跨国公司的目标管理与绩效考评研讨

1、当前文档修改密码：8362839跨国公司的目标治理与绩效考评加入WTO后，市场竞争更加激烈，仅靠公司给政策而单兵运作的销售方法将会效果不佳；而靠公司集中规模投入的市场开发方法将占主导地位。传统机会（过度广告效应、产品空缺、市场空档、利益驱动等）仍存在，但明显减少；而新机会更多出现在规范化治理、绩效考评，高质量、高科技含量和科学化推广，规模化市场投入等方面 。 采纳规模化治理者，最好能集中公司人力，物力，财力等资源投向已确定的目标市场，绩效评估。市场开发容易成功；反之，难于投向目标市场和易分散白费公司资源。 目标治理在西方国家目标治理已作为许多公司的一种制度，结合职员个人目标与公司组织目标，使治

2、理者和职员联合起来，努力实现组织目标。以改进公司绩效评估，激励和培训职工等。 目标治理既能够是一种治理的原则，又是一种治理的方式。目标治理的方法是由美国加州克莱蒙特研究生院闻名的治理专家彼得.德鲁克博士于1954年在治理的实践一书中提出来的。 目标治理的好处归纳为以下十条： 有利于指导工作行为集中于实现整个治理组织的目标。 推动和加强打算的实施。 为操纵提供明确的标准。 在治理者之间协调动机。 更好地开发人力资源。 减少工作中地冲突。 提供更好的目标评价准则。 更精确地判明什么是需要解决的问题。 促进人才的进展和提高。 之工作任务和人员安排一致。 目标治理如同许多新方法、新理论一样，这一治理方

3、法也被大伙儿广泛地使用。至少我们都承认，明确地下一些目标，能够有助于我们更有效地治理。 您的团队有明确的目标吗？ 您讲得出您上司下几个月的目标吗？ 您同意上司制定的您和您的团队必须全力以赴去实现的目标吗？ 您明白您的目标（假如有的话）和您上司的目标（假如有的话）之间的联系吗？ 您有没有您的上司不同意的目标？ 您的团队里的每一个成员是否都有目标？ 假如有的话，每一位成员是不是都了解并同意这些目标？ 假如目前您并没有目标，您会可不能专门难评估您属下的工作业绩？ 回答了上面的问题以后，您是否认为您的回答有助于您做一位有效的主管？ 学习将有助于您改进现状！ 一、如何设定目标 1.目标的功能 目标具前瞻

4、性。（向前治理） 目标能使“解决问题”成为可能 目标能培养“能干的人” 目标能建立良好的工作关系 能提供“发挥潜能、重点导向”并得到成就感 2.如何设定“良好目标”的要点： 目标的确定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的和能够被检验的。 3.目标的多元化和一致性 企业的职员都有自己的奋斗目标，并确实在实际的工作生活努力朝着自己的奋斗目标进展。同样一个企业的生存和进展也要有企业在特定条件下的目标。上层治理者和下层治理者应在目标上统一思想，从而使治理工作顺利开展。同一目标后，治理者和被治理者都特不明确自己的和组织的总目标，并将个人的具体工作活动统一到组织目标上来。通过实现组织目标来实现自己的个

5、人目标。 4.目标的系统化 目标方针应依序掌握 目标设定应有横的联系 目标应由现场作业、幕僚体系顺序设定 二、实施目标治理的程序 1.目标设定时期由命令到合作 期望原则 参与原则 2.目标达成过程由操纵到协助 授权原则 资源提供原则 沟通原则 3.成果评价时期考核与共同评定 公开原则 公平原则 共鸣原则 三、目标设定程序表 第一步：设定目标 第二步：达成此目标所得到的好处 第三步：达成此目标所面临的阻碍 第四步：达成此目标所需的知识与技能 第五步：必须共同协力达成目标的个人、团体及组织 第六步：达成此目标的行动 第七步：完成日期 目标治理使绩效考评的一种专门有效的方法。目标治理清晰地表明每个职

6、员地行为来自他的内部环境和外部环境的相互作用。了解了高层次需要的实际状况，目标治理就能确定职责和任务。通过为治理者提供承担职责和进行革新的机会来完成治理组织的目标。绩效考评一、销售人员的绩效考评 （一）销售绩效考评的作用 营销治理者对销售人员进行治理的差不多内容之一确实是对销售人员进行绩效考评。许多治理者都有如此的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的情况。假如治理者对这些情况的处理无法得到职员的中意，专门容易让职员对公司产生抱怨，或者让职员之间发生冲突。绩效考评是一种正式的职员评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量职员在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是对治理打算的有效性及执行的质

7、量进行评价，以便治理者能及时采取必要的行动，使治理者更富有效率，保证企业销售目标的完成。除此之外，绩效考评还能够让职员们明白自己在企业的真实表现（企业对职员的评价）和企业对职员的期望，同时能为职员的晋升和降职提供有力的参考意见。绩效考评在销售治理过程中的作用，具体来讲表现在以下几个方面： 1、绩效考评是完成销售目标的有力保障 销售目标是销售治理过程的起点。它对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，销售经理开始招聘、配置、培训和激励销售人员，促使他们朝着销售目标方向努力。同时，销售经理还应当定期收集、整理和分析有关打算执行情况的信息。如此做一方面有利于对打算的不合

8、理处进行修改，另一方面则有利于发觉实际情况与打算的差异，以便找出缘故并寻求对策。可见，有效的绩效考评方案如同指南针，它保证销售队伍实现企业的销售目标。 2、绩效考评是给予公平酬劳的依据 科学考核，给予公平的酬劳，对激励销售人员有着重要的阻碍。有效的绩效考评方案通过对销售人员的业绩进行全面而恰如其分的考评，那个考评的结果不论是描述性的依旧数字量化的，都能够作为销售人员的酬薪调整、奖金发放提供重要的依据。在评价的基础上给予销售人员相应的酬劳或待遇，幸免产生不公平，激励销售人员接着努力。 3、绩效考评是发掘销售人才的有效手段 通过绩效考评能够查明销售人员的实际销售能力及运用效果。绩效考评的结果会客观

9、地对职员是否适合该岗位做出明确地评判。假如发觉他们缺乏某一方面的能力，能够对之补充和加强这方面的能力；假如发觉他们在某方面的能力没有得到充分的发挥，能够给予其更具挑战性的任务，为他们提供尽展才华的机会。 另外，一个具有敏锐观看力的营销治理者，通过绩效考评手段也可能会发觉具有某方面潜能的销售人才，从而采取措旋发掘和培养他们。 4、绩效考评有利于加强对销售活动的治理 在销售治理过程中，销售经理一般每月对销售人员进行一次考评，有了每月的考评，各销售区域的业务活动量会自动增加。因为销售业务员都希望获得较好的考评成绩。同时销售活动的效率也会提高，绩效考评会让销售业务员慎重考虑及行动，他们会开始用较明智的

10、方式做事。绩效考评能让销售经理监控销售人员的行动打算，及时发觉问题，从而有足够的时刻做调整。 5、让职员清晰企业对自己的真实评价和对自己的期望 尽管营销治理者和销售人员可能会经常见面，同时可能经常谈论一些工作上的打算和任务。差不多上职员依旧专门难清晰地明白企业对他自己地评价。绩效考评是一种正规的、周期性对职员进行评价的系统，由于评估的结果是向职员公开的，职员就有机会清晰企业对他的评价，职员能够正确地可能自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。 每位职员都希望自己在公司有所进展，企业对职员的职业生涯规划是为了满足职员的自我进展的需要。绩效考评确实是一个导航器，它能够让职员清晰自己需要

11、改进的地点，指明了职员前进的航向，为职员的自我进展铺平了道路。（二）绩效考评条件与绩效考评原则 1、绩效考评条件 从广义上讲，绩效考评贯穿于销售治理过程的始终。要想有效地开展绩效考评，必须具备以下三个差不多前提条件： （1）.必须要有明确的绩效考评标准 明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的差不多依据。它要紧包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。 制定考评标准时，应该注意以下几个问题： 第一，考评的项目各称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以幸免混乱。 第二，评级尺度要明确。修改考评内容时，让考评内容更加明确

12、，能够量化的尽可能做到量化，如此能够让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言，企业都会对他做的情况抱有期望和要求。这种期望大致能够分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是对工作的标准。是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。 第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，如此才能保证客观公正。 第四，择绝对考评标准。幸免让不同的考评人对相同职务的职员进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，如此职员之间的考评结果就

13、有了可比性。幸免对不同职务的职员的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，因此不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性，难以令人信服。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确推断销售人员的实际能力和业绩。 （2）必须要有完整的信息 要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握有关信息，这些信息必须能够全面准确反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。因此，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。 保证完整而必要的信息供给要求销售的人员做好日常纪录工作。销售信息要紧来源于销售报

14、表、销售发票、销售访问纪录、销售费用账单等。公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门不类整理好，并督促有关人员及时真实填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。 （3）.必须要有科学权威的考评组织 考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善，假如考评人员缺乏必要的培训，也决可不能有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。 考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务同时值得信赖的。考评人员依据治理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理

15、等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。 考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。培训的要紧目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。 2、考评原则 考评内容要紧是以岗位地工作职责为基础来确定的，但要注意遵循以下三个原则： 1.实事求是。实事求是要求绩效考评的标准、数据的记录等建立在客观实际的基础之上，在此基础上对职员的工作行为、态度、业绩等方面进行考评。 2.重点突出要求考评要依照80/20原则。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，同时让职员清晰工作的共建点，考评内容应该选择岗位

16、工作的要紧内容进行评价，不要面面俱到。这些要紧的工作内容实事上差不多占据了职职员作精力的80%。要紧以阻碍销售利润和效率为主，其它方面为辅。 3.不考评无关内容。绩效考评是对职员的工作评价，对不阻碍工作的其它任何情况都不要进行考评。比如讲职员的生活适应、行为进行、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，假如这些内容阻碍到工作，其结果自然会阻碍到相关工作的考评成绩。 （三）、销售业绩考评的标准 销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面。销售人员的客观考评一般是定量考评，主观考评一般为定性考评。在两类考评标准中，定时考评标准能够最有效地用以考评销售人员的业绩，定性考评标准则要紧用于考核销售

17、人员的要紧工作活动。在评估定性考评标准时，应当注意把考核者的个人偏见和主观性减少到最低程度。定量和定性考核标准见表： 有一位外国的销售经理曾讲过：“定性考评有助于解释定量考评的结果。比如，假如一名销售人员的销售量专门低，其缘故可能是交易方法不佳。只有同销售人员一起工作，我才能确定引起问题的缘故。”因此，主观考评有时能够是销售经理直接与销售人员面谈，其内容应涉及：该段时刻做了多少次客户访问；客户及潜在客户名称；访问的结果；访问后预期会接到的生意或订单及其总额；何时可接到确切订单；所订购的产品或服务有哪些；失去订单或客户的情况；潜在客户流失的缘故；本月无法结案的潜在客户的状况；还有哪些未完成的任务

18、；该销售人员是否按照行动打算工作；假如该销售人员尚未达到目标，是否有迎头赶上的打算；经理能提供什么明确的指导或关心。 通过就上述问题进行面谈与分析，能够发觉问题，较快地提高销售人员的销售能力与业绩。二、销售人员绩效考评的内容与方法 销售绩效考评涉及两个方面的内容：对销售队伍整体绩效的考评以及对销售人员个人业绩的考评。一般来讲，对销售队伍的整体考评包括三个方面：销售分析、成本分析及资产回报分析。销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面，具体用到的方法见图： 销售分析、销售成本分析以及资产回报分析是用以考评整体销售努力的重要手段。通过这几种方法，能够衡量销售努力是否与该部门的营销目标相一

19、致，同时能够关心发觉是否需要提高以及如何提高。尽管，这些方法也能为个人业绩考评提供一些有用信息，然而光靠这些信息是远远不够的。因为这些方法差不多上围绕销售额进行考评，忽略了销售人员可能从销售领域带回公司的信息的价值，也忽略了销售人员制造的良好信誉以及花费在开发肯有长期价值的新客户上的努力等等。因此，应采取一些方法来评价销售人员个人业绩。因此，个人业绩的汇总在一定程度上也反映了整体业绩状况。 一般有两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。以这两种尺度进行的考评即客观考评和主观考评。下面分不讨论在这两种尺度下的个人业绩考评内容与方法。 （一）、客观考评 职务标准是销售经理对销售人职

20、员作成绩的期望与要求。以职务标准为尺度进行的考评是客观考评，它与工作直接相关。客观考评方法使用的指标有三大类：产出指标、投入指标以及产出/投入比率指标。 1、产出指标 考评销售人员个人业绩最常用的信息来源是销售统计资料。在销售分析中将销售人员完成的实际销售额与其销售定额相比较所得到的业绩指数确实是一种产出指标。比较常见的产出指标有： （1）订单数 通常可用销售人员所获得的订单数来评价其开展销售推广活动的能力。销售人员不仅要选择恰当的时机与顾客接近，而且在接近后还必须做大量的工作来讲服顾客购买产品。因此，订单数目的多少能够反映这种接近与推介成功与否。 订单的数目专门重要，订单的平均规模也专门重要

21、。订单数目的泛滥右能意味着每笔订单规模专门小，讲明销售人员时刻治理不合理，将大量时刻用于访问小顾客上，忽视了对大主顾多下工夫。 取消作废订单数能够用来衡量推介活动的有效性。假如一个销售人员的大部分订单被取消，可能意味着他在进行销售推介时采纳了过多的强制性战术。 （2）客户数 借助各种客户指标，能够对销售区域划分的公平性，以及销售人员如何驾驭自己的销售区域有一个清晰的了解。 常用的一个指标是销售人员的客户组合中现有的客户数。对现有客户有多种定义，它能够是指在过去半年或一年内曾向公司订购物资的顾客。销售人员当年的业绩，能够通过与他在上一年的现有客户数的比较来予以考评。一般希望的结果是客户数会上升。

22、另一个与此紧密相关的客户指标是销售人员在既定时期内开拓的新客户数。有些公司甚至要求销售人员自己提出预期的新客户定额，通过将事实上际完成额与定额相比较来考评业绩。 还有一些指标则不如前两个指标用得普遍：一是流失的客户数。显示销售人员是否成功的满足了其区域内已有客户不断变化的需要；二是逾期不付款的客户数。显示销售人员是否按照公司规定考察客户信用；三是预期客户数，能够显示销售人员、推断潜在目标客户的能力。 2、投入指标 许多公司采纳的客观指标一般都侧重于考查销售人员付出的努力而不是考察这些努力所导致的销售成果。这要紧是因为：第一，销售努力或行为比结果更能为销售经理所操纵。例如，假如一个销售人员未能完

23、成定额，问题可能出自几个方面，或者是该销售人员不够努力，或者是定额不合理，或者也可能是环境变化了。其中第一种情况与个人联系最直接，也最容易进行改善。每二，在许多情况下，销售努力的投入与销售成果的产出之间存在一定时滞，一笔大额销售可能是许多销售努力的积存所致。 销售努力的考评一般可从以下几方面着手： （）销售访问次数 企业在设计销售区域时，需要考虑的众多因素之一确实是对各种不同等级的客户的访问次数。这也正是销售访问次数作为考评个业绩指标的缘故所在。 许多公司进一步将打算内销售访问次炸毁与打算外销售访问次数分开，他们希望销售人员尽可能进行更多的打算内访问，因为打算外访问往往反映客户服务中出现了意外

24、情况或失误。当打算外访问频繁发生时，会在一定程度上阻碍销售人员按打算遍访区域内客户，因此，当打算外访问相关于打算内访问专门时，标志着销售区域治理良好。 （）工作时刻和时刻分配 因为工作时刻和时刻分配这两个指标能够直接用来考评销售人员与客户联系程度，工作的天数以及每天访问的次数（或者讲销售访问频率），差不多成为评价销售人职员作努力程度的例行考核指标。假如某销售人员与客户的联系较少，缘故可能有两种：一是该销售人职员作时刻不够；二是尽管时刻足够，但时刻使用效率不高，访问频率太低。 通过考察销售人员在销售访问、旅行和办公室事务处理上的时刻分配，能够推断该销售人员的工作效率。一般讲来，企业希望销售人员尽

25、可能多花时刻与客户进行面对面的交流，而尽可能在无效旅行上少花时刻。为此企业能够要求销售人员提供关于其时刻分配的详细信息。只是，进行如此认确实时刻与责任分析，成本太高，只有在带来的利益大于所花费的成本时，才有必要如此做。 （）费用 前面所讨论的投入指标差不多上用来考评销售努的，应该同样加以重视的还有与销售努力相关的费用支出。许多企业对销售费用都有详细记录。有的还将销售费用细分为各种类型，诸如交通费、住宿费、招待费等。企业既能够依照这些费用的总额来进行考评，也能够依照费用占其完成的销售额或定额的百分比进行考评。 （）非销售活动 除了评价销售人员与客户直接接触的努力外，一些企业还对非直接接触的努力进

26、行考核。运用的考核指标要紧有：发出推销信件的数量、拨打推销电话的次数、向企业提出合理销售建议的次数等。 在许多行业销售代表还承担为客户服务的责任。这些责任也许并不能称之为一般意义上的销售活动。企业也试图对这些责任的完成情况予以评价。一般采纳的评价指标有：举办促销或广告展示会的次数、召开经销商会议的次数、为经销商开办培训班的次数、访问经销商的次数、进行服务访问的次数、受到客户意见的数量以及收回的逾期欠款数额等。其中有的信息能够直接从销售访问报告中获悉，其它的信息则需要对企业的其它销售资料进行系统地处理才能得到。 2、比率指标 将各种投入与产出指标一特定方式相组合（通常是比率关系），能够得到其它一

27、些有用的信息。 （）费用比率 销售费用比率是将销售人员的投入与产出相比的结果。销售人员能够通过增加销售或操纵费用来调整这一比率。这种比率也能够用来分析各种费用与销售的关系。比如当销售交通费比率升高时，可能意味该销售人员访问效率较低。然而，在比较这些费用时，必须意识到销售区域之间的差异。假如一个销售区域内客户相对分散，销售人员的费用比率会显得比较高一些。 每次访问的平均费用是销售费用与销售访问次数之比。那个比率能够采纳总费用或各种费用做基数，计算每次访问平均费用或每次访问平均旅行费用等。这些比率不仅能够在企业内部各销售人员之间进行比较，也能够用于与同行业其它企业之间的横向比较。 （）客户开发与服

28、务比率 客户开发与服务比率反映销售人员抓住商机的能力，这类比率包括客户渗透率、新客户转化率以及流失客户比率等。客户渗透率是指销售人员获得订单的客户占整个销售区域内潜在客户的比率；新客户转化率用于考评销售人员将预期客户转化为现在客户的能力；流失客户比率衡量销售人员是否能保持住已有的客户。 此外还有客户平均销售比率、订单平均规模等指标。客户平均销售比率反映每个客户的平均购买额。这一比率越低就表示销售人员花在那些赢利性差的客户上的时刻越多，而对大客户的访问时刻不够。我们能够按客户等级来计算客户平均销售比率，如此能够看出每位销售人员的优势和劣势。假如某位销售人员的A等客户的平均销售比率专门低，那就需要需要对之进行培训，因为A等客户对企业最重要。 定单平均规模能显示销售人员访问客户的方式。假如平均规模专门小，可能意味访问过于频繁。 （）访问比率 访问比率衡量销售人员投入到访问活动上的努力与访问成果之间的关系。访问比率能够用每天访问次数、客户平均访问次数或销售访问总次数表示。打算内访问比率用于评价销售人员是否有合理的销售访问打算。每次访问所获得的定单树则反映了销售人员的访问效率，这一比率有时也被形象地成为击中率。 考评销售人员个人业绩的常用的比率指标 为了幸免只强调销售