们分别表示为其外部输入和控制输入；z和y是对象的两组输出，分别表示为其受控输出和丈量输出。图. 反响控制系统的方块图图.所示的是普通性的闭环控制系统的原理框图。自校正自顺应控制系统作为典型运用型控制系统，它把系统辨识和最优控制有机地结合起来，是典型的控制实际的运用，其构造表示图如图.所示，该控制系统会随时根据被控对象的输入输出辨识出被控对象的参数向量，根据现时对象的参数和目的函数，及时求出最优控制器参数，然后将原控制器的参数作相应调整，该控制方法是：一面辨识系统的参数，一面计算最优控制，然后校正控

5、制器参数。图. 自校正自顺应控制表示图其中确定最优控制部分时，需求确定系统形状方程。对于延续系统，其形状方程普通为：其中：为n维形状向量，为维控制向量，为n维向量函数。对于离散系统，其形状方程普通为：其中：为n维形状向量，为维控制向量，它们都是在均匀采用点kT时辰的值，T为采样周期，为n维向量函数。在工程实践运用中，最优控制系统的性能目的通常采用二次型方式，如：其中：S、Q(t)和R(t)为事先取定的加权矩阵。这样的性能目的容易使最优控制取形状函数，即实现闭环控制，这在工程实现上很有益处。图.是自校正自顺应控制在信息系统中运用的系统构造框图。图. 信息系统控制的构造框图管理控制实际Anthon

6、y开创性地提出了管理控制系统实际，以为规划和控制是两个严密相关的活动，包括战略规划、管理控制、义务控制三个层次。控制系统由控制器、被控制的系统以及环境组成。管理控制系统的主要目的是管理者监视组织中其他成员落实组织战略的过程。管理控制的首要作用是协助 实施战略。基于这样的看法，企业曾经确定的战略是控制系统在管理过程必需思索的中心要素和焦点。管理控制系统必需满足：企业战略在实施过程中与制定目的的一致性情况必需可以评定，并且可以及时反响给管理控制系统的控制器controller；控制器的专家预警模型可以及时地描画内/外部干扰对被控制系统行为的影响以及修正措施steering measures对它的行

7、为的影响，同时这些修正措施必需足够完备，保证一切能够的干扰可以进展处置。在受迅速变化的环境所支配的产业，要求管理控制系统可以提供企业思索和实施新战略的信息，Robert Simons称之为“交互式控制。环境的变化导致战略的不确定性，要求交互式的运用管理控制信息来制定新的战略。根据高新技术企业战略构成特点，他们以为其战略管理工具的控制系统模型如图. 所示。图. 战略管理工具控制系统模型首先，交互式控制系统是管理控制系统的一部分，控制信息通常倾向于非财务信息。在瞬息万变的技术和市场环境中，高新技术企业必需不断确定和思索新的战略，而管理控制系统实施就是为了保证战略的有效。其次，管理控制系统必需有足够

8、的信息了解系统和相关变量的及时情况，确定相应的应对措施。控制信息包括非正式信息、人物控制信息、预算报告、非财务信息等，由于信息量大、处置复杂，因此，控制器必需有足够的处置才干和通讯才干，保证信息反响的及时性和准确性。最后，在迅速变化和动态的环境里，发明学习型组织是高新技术企业生存的根底。学习型组织指经过培育弥漫于整个组织的学习气氛，充分发扬员工的发明性思想才干而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能继续开展的组织。在有效的学习型组织中，组织各层员工不断地审视环境，确定潜在的问题和机遇，坦率公开地交换信息。. 代理实际与绩效管理代理实际源于世纪年代，由风险与决策共存的经济模型

9、开展而来，但代理的观念却是非常古老的。代理被描画为授予权益以分担决策中的风险，当一方委托人在买卖中授权给另一方代理人时，代理关系就产生了。代理作为一种契约需求各种条件来满足双方。由于委托人与代理人之间的信息不对称将产生时机主义和偷懒行为，这就意味着系统控制器代理术语中的委托人没有或仅有非常有限的信息来了解被控制对象代理术语中的代理人的真实形状包括代理人对系统绩效的奉献率，经过绩效测度系统可强化对外部要素和代理绩效的了解，减少信息的不对称性。同时，根据代理实际，由于信息的缺乏，委托人不能作出决策，绩效测度系统的修正措施由代理人作出决议，委托人主要关注对代理人的监视、鼓励和约束，期望最大化地保证委

10、托人 利益。在高新技术企业经过提供鼓励性持股方案，使许多雇员成为股东是很普通的事。由于一切权模型和治理模型都是以代理实际为根底的，这意味着代理实际已被延伸运用到企业员工中去，这远远超越了传统代理问题研讨的范围。就委托人和代理人来说，高新技术企业员工既是其他员工委托人的代理人又是他们的委托人。高绩效的科技人员不期望以组织监控来换取任务的稳定性和可预见性，必需设计一个能广泛处理代理问题的组织监控机制，以降低和防备科技人员的时机主义行为。. 制度实际与绩效管理为到达经过人力资本投资来提高高新技术企业绩效的目的，其组织构造与机制是非常重要的。由于高科技人员的绩效不仅受其奉献志愿高低的影响，而且，假设组

11、织内没有时机使他们充分发扬和运用所拥有的知识和技艺，那么人力资本的投资效益也将无从发扬。根据组织实际观念，在采用不同的组织战略时，有效执行特定战略所需求的员工态度及角色行为是不同的。为了战略的有效执行，培育或塑造适当的员工态度及行为是有必要的，而组织构造与机制正是影响员工态度与行为的有效工具。早期将制度实际运用于组织研讨的学者们针对非理性或合法性问题讨论了组织构造的理性解释、。后期的研讨者指出，组织需求关注的是制度和理性环境，而不仅仅是技术环境。而且，最近一些制度学家以为，制度规范提供了效率规范得以构建的环境和 框架。对知识共享文化有较高要求的高新技术企业来说，它们对制度化过程所作出的决策是企

12、业能否生存的关键。为了使企业更法制化，使新的薪酬制度更具吸引力，一些组织构造要素要做必要的改动。因此，一些组织构造如柔性任务线、暂时报酬制和宏大的利益分享都广泛地被高科技组织采用。同时，这些企业应免受其他制度化的影响而采用官僚主义的组织方式，由于这种官僚主义的组织方式会有利于高新技术企业文化气氛的维持。Peter Druker以为，高新技术企业知识任务者的特点和本质的变化，导致了组织构造与机制建立的根本性变化，并进而对企业绩效产生影响 保罗.S.麦耶斯知识管理与组织设计珠海：珠海，。高科技组织呈现出一个明显的特点，即虚拟团队和组织是高新技术企业R&D活动的主要组织方式。. 人力资源实际与绩效管

13、理高新技术企业的典型特征是凸显人力资本的价值，实现企业股东价值最大化的支撑根底是实现人力资本价值最大化。在猛烈的市场竞争中，企业获取可继续性竞争优势的直接决议要素是有效地开发和运用人力资本。人力资本实际源于经济学的角度对教育经济值的研讨，但随后此观念逐渐运用到诸如选聘、考核、培训、薪酬等传统的人力资源管理活动之中。主要表现为以下四个方面：首先，现代人力资本实际把经济学中的产权实际引入传统的人力资源管理之中，提出了人力资本的产权概念。李建民，将人力资本产权了解为人力资本一切权。以为人力资本产权是存在于人体之内，具有经济价值的知识、技艺乃至安康程度等的一切权。人力资本与其载体存在着不可分割性，使得

14、人力资本产权不同于普通的财富权益，其承载者与真正一切者之间存在着包括鼓励、监视与控制等一系列的矛盾。张维迎从企业产权角度来了解，以为人力资本产权决议人力资本一切者能否拥有企业一切权，即企业控制权和剩余索取权。周其仁以为，由于人力资本产权的完备性与封锁功能，它的产权一旦受损，其价值会立刻贬值或荡然无存，当人力资本产权中的一部分被限制和删除时，产权的承载者会将相应的人力资本“封锁起来，以致于这种资产似乎从来就不存在。Becker以为，由于人力资本在组织间具有可流动性，所以组织只是将人力资本“收编，但并不真正拥有人力资本。高新技术企业关键成员高层管理者、市场营销中心人员、中心技术研发人员的分开，将对

15、企业价值产生致命的打击、。其次，现代人力资本实际把经济学中关于鼓励的制度属性和制度安排思绪引入传统的人力资源管理中，提出了与管理学中关于鼓励要素、过程和机制的实际相对应的制度鼓励实际。现代人力资本实际以为，经济行为是在既定的制度环境约束下追求本身利益最大化，人力资本管理的首要义务是以此为前提，设计和建立一致、规范和可操作性强的鼓励制度。而在企业一切权的制度安排中，最根本、最中心的是产权制度，这就要求从企业一切权安排和公司治理构造的高度确定人力资本的产权位置，保证其主体权能和权益的实现，即设计和实施全员持股、民主控制的股权鼓励方案和措施。然后，在此根底上建立一系列绩效考评和奖酬制度，以及企业文化

16、、团队精神等非正式的制度安排。现代人力资本实际以为，制度鼓励与管理鼓励是人力资源鼓励的一体两面，是企业鼓励体系不可短少的两个层面，二者在实际中是辩证地整合在一同的。再次，现代人力资本实际以为，应把人力资源作为一种资本从战略的角度进展投资，从而获得竞争优势。在企业整体战略构成阶段，人力资本的战略性投资不仅积极参与企业战略决策及战略规划的制定，构成与整个企业战略规划相契合的人力资源战略规划；而且更为重要的是，在运作层面大力推进人力资源战略规划的有效实施，从而保证企业战略目的和义务能如期全面实现。作为知识创外型组织，高新技术企业运作胜利的关键是：经过团队学习team learning充分发掘团队各成

17、员的隐性知识与技艺，强化团队学习的修炼，发扬集体智慧，提高组织思索和行动的才干。因此，高科技人员在知识协作与共享中的行为选择成为人力资源管理中关键性要素之一。最后，现代人力资本实际把绩效实际引入到人力资本投资之中，以探求人力资本投资与企业绩效的关系。早期的人力资本实际在研讨二者的关系时，跨过了传统的人力资源管理和企业消费过程之间的作用机制而直接探求人力资本投资与企业绩效的关系。由于学者们不能经过人力资本的投资来详细阐明它们之间的关系，致使早期的研讨成果缺乏解释力。Roser&Boswell以为有必要建立一个知识管理模型，以它作中介来探求人力资本投资与企业绩效的关系。在这里，知识是特指依靠于人体

18、的知识与技艺，其最大的特点是与承载者有不可分割性。知识管理那么被定义为经过知识的共享、整合和运用，把知识转化为高新技术企业延续、高效、矫捷的R&D中心才干和可继续性竞争优势。人力资本投资对企业绩效的奉献在很大程度上依赖于知识管理的有效性。. 利益相关者实际与绩效管理年，美国斯坦福大学研讨所首先提出了利益相关者概念。利益相关者的思绪一经提出就为许多学者所接受，并逐渐开展成为企业的利益相关者实际。Mitchell等学者以为，企业的利益相关者必需具备三个条件：影响力、合法性和紧迫性。影响力是指利益相关者有才干对企业目的的实现产生实践影响，而不问其能否会施加这种影响；合法性那么是指对企业具有合法的要求

19、权；紧迫性是指要求权对企业的重要性，当企业经理对某一利益相关者的需求变得紧迫时，该利益相关者的重要性才得以显现。基于以上三个特征的不同组合，产生不同类型的利益相关者。显然这一界定是对利益相关者实证和规范定义的综合。Starik明确提出了潜在利益相关者的概念，即能够对企业目的实现产生影响或反过来被其影响的个人或群体。潜在利益相关者的概念非常重要，由于在企业的动态运营过程中，潜在利益相关者往往会转化为现实利益相关者。企业资源根底实际研讨阐明，企业的竞争优势的获得和绩效的提高取决于企业运营过程中构成的各种无形的、有价值的、竞争对手难以模拟的秉赋或获得的资产，包括良好的声誉、独特的组织文化、与客户和供

20、应商之间的长期稳定的关系、知识资产等。这些资产是企业中心竞争力的根底和源泉，是企业开展过程中人力资源、组织资源和自然资源之间长期相互作用的结果。企业与其利益相关者之间在长期的相互作用过程中可以发明并有效地利用这些资源，使企业在长期价值发明方面获得超越对手的竞争优势。按照在企业战略制定过程中所起的作用不同，企业的利益相关者可以分为两种类型：一类是客户、社区、政府和自然环境等构成企业外部环境的利益相关者，是企业制定竞争战略时必需加以思索的外部环境要素；另一类是包括出资者、雇员和资源供应商等在内的直接参与企业运营过程的利益相关者，这类利益相关者经过参与企业方案、设计、执行等价值发明过程向客户保送产品

21、或效力。企业战略的制定和执行本质上是一个企业与其现实和潜在的利益相关者之间不断签署和调整契约内容的动态过程。企业的利益相关者详细包括出资者、雇员、客户、供应商、社区、政府和自然环境等。这些利益相关者对企业竞争才干和企业绩效的影响和作用机制各不一样。学者们经过大量的富有针对性的案例研讨case study、事件研讨event study和统计研讨，提示了利益相关者管理对企业绩效的作用机制。在利益相关者治理方式与企业绩效的关系问题上，学者们以为，利益相关者治理有助于企业绩效的提高。理由包括：企业的客户和供应商对企业决策的建议权可以保证企业的产品和效力更好地满足客户的需求，有助于企业与供应商和客户之

22、间形生长期稳定的协作关系。利益相关者与企业之间签署的隐性保险契约使利益相关者在与企业协作过程中投入更多的公用性资产而不用担忧被企业敲诈，从而显著减少它们之间的买卖本钱。雇员和企业债务人如银行比企业的外部股东更具有信息优势。雇员的信息优势和参与机制可以提高企业决策质量和监视效率，从而有助于企业效率的改良。雇员的信息优势是指雇员比企业出资者掌握了更多的企业内部信息，对企业运营过程中存在的问题有更加深化的了解和认识。雇员在长期的任务和协调中构成的基于专门的信息交流方式和买卖网络的长期稳定关系构成了企业公用性资源的源泉。雇员经过这种公用性人力资本投资承当了一定的企业运营风险，从而使雇员的利益与企业息息

23、相关，一旦企业破产，雇员的损失甚至会超越出资者。因此雇员参与决策和对企业管理者的监视比股东更有效率。. 权变管理实际与绩效管理权变实际构成于世纪年代，其中心思想是在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，做到因时制宜、因地制宜、因人制宜和因势制宜。自年以来，权变实际被广泛运用到管理控制系统中，并构成了组织权变实际。这种权变实际基于以下假设：没有一个通用的管理控制系统可以运用于一切不同环境的组织中。环境的复杂性和不确定性是研讨管理控制的根本假设与逻辑起点，脱离现实环境进展管理控制方式设计与创新无异于闭门造车，只能使管理控制流于方式。世纪年代以后，社会经济发生了一系列的变化，导致企业市场需求具

24、有不确定性，企业的外部环境呈现出动态的dynamic、多样的diverse、困难的difficult、危险的dangerous特征。企业外部环境的“D特征曾经要挟到企业的生存与开展，促使人们逐渐认识到企业是一个开放性系统，而不是封锁性的；企业不仅高度依赖于其环境，而且必需顺应环境的不断变化，才干在充溢危机和动荡的环境中坚持竞争优势，最终获得胜利。在这种背景下，权变管理实际开场被运用到管理控制研讨领域Otley，。多数文献曾经构成共识，即管理控制系统的有效作用必需反映企业特定的组织背景，管理控制方式的设计需求思索外部环境变量。池国华以权变管理实际为根底，研讨了组织背景对管理控制系统设计的影响。他

25、以为影响MCS设计的组织背景关键变量包括外部环境、技术、组织构造、规模、战略和文化等几个方面：外部环境。即存在于组织边境之外的并对组织整体或者某一部分具有潜在影响的要素。有研讨发现，随着外部环境不确定性程度的提高，MCS的开放性和外部性加强。技术。技术复杂性等同于池国华文中的消费技术复杂性，与本书将会研讨到的技术复杂性不完全一样、义务不确定性和依存性。详细到R&D活动，R&D产品通常是高度专业化、非规范的、差别性产品，其消费技术复杂性较低，即机械化程度较低；义务不确定性大，即其消费过程可分析性低，并且存在许多例外情况，了解其消费过程信息和衡量其消费结果都比较困难；部门之间的依存性属于最高程度的

26、相互依存性。R&D活动鼓励采用灵敏反响的控制和开放式的沟通。组织构造。研讨开发部门与营销部门相比较，前者义务不确定性程度更高，因此更强调预算参与；而营销部门与消费部门相比较，前者义务不确定性程度更高，因此更强调开放的、非正式的MCS。规模。规模通常与其他背景要素如技术结合在一同对MCS产生效应。如今企业规模不断扩展曾经成为大势所趋，规模开展导致管理跨度不断添加和运营过程更加复杂，更需求设计和创新MCS。战略。研讨阐明，一个组织采取的战略导向包括运营战略和R&D战略不同，采取的控制方式和方法也会有很大差别。文化。目前大多数研讨者都是从民族文化的角度讨论文化对MCS设计的影响，很少有文献从另一个角

27、度即组织文化的角度来研讨文化变量与MCS设计的完好关系，一种强的组织文化与民族文化相比，很能够给MCS带来更大的影响。根据权变管理实际思想，控制方式的选择需求思索多方面的权变因子。综合不同的权变实际观念可知，控制方式选择有四类最重要的权变因子在后面章节还有更详细论述：环境要素、技术创新战略、组织规模、内部技术/任务本身特点。对于高新技术企业，企业外部环境与普通工业企业又有很大差别，主要表如今市场竞争加剧、顾客需求多样化和个性化、社会环境变化等方面，而且知识资本在高新技术企业消费运营中起到越来越重要的作用，企业内部环境也发生了显著的变化，组织构造、人力资源、文化观念等要素也对企业的目的实现和管理

28、行为产生了深化的影响。因此在设计高新技术企业R&D管理控制方式时，需求充分思索R&D活动的外界环境变量包括企业外部和企业内R&D组织外部的环境变量和R&D活动本身的特点。. R&D绩效评价的研讨现状根据国外的相关文献，R&D绩效评价的开展历程大致阅历了三个阶段。决策事件阶段年前：主要的实际和方法是古典模型、投资组合模型和工程评价技术，基于传统的财务评价利润、ROI、消费率，目的、目的和规范根本固定，忽略非财务目的，没有思索人R&D的主体的要素。决策过程阶段年：主要的实际和方法是组织决策方法，成认组织决策过程的价值，关注决策过程而不是结果，同时没有思索权变要素市场与竞争、组织管理方式、企业战略等

29、的影响。综合评价阶段年至今：主要的实际和方法是战略绩效评价方法、绩效测度系统和实物期权评价方法，最常用的方法有战略评测与报告方法、平衡记分卡、结果与主导要素框架、战略评测系统等。绩效测度系统遭到越来越多学者的青睐、。综观绩效评价的大量研讨成果可以发现，目前的研讨主要集中在以下三个方面：绩效测度目的体系的建立； 绩效测度体系的构建；绩效测度系统的构建过程。. 绩效测度目的体系的建立绩效目的的选取阅历了从单一财务目的到包含非财务目的的综合财务目的，从单一目的到多维目的的开展过程。世纪年代以来人们对绩效测度的研讨迅速升温，并设计出平衡的绩效测度目的体系，从系统的角度评测R&D的绩效，主张财务评测和非

30、财务评测相结合，定性和定量相结合；从顾客、企业战略的角度进展评测，目的比较全面。单一的财务目的之所以遭到批判，主要是由于其：鼓励短期行为；缺乏战略思索；鼓励部分优化，而不是全局的优化；缺乏市场和顾客的需求和称心度信息；无法提供未来绩效的开展情况信息。也有学者对财务目的的选取方法和度量技术进展了改良，如Vittorio Chiesa、Ctistina Masella等以经济价值发明作为企业的规范化目的，引入层次绩效的概念，对NPV的计算采取分阶段方式测度R&D工程的绩效和对企业经济发明的奉献。鉴于财务目的本身存在的缺陷，越来越多的学者倾向于引入非财务目的，以为非财务目的测度及时、准确，易于度量，

31、与企业的目的和战略相一致，具有良好的柔性。根据Pawar等人的研讨结果，目前企业R&D最常用的个测度目的是总本钱、实践本钱与预算本钱之比、实践完成时间与预定时间之比、市场提早期和消费前的实验领域。有关绩效测度目的的文献很多，提出的观念不尽一样，但测度的目的应该是综合和平衡的，应该表达市场需求和企业战略。. 绩效测度体系的构建绩效测度是一项复杂的系统工程，简单的目的组合并不能正确反映企业的绩效程度，必需采用合理的体系构架，著名的体系框架模型有以下几个。Sink和Tuttle模型Sink&Tuttle，建立在“供应商投入加工顾客成果模型的根底上，包含七项测度目的，即效率投入、有效性成果、消费率产出

32、/投入、盈利才干、质量、创新和任务环境质量。该体系的突出特点是将企业绩效的测度与战略方案过程严密结合在一同。绩效改良度量方法PIMM模型该体系的根本思想是根据企业的近期和远期目的来衡量企业的提高，根据顾客的投入设定组织目的，并及时进展内部质量检查。PIMM利用获得的客观成果、本钱情况和技术风险衡量绩效，可以广泛运用于企业的研发绩效和普通绩效测度。测度目的家族模型Family of Measures，FOMThor，该体系由五个测度目的组成，分别是盈利才干、消费率、外部质量顾客、内部质量效率、损耗和其他质量创新、平安、组织文化。该体系强调FOM的概念和跨组织层次的测度目的的集成。平衡记分卡Bal

33、anced Score Card模型Kaplan和Norton，该体系提出了一套系统的测度和鼓励企业绩效的方法，共由四组目的组成：财务角度、顾客角度、内部运作过程和学习与生长。其中，顾客称心推进了目的的顺利完成；高效的运作过程保证了高程度的顾客称心度；而继续的改良那么提高了组织的运作绩效。平衡记分卡的改良型模型Kerssens-van Drogelen和Cook，以为Kaplan和Norton的平衡记分卡设计的目的是用于企业级程度的测评，不能直接用于R&D组织。从实际上讲，R&D绩效相当于企业的内部过程，提出顺应于R&D绩效测度的平衡记分卡模型，对四类目的的组成进展了新的定义。可以看出，上述测

34、度体系模型本质上没有很大的区别，只是针对不同的运用环境，在体系的设计方面进展了部分的改良，尽能够表达测度的完好性和有效性。. 绩效测度系统的构建过程研讨以为，由于企业的远景vision、战略和内外部经济环境的不同，没有一个通用的R&D绩效评测系统。如何设计一个高效的R&D测评系统吸引诸多学者和研讨机构展开了广泛的研讨和讨论。Bourne等人以为，要建立和实施一个完好的绩效测度体系应包含四个步骤：绩效测度的目的设计判别关键目的和设计测度目的、测度目的的选取分为初选、校正、分类/分析和设计测度目的、测度体系的运用测度、反响和采取纠偏行动和战略假设的验证反响。同时强调测度体系应具有顺应环境的才干。K

35、erssens-van Drogelen对R&D绩效评测系统的构建归纳起来主要是：影响R&D绩效的权变要素：组织规模、企业战略、技术环境等的分析；测度方法和技术：客观性、客观性、定量化、定性化以及相互之间衍生的度量方法和相关的测度技术； 度量目的：度量方法、规范的选择方法等；测度时间和频率；匹配方法和遴选原那么：上述四个方面相互匹配的方法和遴选原那么 Kerssens-van Drongelen, Cook. R&D Performance measurement: more than choosing a set of metrics. R&D management, ():。文献研讨阐明，

36、测度系统是一个动态的系统，推进该系统演进和变化的要素主要四个方面：内部影响要素、外部影响要素、过程要素和转换要素 马宁，官建成企业才干审计科研管理，：。为了满足不同条件对测度体系要求的不同，Begemann提出了一个动态的绩效测度体系的框架，包括五个子系统：外部环境控制子系统利用绩效测度目的延续控制外部环境中关键参数的变化；内部环境控制子系统利用绩效测度目的延续控制内部环境中关键参数的变化；反响控制子系统利用内部、外部控制器提供绩效信息和更高层系统设置的目的和优先权决议内部目的和优先权；配置子系统运用绩效测度目的为各运营单位、加工过程等设置修正正的目的和优先权；简化子系统和保证子 系统。大多数

37、学者的研讨由于关注的角度不同，绩效测度系统建立的实际、模型、方法不尽一样。目前国内学者从工程中止实际、实物期权实际的角度来研讨企业的R&D绩效。许庆、徐笑君、陈劲提出企业为了获得有效的R&D绩效，要建立一套完善的绩效测度系统，该系统包括四个方面：组织绩效测度、R&D部门绩效测度、工程绩效测度和R&D人员绩效测度。马宁、官建成提出了企业R&D才干的内容和审计根底，并进展了实证研讨。其审计内容包括R&D战略制定、工程的选择与方案管理、跨部门团体、与其他部门的协作关系、R&D工程数量目的。从国内目前的研讨现状看，对企业R&D绩效的研讨主要关注绩效的综合评测系统的研讨，大量文献的研讨主要集中在R&D工

38、程的中止、熵评测方法以及实物期权实际。在国际上，Cameron Blair以为目前的企业R&D绩效评测系统都不是很胜利，主要缘由为：过多地强调R&D内部的过程和反响，与市场、消费部门沟通不够，与企业战略相违背，测评系统太复杂，区分R&D的奉献过于困难，评测系统未能解释时间滞后问题等。综上所述，目前R&D绩效评测系统的目的体系偏重财务，对企业知识才干关注不够；很少思索R&D团队的方式选择方式、团队的治理机制对企业R&D绩效的影响。本书的研讨内容可以更进一步丰富R&D绩效目的体系。此外，当前的测度系统是静态的，并且重测度、轻控制，他们将充分思索信息网络技术、软件技术的开展，利用技术系统建立起动态的

39、评测和反响控制系统，力务虚现R&D绩效的柔性管理。. R&D绩效管理控制方式的研讨现状. R&D绩效管理控制方式的影响要素Anthony等人的管理控制实际指出，管理控制系统的主要目的是保证企业战略和目的的实现。Kerssens-van Drogelen等人以为，绩效测度是控制过程的一部分，主要是搜集和处置企业目的和方案实现的情况，以及影响方案实现要素的信息；对需求的相关信息进展搜集、分析和处置，支撑测度过程的机制就是绩效测度系统，R&D绩效测度系统实践上就是绩效的控制系统。在管理睬计文献中，Anthony提出了责任中心思论，指出R&D部门是随机费用中心承当投入本钱责任 Robert Antho

40、ny. Management Control Systems. New York: McGraw-Hill, 。在决策管理文献中，Goold等人以为，控制的影响可分为： 柔性战略控制设置财务和战略目的，但是控制不是严密的；严密战略控 制短期和长期的财务和战略目的都被设定，并且经过监控和鼓励使控制是严密式的；财务控制主要基于短期的财务目的，控制是严密的。Ouchi、Macintosh提出了三类主要的控制系统：官僚控制、市场控制、宗派控制、。Whittington提出三种R&D绩效管理控制风格：专业控制R&D活动在集中部门进展，R&D的效率和效能由专家来控制，是随机费用中心；分层控制R&D活动分散

41、到业务部门/分支部门，由本地进展管理和控制，高层经过财务控制管理业务/分支部门，R&D活动是短期的，根底研讨主要经过技术外包的方式来完成；市场控制经过客户供应商机制，R&D部门从业务部门恳求工程。高层管理以为R&D部门是半利润中心，运用财务控制风格。技术密集型企业的R&D绩效管理控制风格主要是市场控制 吴水澎，陈汉文，邵贤弟企业内部控制实际的开展与启示会计研讨，：。Macintosh等人以为，控制系统的特点和技术类型的不匹配，会导致管理和控制的困难，特别是R&D活动具有不可逆转性和不确定性 Macintosh.N.B.Management Accounting and Control Syst

42、ems.John Wiley & Sons, chichester,。有效的控制系统必需针对R&D活动类型的特点来进展设计，Griffin和Page DiMaggio,Paul J.and Walter W.Powell. The iron cage revisited: institutional isomorphism and collective rationality in organizational field. American Sociological Review,():根据R&D产品技术对市场和企业的创新程度，把R&D活动分成六大类。年以来，权变实际被广泛运用到管理控制系统

43、中，并构成了组织权变实际。这种权变方法基于以下假设：没有一个通用的管理控制系统可以运用于不同环境的组织中 Emmanuel.C.,D.Otely,K.Merchant. accounting for management control.London:Chapman&Hall,。综合不同的权变实际观念可知，控制系统有四类最重要的权变因子：环境要素主要包括动态性、复杂性、竞争程度和不确定性等。组织战略Christoph等人 Christoph H. loch,Johannesburg. R&D Performance Measures that are Linked to Strategy. C

44、. H. Loch, S. Tapper,version,():以为商业战略决议技术战略，技术战略影响商业战略，进一步影响到R&D方式选择；Miles和Snow以为企业的开展战略分为开辟型、防御型、分析型和反映型。傅家骥等将技术创新战略分为三类：自主型、模拟型、协作型。组织规模影响决策权威的分散程度、任务个性以及预算任务。大组织关注产出的根本测度，小组织那么采用行为控制；Emmanuel等人指出部门规模与控制过程的规范化呈正相关关系 Emmanuel.C.,D.Otely,K.Merchant. accounting for management control.London:Chapman&

45、Hall,。内部技术/任务的类型R&D组织相对企业而言较小，由于任务性质的特殊性，需求规范的测度和控制程序。绩效测度系统是组织控制系统的一个主要组成部分，组织构造对绩效的控制具有重要的影响。高新技术企业普遍采用协作R&D方式实现技术创新。企业如何在注重技术创新的有效性前提下，由外部技术创新来源获取所需的技术知识，是企业界和学术界关注的热点。庄正民等人利用买卖本钱和知识根底实际，研讨了技术协作方式选择的方法以及相关影响要素，以为协作方之间的内部R&D才干的差别、技术重要性差别、市场战略差别以及技术本身属性复杂性、隐藏性、专享性的差别将影响企业的R&D战略。中国高新技术企业的R&D正走向国际化道路

46、，根本战略是积极参与R&D的国际网络和技术大联盟，实现R&D本地化和市场本地化。在R&D环境中，R&D权变要素将影响活动和控制方式，从而影响R&D的绩效 Robert Anthony. Management Control Systems. New York:McGraw-Hill,。R&D的特性和过程类型的不同组合将要求不同的R&D组织方式和管理风格。企业的R&D或技术战略将影响R&D的创新方式。随着R&D国际化的趋势，不同的R&D方式所产生的绩效将受诸多要素的影响。高新技术企业的企业开展战略和技术战略处于动态的变化中，R&D方式的选择也是动态的，在同一个组织内，R&D方式能够也不尽一样。.

47、 R&D绩效管理控制方式多样化的缘由过去，研讨者从管理managerialRoussel et al，和组织organizationalTwiss，等角度来讨论R&D控制方式问题时，总是试图把R&D视为“黑匣子，也就是说，R&D是有助于开展新技术和新产品的企业活动集合而成的函数。他们努力于识别找出R&D函数的管理和组织方式，并将它与企业其他组织整合起来。他们隐含地假定R&D活动的组织管理是单一方式行为。但是，现实中并不是这样的。假设R&D活动全部集中在公司层，由公司高层管理者管理，业务部门对其部门内活动的有效控制权被剥夺，那么，当企业未来的业绩不如人意时，就会出现责任不清、逃避责任的情况。但是

48、，假设把R&D活动全部下放给事业层，又会带来另一个问题：由于业务部门都是利润中心、半自治机构，它们不愿开展长期的、具有很强外溢性的非公用性R&D工程，并且从事这些工程的团队隶属总部依赖于业务部门，严重减弱了其任务重要性。在这两种极端方式之间应该会存在多种R&D活动控制方式。越来越多的研讨者强调R&D活动的管理控制不应该是单一方式，首要缘由是由于各种R&D团队所要完成工程的内容和重心是不一样的，针对不同特质的R&D活动，其控制方式、方法在各个方面的表现应该会有所差别。. R&D绩效管理控制方式内涵分析研讨综述随着知识经济呼声的高涨，高新技术行业和企业在经济与社会开展中扮演着越来越重要的角色。由于

49、高新技术企业与普通企业的差别显著，越来越多的研讨者和实际者发现，许多传统的管理实际和工具并不能直接地运用于指点高新技术企业的管理实际。而高新技术企业的中心活动就是R&D活动。在这种背景下，国内外针对R&D管理和控制的创新研讨越来越遭到注重了。管理控制系统的主要目的是管理者监视组织中其他成员落实组织战略的过程。到世纪年代，控制研讨进入了一个新阶段。年美国下属的“发起组织委员会COSO发布报告即，该报告目前曾经得到广泛的认同。该报告以为内部控制的目的是为财务报告的可靠性、运营的效果和效率、符适宜用的法律和法规等提供合理保证。内部控制包括五个方面，分别是控制环境、风险评价、控制活动、信息与沟通、监控

50、。的最重要特点就是糅合了管理与控制的界限，扩展了控制概念的范畴。普通企业内部控制从不同角度划分有不同控制内容，根据专业特点和职能，可以将其分为消费控制、人事控制、财务控制、营销控制等。在高新技术企业中由于R&D活动的战略重要性，R&D绩效管理控制曾经日益成为一种自成体系的控制方面。本文将要讨论的R&D绩效管理控制也遵照提出控制概念，控制不仅包括传统确实保目的一致的含义，还要思索确保被控对象R&D活动效率。R&D绩效管理控制方式就是与R&D活动相关多个方面特征的综合方式。. R&D绩效管理控制方式比较与选择的研讨在R&D绩效管理控制方式比较与选择研讨方面，早期的研讨者借用企业对普通职能部门的控制

51、方式分类方法，根据企业高层的权益集中程度，将R&D绩效管理控制方式简单地划分为集中式R&D绩效管理控制方式、分散式R&D绩效管理控制方式和混合式R&D绩效管理控制方式。这种划分虽然简单，但显然是不够全面的，仅仅思索权益配置缺乏以提示R&D绩效管理控制方式的本质与全貌。为此，研讨者们从不同角度对R&D绩效管理控制方式展开了广泛的研讨。Chiesa研讨了跨国企业的R&D组织，指出全球R&D组织存在不同方式，并且，相比从事开发活动的R&D组织，从事研讨活动的R&D组织尤其具有差别。Chiesa et al.经过察看近年来企业里R&D活动重组的案例，发现“不同R&D任务要求不同组织方式。他们在归纳总结

52、前人研讨成果的根底上，根据R&D工程被终止的能够性大小，将R&D活动工程划分为主导设计、高科技和科学根底研讨三类。主导设计在开发阶段被取消的能够性为零；高新技术研讨在开发中随着研讨的开展被终止的能够性不断降低，但这种能够性不断存在；根底科学研讨在进入开发阶段之前与之后被终止的能够性一样。企业对从事三类工程研讨的R&D团队所实行的管理、组织控制方式都是有所不同的。元利兴等人进一步从组织方式角度出发讨论了跨国公司的R&D绩效管理控制方式，他们归纳总结了四种方式：母国集权型R&D组织方式企业总部集权组织方式。在该组织方式下，R&D活动集中于母国，并且以母国内部市场需求为导向，R&D工程遭到中心的严厉

53、控制和协调。其优点是规模经济和专业化提高了R&D效率，有利于降低R&D本钱和缩短R&D时间，同时该方式还非常有助于企业内R&D组织学习，包括内部的信息共享和与其他部门的交流。其缺陷就是有能够忽视外部技术的获取，容易患上“非此发明症not-invented-here syndrome。全球集权型混合分权组织方式。在该组织方式下，R&D中心位于母国，强调国际范围内企业范围内各个R&D单元之间的国际科技协作和联络。该方式要求知识和信息的自在流动。这种方式不仅具有集中的规模优势，而且可以很好地满足各业务单元的顾客需求和本钱最小化要求，还可以对各业务单元领域的技术趋势坚持高度敏感性。缺陷是缺乏系统性，实

54、施过程非常复杂、困难。多国分权型业务部门控制/市场控制。这种组织方式表现为海外R&D据点极度分散，以产品相关的R&D为主导，单元之间短少协调，因此各R&D单元之间相互独立并且能够相互竞争。适宜于区域市场定向剧烈的公司产品单元差别很大，对特定产品市场敏感性很高。缺陷是效率较低且平行开发，短少协作和沟通，容易呵斥反复投资和内部竞争，导致R&D单元之间信息和知识流动遭到很大限制，此外，没有技术重点，难以到达技术一致性。中心方式混合集权方式。这种组织方式表现为海外R&D据点分散，但这些R&D单元遭到研讨创新中心的严厉控制和协调，海外R&D据点均处于支持位置。严厉的中心控制方式可以降低资源配置不良和R&

55、D反复活动的风险。特点是分散的R&D活动遭到R&D中心的严厉控制，R&D中心具有技术指点优势，R&D方向和预算在全球全企业范围内协调。优点是R&D协调产生高效率，防止了反复建立，实现了协调开展，可以快速识别单个业务单元的需求，坚持企业范围内R&D活动的整合，同时具有分散组织的特殊优势。缺陷是由于协调分散的R&D活动而在时间和本钱上破费比较多，R&D中心的指点能够降低各业务单元R&D活动的发明性和灵敏性。张原康、韩经纶从绩效管理的角度讨论了R&D团队控制与普通部门管理控制的差别，主要表如今以下几方面：观念上不顺应。普通绩效管理实际以为，绩效就是一种对结果的追求。基于这种了解，在实践运用中，注重目

56、的和实践结果之间的差距是实行绩效管理的最正确方法。但是，对于R&D团队的任务来说，虽然R&D方向能够是明确的，但是由于R&D是一项开创性的任务，R&D的成果能否获得胜利，在实践消费和市场检验中还存在众多的不确定性。鉴于此，管理学巨匠彼得德鲁克也以为：目的管理不适宜知识型任务者。绩效评价方面的不顺应。在传统的绩效管理中，评价普通有两种，即自我评价和他人评价。这两种评价方法在对R&D团队进展管理时都会存在缺陷：在进展他人评价时，由于评价者和被评价者在专业知识上的信息不对称，以及R&D成果要获得市场上的胜利往往也需求耐心和运气，所以R&D团队作为被评价者其成果往往很难界定；假设单纯进展自我评价，由于R&D团队“当局者迷的心态，也很难到达评价的客观规范。绩效报答方面的不顺应。以经济性补偿作为绩效报答是普通绩效评价后本质性的奖惩