北大纵横-北京世博伟业房地产世博伟业绩效管理方案

1、.PAGE ：.；世博伟业房地产开发绩效管理方案草案北京北大纵横管理咨询公司二零零五年五月- PAGE I -目 录 TOC o - h z HYPERLINK l _Toc 第一部分 绩效考核管理制度 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第一章 总那么 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第二章 绩效考核的组织管理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第三章 考核方法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第四章 业绩合同 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _To

2、c 第五章 申诉及其处置 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第六章 附那么 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第二部分 考核实施细那么 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第一章高层管理人员考核实施细那么 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第二章部门考核实施细那么 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第一节 部门及部门担任人考核 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第二节 部门员工考核 PAGEREF _Toc h HYP

3、ERLINK l _Toc 附表 管理人员周边绩效考核目的量表 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 附表 管理人员管理绩效考核目的量表 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 附表 员工态度考核目的量表 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 附表 员工才干考核目的量表 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 附表 部门担任人业绩合同 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 附表 部门员工业绩考核表 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 附表 G

4、S评分规范 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 附表 申诉流程图 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 附表 员工申诉表 PAGEREF _Toc h - PAGE 49 -第一部分 绩效考核管理制度为规范北京世博伟业房地产开发以下简称“世博伟业的绩效考核管理任务，充分发扬每位员工的积极性和发明性，保证组织体系的顺畅运转，继续不断地提高世博伟业整体运营业绩，确保世博伟业战略目的的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理方法。第一章 总那么 适用范围本制度适用于世博伟业全体员工。 考核目的建立全员参与，一级对一级担任的绩效管理方式。经过考

5、核规范作业流程，提高世博伟业的整体管理程度；基于未来继续改良，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工继续地改良未来的任务；建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评价价值，合理分配价值，从而驱发动工积极发明价值，构成良性循环；经过客观评价员工的业绩、态度和才干，协助 员工提升本身任务程度和才干，从而有效提升整体绩效，实现世博伟业的开展战略与人力资源战略；经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队协作精神，促进员工逐渐构成“客户至上包括内部和外部客户的效力认识。 考核原那么在遵照公正、公平、公开原那么的根底上，强调绩效管理的客观性、责任性、鼓励性和结果导

6、向。稳定原那么：在确定绩效管理制度后，特定的考核期间内，绩效考核的目的、考核规范和分配方式根本不发生大的变化，坚持相对稳定。公开原那么：考核过程是公开的、制度化的，各级目的含工程、到达形状、权重和评价规范的制定与过程调整，均需由目的承当者与其上级共同协商讨论完成，员工有知晓并充分了解本人的详细考核目的和考核结果的权益。客观原那么：做到“用现实说话，考核要客观的反映实践情况，对被考核者的任何评价都应有明确的评价规范与客观现实根据，防止由于趋中倾向、印象偏向、亲近性、以偏概全、对比排序等景象带来的误差。参与原那么：被考核者有参与制定本岗位考核目的、考核规范的权益，同时在考核过程中，有进展自评和获知

7、上级评价意见、评价结果的权益。反响原那么：过程监控情况和考核结果要及时反响给被考核者本人，一定成果，指出缺乏，并提出今后努力改良的方向和要求。过程原那么：综合管理部担任组织对各部门的业绩进展过程监控，记录过程监控信息，并作为最终考核评价的重要根据。申诉原那么：被考核者以为有失公正的地方，可以要求进展必要的解释或申诉。当部门或岗位的绩效目的由于其他部门或岗位的客观缘由或职责没有有效地履行，而遭到严重影响时，部门或岗位该当在该绩效目的所对应义务、目的的方案完成期之前提起申诉。定性与定量考核相结合：考核定量目的与评价定性目的相结合。考核主要是定量目的的义务绩效，评价周边绩效、管理绩效、任务态度和任务

8、才干等普通适用定性目的。逐级考核原那么：公司的义务绩效考核遵照董事会考核总经理、总经理考核副总经理、高层管理人员经过定期的述职会议考核部门及部门担任人、部门担任人或主管考核下属基层员工的逐级考核原那么。 考核用途考核结果的用途主要表达在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。第二章 绩效考核的组织管理 薪酬考核会议及职责总经理办公会指点下的薪酬考核会议是公司考核任务的最高决策机构，由公司中高层管理人员组成，指点考核任务，承当以下职责：、根据世博伟业开展战略，制定和修正世博伟业薪酬与考核管理制度；、指点绩效管理体系的实施，推进绩效管理体系在各部门的推行，并给予足够支持；、中高层管理

9、人员季度及年度考核的评定；、对部门进展季度及年度考核；、最终考核结果的审批；、对绩效考核任务定期进展评价；、对绩效考核及薪酬计算过程中出现的艰苦争议问题作最后判决；、审核对绩效管理体系和目的体系的调整；、员工考核申诉的最终处置。 综合管理部职责综合管理部是世博伟业考核任务的详细组织执行机构，主要职能：、担任拟定员工绩效管理制度，参与绩效考核和目的体系的设计调整任务；、将审定后的本年度各部门考核目的下达给各部门； 、组织并监视各部门绩效考核实施过程，对各项考核任务进展培训与指点，规范考核过程，协助建立各岗位考核规范、目的值的商定、变卦和管理；、组织部门担任人和财务人员搜集考核数据；担任搜集整理世

10、博伟业员工的个人关键绩效评价结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资程度；、汇总统计考核评分结果，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改动及相关人力资源开展建议；、搜集公司内部对考核任务的反响意见，并加以分类、汇总、分析，协调、处置各级人员关于考核申诉的详细任务；、对各部门季度、年度考核任务情况进展通报；、对考核过程中不规范行为进展纠正、指点与处分；、为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖惩等的根据；、对绩效考核制度提出修正建议。 各部门担任人的职责 、担任本部门考核任务的整体组织及监视管理；、担任本部门员工的绩效面谈，协助 员工制定任务方案和考核目的；、担任追

11、踪、搜集本部门下属各单位/岗位绩效目的数据；、担任对本部门考核任务中不规范行为进展纠正和处分；、指点属下员工搜集整理考核信息；、担任所属员工的考核评分；、担任本部门员工考核等级的综合评定；、担任所属员工的考核结果反响，协助 员工制定改良方案并辅导其达成果效；、担任协调处置本部门员工的考核申诉；、部门间的横向周边绩效评价。第三章 考核方法 考核周期考核分为季度考核和年度考核；另外针对工程工程人员实施按工程阶段考核和工程终了后进展工程总体考核相结合的方式；针对一线销售人员实施月度考核。根据世博伟业运营管理的特点，考核周期设置如下：高层管理人员每年度实施考核一次；部门、部门担任人及基层员工每季度实施

12、考核一次，每年度考核一次；工程工程人员按照工程阶段每阶段实施考核一次，工程终了后进展工程总体考核一次。一线销售人员每月实施考核一次；其中季度考核于下一季度初第一个月的-日内完成，年度考核于次年月日日内完成，月度考核于下月的日内完成，按照工程阶段实施的考核于该阶段终了后日内完成，工程总体考核在工程终了后日内完成。 考核维度考核维度是考核对象考核时的不同角度、不同方面。世博伟业对员工的考核包括业绩、态度和才干三个维度。每一个考核维度由相应的测评目的组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评目的。业绩维度业绩指被考核人员经过努力所获得的任务成果。从以下三个方面考核：义务绩效：表达本职任务义

13、务完成的结果。周边绩效：表达对相关部门效力的结果。管理绩效：表达管理人员对部门任务管理的结果。周边绩效与管理绩效的考核目的量表参见 HYPERLINK l _附表_周边绩效考评目的定义表 附表和 HYPERLINK l _附表_管理人员管理绩效考核目的量表 附表。义务绩效的考核目的分为关键业绩目的简称KPI和任务目的设定完效果果评价简称GS。其中KPI目的为量化目的，部门/员工目的完成情况由财务部或相关部门担任提供相应数据。GS目的为客观评价目的，一切员任务为被考核者由其相关上级指点根据评价规范评分得到。部分岗位或部门的业绩目的中有“一票否决项，此类目的旨在杜绝艰苦违规和风险责任事故的发生。在

14、考核中如此项目的得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分年度考核包括才干考核项的总分按零分计。每个岗位都有对应岗位职责的义务绩效目的，详细目的定义参见。态度维度指被考核人员对待任务的态度和任务作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心和纪律性考核。员工态度考核目的量表参见 HYPERLINK l _附表_员工态度考核目的量表 附表。才干维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊才干和岗位所需求的专业才干。才干维度主要包括：人际交往才干、影响力、指点才干、沟通才干、判别和决策才干、方案和执行才干以及知识才干。员工才干考核目的量表参见 HYPERLINK l _附表_才干考核目的定义表 附表。目

15、的设立的要求可控性：目的可以丈量或具有明确的评价规范，必需是考核对象所能影响或改动的；关键性：目的项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键目的；挑战性：目的应综合思索历史业绩、未来开展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人才干阅历确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以到达；一致性：各层次目的应坚持一致，下一级目的要以分解、完成上一级目的为基准；民主性：一切考核目的的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。 考核关系考核分为部门考核与个人考核两种方式。部门业绩考核主要表达部门的整体任务业绩程度，部门业绩考核等同于对部门担任人的考核。员工个人绩效考核主要指被考核人的直接上级、相关部门或

16、下属员工做出的针对个人的绩效考评。其中主要的考核关系是：业绩维度中，义务绩效由直接上级考核；部门担任人的周边绩效由存在任务协作关系的同级别部门的担任人考核；部门担任人的管理绩效由直接下级考核。态度维度与才干维度的考核由直接上级完成。考核目的的权重权重表示单个考核目的在目的体系中的相对重要程度，以及该目的针对不同的考核人评价时的相对重要程度。 考核方式对于公司高层和中层包括各总经理、副总经理和各部门担任人的业绩考核采用业绩合同的方式进展。关于业绩合同的详细规定参见第四章。其他员工的业绩考核采用考核表的方式进展。义务绩效的考核直接反映在业绩合同或业绩考核表中；对周边绩效、管理绩效、态度维度和才干维

17、度的考核以考核评分表的方式进展针对不同层次员工的考核评分表参见第二部分考核实施细那么相关章节，综合管理部担任汇总计算相关考核项的得分，最终填报到业绩合同或业绩考核表中。考核程序业绩合同签署与考核表内容确定：每年十二月公司薪酬考核会议担任本年度高层和中层业绩合同的修正完善和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、目的和权重以及考核规范等由被考核者上级向其解释、阐明并讨论相互认可。每年十二月公司薪酬考核会议总体传达各部门下一年度考核原那么和考核表样本，各部门担任人根据本部门的实践情况，设计、调整并向综合管理部上报本部门员工的考核表。综合管理部汇总考核方案、提出审核意见并上报薪酬考核会议。经薪酬考

18、核会议研讨、审批后下发给各部门。被考核者的考核维度、目的和权重以及考核规范等由考核者向其解释、阐明并讨论相互认可。考核记录：考核期内，业绩合同的发约人考核者对受约人被考核者的考核维度、目的以及考核规范充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进展记录，作为考核打分的根据，在被考核者有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处置。同时，发约人考核者就被受约人被考核者的表现进展调查评价，并不定期进展业绩反响和指点，协助 被考核者实现绩效目的。考核的启动：季度考核数据搜集、打分和考核结果计算：季度终了后的天内，各高层指点、各部门担任人根据绩效考核要求，完成所属员工KPI目的考核、GS目的和态度考核的打分；各部

19、门担任人之间根据协作关系、考核权重的不同进展周边绩效的打分；基层员工完成对上级指点的管理绩效的打分； 季度终了天内，综合管理部担任将员工的KPI目的考核数据、GS目的打分、周边绩效及管理绩效打分、态度考核的打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核系数。年度考核数据搜集、打分和考核结果计算：年度决算终了后天内，业绩合同发约人考核者对受约人被考核者进展第四季度考核，同时各高层指点、各部门担任人根据绩效考核要求，向综合管理部报送所属人员年度才干考核打分的数据。年度决算终了后天内，综合管理部担任将第四季度考核及员工年度才干考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员

20、工年度考核综合得分和年度考核系数。工程工程相关人员按工程阶段考核及工程总体考核的数据搜集、打分和考核结果计算：工程工程人员中，部门担任人和基层员工的工程阶段考核分别按照同层级的部门担任人和基层员工的季度考核规范实施，只需考核周期的差别；最后得出员工阶段性考核综合得分和员工阶段性考核系数。工程终了后，根据业绩合同的要求，核实工程完成情况，作为工程的总体考核根据。工程工程人员中的部门担任人和基层员工，其工程总体考核也分别按照同层级的部门担任人和基层员工的年度考核规范实施，只需考核周期的差别；最后得出员工工程总体考核综合得分和员工工程总体考核系数。一线销售人员月度考核的数据搜集每个月终了后日内，销售

21、部经理根据绩效考核要求完成所属一线销售人员的义务绩效考核；每个月终了后日内，综合管理部担任汇总一线销售人员考核情况。一线销售人员只按月度考核义务绩效完成情况，不做年度考核，不设置年终奖。考核结果保管：对于一切的考核，在考核终了天内由综合管理部完成一切考核资料的整理归档任务。考核期间假设有法定休憩日，考核安排时间可以根据详细情况由薪酬考核会议进展调整。考核数据要求：公司各部门提供的业绩目的数据必需真实、可靠。考核数据核实方法：为保证数据搜集结果的真实性和可靠性，可采取个别说话、征求客户意见、审计任务报告、调阅有关资料和数据、听取监视部门意见等方式，对所采集的数据进展评价，发现数据与现实不符或有舞

22、弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进展处分。考核数据核实者：考核数据的核实由综合管理部或综合管理部指定的部门担任。绩效考核结果运用：员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效奖金和年终奖的重要根据；工程工程人员中工程阶段考核和工程总体考核分别是确定员工工程阶段奖金和工程终了奖金的重要根据；销售人员月度考核结果作为确定销售业绩的重要根据。工程工程人员和销售人员不设置年终奖。参见年度考核结果是员工的工资等级升降的重要根据。年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要根据。年度考核结果是为员工制定培训需求方案和实施培训的重要根据。年度考核结果是决议员工能否被淘汰的根据，根据员工年度考

23、核结果，对于考核成果没有到达公司要求的员工，公司将给予相应处置，如：待岗或终止与员工签定下年度劳动合同等。年度绩效考核结果中任务业绩与任务态度的成果是决议能否对员工实施纪律处分的根据；纪律处分是公司针对员工错误行为作出的处分。第四章 业绩合同 业绩合同是公司高层和中层管理人员义务绩效考核的中心，绩效考核的任务围绕业绩合同开展业绩合同见附表、附表。 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的方式对应实现的任务目的所订立的正式书面协议。 业绩合同主要包括义务绩效的KPI和GS目的考核、周边绩效、管理绩效和年度才干的考核得分。KPI目的由目的编号和称号、权重、单位

24、、根本目的、实践业绩、完成分值、加权分值、备注等组成。GS目的由目的称号、权重、根本目的、实践评分、业绩分值、加权分值、备注等组成。周边绩效、管理绩效和年度才干的考核分数，由综合管理部根据汇总的相关协作部门及本部门所属基层员工的打分情况填报。业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门、职位、级别；发约人姓名、职位；合同起止时间。业绩合同内容设立目的：受约人信息：经过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。考核内容：全面衡量受约人的重要任务成果。权重：反映各类目的之间的相对重要程度。根本目

25、的值：指受约人对该项目的圆满完成年初预算、方案所对应的目的值。关键业绩目的、和根本目的值确实定原那么：要与实现公司总体运营目的严密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到详细明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。业绩考核目的权重确实定由发约人根据下一阶段公司运营目的设定合理权重。其中涉及季度考核与年度考核，工程阶段考核与工程总体考核，共包括三个层面的目的权重设定：季度考核和工程阶段考核：义务绩效中，各KPI目的与GS目的的权重设定总和为，详细权重由发约人与受约人经过述职会议讨论决议；季度考核和工程阶段考核：业绩维度中，义务绩效、周边绩效和管理绩效的考核得分

26、所占权重的设定总和为，对应的详细权重分别为，；年度考核和工程总体考核：季度或阶段考核平均分值与年度或工程总体才干考核的权重设定总和为，其中季度或阶段考核平均分值占，年度或工程总体才干考核占。关键业绩目的KPI确实定关键业绩目的是指可量化的影响本单位运营管理的关键要素，是衡量受约人主要任务完成情况的目的，由发约人决议并被受约人所认同。关键业绩考核目的KPI的目的值确定普通员工，期初直接上级根据考评周期内的任务方案和任务目的、被考核人岗位职责规定的任务义务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期任务方案、考核目的及目的的目的值，经薪酬考核会议确认，报综合管理部备案后实施。中层及高层指点，期

27、初需求经过薪酬考核会议或述职会议，根据战略进展总体目的义务的分解，确定当年总体任务方案和任务目的，然后经参会人员一致确认、签字后按照分管权限进展分配。任务方案、考核目的及目的值的更改需经考核对象、直接上级和综合管理部商定，并经或薪酬考核会议确认，报综合管理部备案后方可生效。关键业绩考核目的KPI的评分业绩考核时，根据受约人对每项KPI目的完成情况的记录，对其任务绩效评分。各部门和岗位的KPI目的的定义和评分规范可参考。任务目的完效果果评价GS，主要用来衡量任务职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键任务义务完成情况的考核方法。运用任务目的完效果果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩目的考

28、核的缺乏，以便更加全面地反映受约人的任务表现。任务目的设定GS的目确实定任务目的设定GS的目确实定，要根据受约人的任务岗位职责，结合单位整体开展战略，充分反映发约人对受约人任务的期望和要求，做到详细明确，科学合理，使之与量化的关键业绩目的KPI相互衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键任务表现的体系。任务目的设定GS的目的权重确实定要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键任务的重要性及任务量。非量化、过程性、辅助性的关键任务越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩目的的权重，也应越大。普通随着管理层级的升高，任务目的完效果果评价权重的比例越小。任务目的设定GS的评分。业

29、绩考核时，发约人将根据受约人在每项GS目的上完成情况，对其任务绩效评分。GS评分规范为：超出目的：分；到达目的；接近目的：；远低于目的： HYPERLINK l _附表_GS评分规范 参见附表 GS评分规范。各部门和岗位的GS目的的定义和预期目的可参考中的GS目的定义。任务目的设定GS完效果果评价规范的制定。每一项设定的任务目的，都要制定相应的评价规范。评价规范应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。任务目的设定GS完效果果评价规范详细设定时，发约人应向受约人提供公司年度运营方案；发约人应了解受约人实现关键任务目的需求的资源和协助 ，指点受约人制定任务方案；发约人

30、要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。业绩合同签署：业绩合同的签署按管理权限进展，公司高层和部门担任人，都应按本方法的要求，签署业绩合同。业绩合同由公司一致组织签署并由公司综合管理部管理。业绩合同到期，相关人员需签署新的业绩合同。绩效考核分值计算关键业绩目的分值计算：KPIi完成分值=+(KPIi完成值-KPIi根本目的值)KPIi根本目的值线性比例关系 线性比例关系参见各目的评分规范关键业绩目的分值分封顶，低于分一概视同考核为。考核分值大幅度超越分的员工，经过其他鼓励方式如提升、总经理特别奖、协议工资制等方式补偿，由综合管理部提名，经过薪酬考核会议决议鼓励方案。任务目的完效果果评价GS分值打

31、分发约人直接根据受约人任务表现并对比相应的GS目的定义打分。周边绩效考核打分综合管理部担任组织相关同级部门担任人直接根据业绩合同受约人任务表现并对比相应的周边绩效目的考核量表打分；综合管理部担任汇总考核打分数据并填制到业绩合同相应部分。管理绩效考核打分综合管理部担任组织业绩合同受约人的下属员工直接根据业绩合同受约人任务表现并对比相应的管理绩效目的考核量表打分；综合管理部担任汇总考核打分数据并填制到业绩合同相应部分。业绩综合分值为使中层管理人员任务业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评价中层管理人员任务业绩完成情况。综合业绩分值由各项KPI分值求和，加GS得分，

32、加周边绩效和管理绩效得分之和得出。业绩分值计算公式为：业绩分值KPIi权重iGSj权重j权重周边绩效得分权重管理绩效得分权重第五章 申诉及其处置申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面方式向综合管理部申诉，薪酬考核会议是员工考核申诉的最终处置机构。综合管理部是薪酬考核会议的日常办公机构，普通申诉由综合管理部担任协调、处置。提交申诉员工以书面方式向综合管理部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理申诉受理综合管理部接到职工申诉后，应在三个任务日内作出能否受理的回答。对于申诉事项无客观现实根据，仅凭客观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首

33、先由综合管理部对员工申诉内容进展调查，然后与员工所在部门正职进展协调、沟通。不能协调的，综合管理部上报薪酬考核会议处置。申诉处置回答综合管理部应在十五个任务日内明确回答申诉人；综合管理部不能处理的申诉，应及时上报薪酬考核会议处置，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核会议在接到申诉后，一周内必需就申诉的内容组织审查，并将处置结果通知申诉人。申诉流程申诉流程参见图HYPERLINK l _附表_申诉流程图附表。申诉表格是申诉表参见 HYPERLINK l _附表_员工申诉表 附表。第六章 附那么考核过程文件考核评分表、统计表严厉严密，考核结果只反响到个人，不予公布。本管理制度由综合管理部担任解释、修正

34、和调整，由薪酬考核会议同意。本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一概以本管理制度为准。本管理制度自正式公布日起实施。第二部分 考核实施细那么高层管理人员考核实施细那么 考核范围包括：总经理、各副总经理，只进展年度考核。 年度考核考核目的、权重和考核方式高管的年度考核包括义务绩效考核、管理绩效考核和才干目的考核。在考核总分中，年度义务绩效考核分值占的权重，管理绩效考核分值占的权重，才干分值占的权重。义务绩效考核包括KPI和GS采用业绩合同的方式参见附表 高层管理人员业绩合同。管理绩效考核和才干考核采用考核表的方式参见HYPERLINK l _表-_公司高层才干考核

35、评分表_表- 高层管理人员年度才干考核评分表，表- 高层管理人员年度管理绩效考核评分表。考核实施者综合管理部担任考核的组织和监视，经过述职会议方式进展。综合管理部担任组织各部门搜集汇总考核所需数据，计算考核结果并一致备案。董事会对总经理GS目的和才干考核进展评分；总经理必要时引入外部专家参与对各副总经理GS目的和才干考核进展评分。总经理的管理绩效考核由下属副总和部门担任人进展评分，副总经理的管理绩效考核由下属部门担任人进展评分。GS考核目的定义参见，员工才干考核目的量表参见 HYPERLINK l _附表_员工才干考核目的量表 附表，管理人员管理绩效考核目的量表参见附表考核数据KPI目的考核根

36、据公司运营成果记录确定得分；GS目的和才干考核由直接上级根据被考核人日常任务情况评分，不需搜集额外的考核数据。考核结果计算综合管理部担任根据述职会议结果将高管的各项考核包括年度业绩分值和才干考核分值结果汇总、计算得出副总经理人员年度考核总分。参见HYPERLINK l _表-_非业务总监年度考核总分表表- 高层管理人员年度考核总分表 HYPERLINK l _表-_业务总监年度考核总分表 。高层管理人员的年度考核总分除以得到年度考核系数。个人年度考核结果的用途年度考核系数是计算高层管理人员当期实践年薪收入的重要根据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等任务的重要根据。表- 高层管理人员

37、年度才干考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号目的权重考核情况评分百分制人际交往才干%影响力%指点才干%沟通才干%判别和决策才干%方案和执行才干%知识才干%才干考核分值签字考核人： 年 月 日阐明：关于才干考核目的的评分规范请查阅附表：表- 高层管理人员年度管理绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位管理绩效序号目的权重评价ABCD沟通效果%任务分配%下属开展%管理力度%考核人 签字：年 月 日表- 高层管理人员年度考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分年度业绩分值%才干考核分值%年度考核总分 填表： 日期： 部门考核实施细那么

38、第一节 部门及部门担任人考核 考核范围包括：财务部、销售部、审计部和综合管理部，分为季度考核和年度考核。工程工程部、和约部和物资部，分为工程阶段考核与工程终了后工程总体考核，参见第三条阐明与特例处置。 季度考核考核目的和考核方式包括义务绩效考核包括KPI和GS、周边绩效考核和管理绩效考核，采用业绩合同的方式参见附表 部门担任人业绩合同，部门担任人代表本部门作为受约人。公司一切的部门担任人的义务绩效、周边绩效和管理绩效的考核权重分别为：、。考核实施者综合管理部担任组织和监视。详细担任：组织各部门搜集、提供考核所需数据。为添加部门之间的协作性，减少信息割裂，综合管理部组织召开季度及年度或工程阶段和

39、工程总体述职会议，部门担任人的上级及相关部门担任人对其GS目的及周边绩效目的进展评分。GS考核目的定义参见，管理人员周边绩效考核量表参见 HYPERLINK l _附表_管理人员周边绩效考核目的量表 附表。综合管理部组织召开基层员工季度和年度或工程阶段和工程总体考核会议，组织基层员工对部门担任人的管理绩效目的进展评分。管理人员管理绩效考核目的量表参见 HYPERLINK l _附表_管理人员管理绩效考核目的量表 附表。汇总、计算考核结果并一致备案。考核数据财务层面关键业绩目的KPI的数据由公司财务部根据考核的要求上报。其他关键业绩目的KPI的数据，由公司相关部门根据考核要求上报，或采取问卷、测

40、评等方法获取。GS目的考核，由直接上级及相关指点经过部门担任人述职会议，根据受约人日常任务情况评分，不需搜集额外的考核数据。周边绩效考核，由相关部门担任人经过部门担任人述职会议，根据部门间协作情况给予打分。管理绩效考核，由部门所属员工经过基层员工考核会议，根据部门担任人在部门管理任务上的表现给予打分。季度考核结果计算综合管理部根据业绩目的数据、GS目的考核评分、周边绩效和管理绩效的考核评分，担任季度KPI、GS、周边绩效及管理绩效考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。参见表 部门季度周边绩效考核评分表、表 部门季度周边绩效考核关系表、表 部门季度管理绩效考核评分表、附表 部门担任人业绩合同。

41、部门担任人季度业绩分值除以，得到部门担任人季度考核系数。季度考核结果运用部门季度考核结果是部门担任人的个人季度考核结果，是计算部门担任人的季度绩效奖金的重要根据。部门季度绩效考核结果是影响部门普通员工的季度绩效奖金的要素之一。 年度考核考核目的和考核方式年度部门考核的目的为业绩考核和才干考核。业绩考核采用业绩合同中四个季度的业绩考核评分的平均值参见附表 部门担任人业绩合同，部门担任人代表本部门作为受约人。在年度考核总分中，年度业绩分值占%权重，才干目的占%的权重。年度考核与第四季度考核同时进展，年度考核需求根据四个季度的考核结果进展综合评定，年度考核与年终奖挂钩。考核实施者综合管理部担任考核的

42、组织和监视。综合管理部担任组织各部门搜集汇总考核所需数据，计算考核结果并一致备案。综合管理部担任组织召开年度部门述职会议。在述职会议上，高层指点对各部门担任人进展才干评分，并填写才干评分表才干评分表参见表 部门担任人年度才干考核评分表；才干评分定义参见HYPERLINK l _附表_才干考核目的定义表附表 员工才干考核目的量表。才干考核由分管高层指点担任评分。考核数据参考本节第一条相关内容。考核结果计算综合管理部担任将部门年度业绩分值和才干考核结果汇总、计算得出职能部门年度考核总分。参见 HYPERLINK l _表_总部职能部门和研讨所年度考核评分统计表 表 部门年度考核评分统计表部门年度考

43、核总分除以得到部门年度考核系数。年度考核结果的用途部门年度考核总分就是部门担任人年度考核总分，同时影响本部门员工的年终奖。阐明与特例处置销售部及销售部担任人的考核等同于其他同级部门及部门担任人的考核，执行季度考核与年度考核，参见本节第一条与第二条。销售部担任人的季度考核系数是决议其季度销售提成奖金的重要根据，销售部担任人不设置年终奖，其年度考核系数作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等任务的重要根据。针对工程工程人员实施按工程阶段考核和工程终了后进展工程总体考核相结合的方式，包括工程工程部、合约部和物资部。此类部门及部门担任人的考核，按照阶段性考核、工程总体考核分别对应同级别部门及部门担任人

44、季度考核、年度考核的方式进展。在运用业绩合同，考核维度、权重、目的的设置，实施流程等方面严厉对应一致，区别仅在于考核周期不同。工程工程人员根据阶段性考核结果发放工程阶段绩效奖金；工程工程人员不设置年终奖金，设置工程终了奖金，在工程终了后根据业绩合同的完成情况和才干考核情况决议工程终了奖金。年终奖与工程终了奖的详细规定参见。表 部门季度工程阶段周边绩效考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月部门序号周边绩效目的权重目的完成情况评分百分制自动性%呼应时间%处理问题时间%信息反响及时%效力质量%周边绩效得分每项目的评分与权重相乘后求和签字考核人： 年 月 日阐明：评分规范请查阅附表：表 部门季度工程

45、阶段周边绩效考核关系表表中为权重考核部门被考核部门综合管理部审计部财务部销售部工程工程部合约部物资部综合管理部审计部财务部销售部工程工程部合约部物资部表 部门季度工程阶段管理绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位季度管理绩效序号目的权重评价ABCD沟通效果%任务分配%下属开展%管理力度%考核人 签字：年 月 日表 部门担任人年度工程总体才干考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位序号目的权重考核情况评分百分制人际交往才干%影响力%指点才干%沟通才干%判别和决策才干%方案和执行才干%知识技艺%才干考核分值签字考核人： 年 月 日阐明：关于才干考核目的的评分规范

46、请查阅附表：表 部门年度工程总体考核评分统计表考核期间： 年 月 至 年 月部门考核维度权重得分业绩%才干目的%部门年度考核总分加权值求和 填表： 日期： 第二节 部门员工考核 考核范围包括：财务部、审计部和综合管理部所辖员工以及销售部非营销职系员工，分为季度考核和年度考核。工程工程部、和约部和物资部员工，分为工程阶段考核与工程终了后的工程总体考核；销售部营销职系的一线销售人员按月度考核；参见第三条阐明与特例处置。 季度考核考核目的和考核方式考核义务绩效包括KPI和GS，采用考核表的方式参见HYPERLINK l _附表_业绩考核表附表 部门员工业绩考核表；不考核周边绩效与管理绩效；考核态度维

47、度，不考核才干维度，才干维度作为长期目的在年度考核中表达。参见 部门员工季度态度考核评分表义务绩效考核与态度考核分值占考核总分的权重分别为：、。考核实施者部门担任人担任组织，综合管理部担任监视。部门担任人担任组织搜集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报综合管理部一致备案员工的直接上级主管和部门担任人对员工的GS目的考核和态度维度考核进展评分，没有直接上级主管的员工直接由部门担任人评分。(GS考核目的定义参见，态度维度考核目的定义见附表)。考核数据KPI数据由部门担任人组织搜集、填写、上报。GS考核与态度考核，由直接上级或部门担任人根据被考核人的日常任务情况评分，不需搜集额外的考核数据。考

48、核结果计算部门担任人担任员工季度KPI、GS及态度考核得分的计算，并得出员工个人季度业绩分值。 HYPERLINK l _表-_公司高层年度考核总分表 参见HYPERLINK l _附表_业绩考核表附表 部门员工业绩考核表。员工的个人季度业绩分值除以，得到员工个人季度考核系数。考核结果运用员工个人季度考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效奖金重要根据。 年度考核考核目的、权重和考核方式年度考核的目的为季度考核和才干考核。在年度考核总分中，四个季度考核的平均得分分值占%的权重，年度才干评分分值占%的权重。业绩考核表参见附表 部门员工考核表，才干考核表参见HYPERLINK l 员工才干评分

49、表表 部门员工年度才干考核评分表。考核实施者部门担任人担任组织，综合管理部担任监视。部门担任人担任组织搜集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报综合管理部一致备案。员工的直接上级主管和部门担任人对员工的才干进展评分，没有主管的直接由部门担任人评分。GS考核目的定义参见，才干考核目的定义参见 HYPERLINK l _附表_才干考核目的定义表 附表 员工才干考核目的量表。考核数据参考本节第一条季度考核相关内容。考核结果计算综合管理部担任将年度业绩分值前四个季度综合考核评分平均值和才干考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。参见HYPERLINK l _表_职能部门和研讨所员工年度考核总分表表

50、 部门员工年度考核总分表。员工年度考核总分除以得到员工个人年度考核系数。个人年度考核结果的用途员工个人年度考核系数和部门年度考核系数参见本章第一节是计算部门基层员工当期年终奖金的重要根据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等任务的重要根据。阐明与特例处置针对工程工程人员实施按工程阶段考核和工程终了后进展工程总体考核相结合的方式，包括工程工程部、合约部和物资部。此类部门基层员工的考核，按照阶段性考核、工程总体考核分别对应同级别部门基层员工的季度考核、年度考核的方式进展。在运用业绩考核表，考核维度、权重、目的的设置，实施流程等方面严厉对应一致，区别仅在于考核周期不同。工程工程人员根据阶段性

51、考核结果发放工程阶段绩效奖金；工程工程人员不设置年终奖金，设置工程终了奖金，在工程终了后根据业绩合同的完成情况和才干考核情况决议工程终了奖金。一线销售人员的考核按照月度进展，根据月度方案完成情况确定月度销售提成奖金；一线销售人员不进展年度考核，不设置年终奖。参见。表 部门员工季度工程阶段态度考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号目的权重考核情况评分积极性%协作性%责任心%纪律性%季度工程阶段考核评分签字考核人： 年 月 日阐明：关于态度考核目的的评分规范请查阅附表：员工态度考核目的量表表 部门员工年度工程总体才干考核评分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人岗位部门序号

52、目的权重考核情况评分百分制人际交往才干%影响力%指点才干%沟通才干%判别和决策才干%方案和执行才干%知识才干%年度才干考核评分签字考核人： 年 月 日阐明：关于才干考核目的的评分规范请查阅附表：员工才干考核目的量表表 部门员工年度工程总体考核总分表考核期间： 年 月 至 年 月被考核人考核维度权重得分员工年度业绩分值%才干考核分值%员工年度考核总分 填表： 日期： 泰丰有限责任公司考核管理制度 附表 管理人员周边绩效考核目的量表评价等级ABCD超出目的到达目的接近目的远低于目的分值区间自动性经常自动去其他部门讯问，能否有任务协作需求有时去其他部门讯问，能否有任务协作需求几乎不去其他部门讯问，能

53、否有任务协作需求从来不去其他部门讯问，能否有任务协作需求呼应时间其它部门/人员提出合理任务协助要求时，每次及时呼应其它部门/人员提出合理任务协助要求时，多数及时呼应其它部门/人员提出合理任务协助要求时，少数及时呼应其它部门/人员提出合理任务协助要求时，从不及时呼应处理问题时间尽快协助，处理问题远低于预期时间尽快协助，处理问题在预期时间内尽快协助，处理问题超出预期时间对于需协助处理的问题根本不处置信息反响及时协助任务完成后，每次都及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助任务完成后，多数能及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助任务完成后，偶尔能及时将完成情况反响到要求协助部门/人员协助任务完

54、成后，从来没有及时将完成情况反响到要求协助部门/人员效力质量其他部门对协助任务结果非常称心其他部门对协助任务结果比较称心其他部门对协助任务结果不太称心其他部门对协助任务结果很不称心附表 管理人员管理绩效考核目的量表评价等级ABCD超出目的到达目的接近目的远低于目的分值区间沟通效果与下属沟照射畅，人际关系调和；下属碰到各种问题情愿自动和上级沟通与下属坚持良好的关系，经常与下属进展有效的沟通可以与下属沟通，但是存在沟通不完全景象难以和下属沟通，下属不情愿和上级沟通，上级难以了解下属的想法任务分配合理分派任务，充分发扬下属潜能；对下属任务中的重要问题及时给予指点根据下属的个性和才干合理地分配任务，并

55、能给予必要的指点给下属分派任务根天性让下属称心，没有明显的忙闲不均景象；有时会指点下属任务给下属分派任务存在较大问题，导致严重下属不称心；根本不能指点下属任务下属开展协助 全部下属明确本人的开展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改良点关怀大部分下属的个人开展，并能提出改良的要求或建议对下属的本身开展会提出一些意见，也能偶尔提出改良要求不能让下属明白本人的开展方向，并且根本不能指出下属的改良点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的典范可以严厉规范下属行为根本可以规范下属行为难以规范下属行为附表 员工态度考核目的量表评价等级ABCD超出目的到达目的接近目的远低于目的分值区间积极性长期坚持学习业

56、务知识；对于额外义务能自动恳求并且能高质量完成；任务中擅长发现问题，并经常提出新思绪和建议。自动学习业务知识；自动承当普通的额外义务；任务中有时可以提出新的思绪和建议偶尔自动学习业务知识；有时自动完成普通额外义务；能提出个别的新思绪和建议根本上不自动学习业务知识；很少自动恳求承当额外义务；不能提出新思绪和建议协作性自动协助同事出色的完成任务可以与同事坚持良好的协作关系，协助完成任务根据同事的恳求可以提供普通协助不能积极呼应同事的恳求或者协作义务的完成质量较差责任心任务有剧烈的责任心任务有较强的责任心任务有一定的责任心任务责任心不强纪律性可以长期严厉遵守任务规定与规范，有非常强的自觉性和纪律性可

57、以遵守任务的规定和规范，有较强的自觉性和纪律性根本可以遵守任务规定和规范，根本可以遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守任务规定和规范，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附表 员工才干考核目的量表评价等级ABCD超出目的到达目的接近目的远低于目的分值区间人际交往才干关系建立容易与他人建立可信任的积极开展的长期关系可以与他人建立可信任的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封锁团队协作擅长与他人协作共事，相互支持，充分发扬各自的优势，坚持良好的团队任务气氛可以与他人协作共事，相互支持，保证团队义务的完成团队协作精神不强，对任务有影响不能与他人很好协作，独断

58、专行处理矛盾巧妙地和建立性地处理不同矛盾可以处理已发生的矛盾，不致对任务产生大的负面影响处理矛盾手法生硬，影响任务顺利进展遇到矛盾不知如何处理敏感性对他人较关怀，容易感知他人的想法，体谅他人，擅长领会他人的恳求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领会他人的恳求，有时协助 想方法处理有时能关怀他人，领会他人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无觉得影响力团队开展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的中心人物，并能引导团队到达组织目的可以根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使任务顺利开展尚能与他人协作，但协调不善，影响任务无法与人协调压服力可以表述本人的主张、论点及理由，比较容易

59、的压服他人接受某一看法与意见能压服下级、同事、上级接受某一看法与意见压服他人比较困难无法压服他人，或咄咄逼人，或逃避退让应变才干待人处世很灵敏，擅长审时度势，很容易顺应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快顺应环境，获得自动待人处世较灵敏，可以根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太顺应，任务开展有困难待人处世刻板，顺应性差影响才干能积极影响他人的思想方式和努力方向能以本人积极的言行带着大家努力任务有时能影响他人对他人几乎无影响力指点才干评价能合理评价他人的技艺和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技艺

60、和绩效，指出其缺乏可以按公司要求对他人作评价无法正确评价他人反响和培训擅长了解下属需求，经过一对一的反响和培训以协助 他人生长和开展可以根据实践情况，经过培训和反响协助 他人生长和开展不能很好的利用反响和培训的手段对下属的任务无反响和培训授权擅长分配任务与权益，并能积极教授任务知识，引导部属完成义务可以顺利分配任务与权益，有效教授任务知识，完成义务欠缺分配任务、权益及指点部属之方法，义务进展偶有困难不善分配任务与权益，缺乏指点员工的方法，内部时有不服怨言鼓励了解他人的需求，擅长引导下级积极自动地任务，用奖励和表扬等方式提高积极性，并使员工积极努力地任务有制度，可以利用奖励和表扬等方式提高员工积