市场营销学12-13章

1、.：.；第十二章市 场营销方案与组织第一节市场营销方案一、企业方案的演化在现代市场经济条件下, 企业必需努力于建立先进的方案系统, 实施战略方案, 加强市场营销。从国内外许多企业运营管理的实际看, 方案的演化阅历了由无方案到战略方案的开展过程。(一)无方案阶段。有些新兴办的企业, 因企业经理忙于筹集资金, 采购原料设备, 招徕顾客, 顾不上制定方案。有些企业虽已运营多年, 但其企业经理以为没有方案照样可以运营, 或以为在市场变幻莫测的环境下, 方案往往落后于实践, 因此起不了任何作用。总之, 在此期间, 企业处于无方案形状。(二) 年度方案阶段。随着运营管理阅历的日益丰富, 企业经理逐渐认识到

2、方案的益处, 于是, 企业开场注重正式方案的制定,即经过自上而下、自下而上或二者结合的方式制定年度方案, 用以指点其运营管理。但是, 也有些企业经理以为年度方案是为迎合上级需求而制定的, 因此往往对方案任务持消极态度。(三) 长期方案阶段。随着市场竞争的加剧和运营管理阅历的积累, 企业经理逐渐认识到, 市场营销环境处在不断变化中, 因此有必要在制定、执行好年度方案的根底上, 制定三年、五年或十年的长期方案, 并视年度方案的执行情况进展适当调整。(四) 战略方案阶段。世纪六七十年代以来,全球经济动荡不定,营销环境日益复杂,许多企业为了求得长期生存和开展, 逐渐改动方案方法,力求站在企业战略的高度

3、,从市场竞争的需求出发,制定企业的战略方案。二、市场营销方案的内容市场营销方案是指在研讨目前市场营销情况( 包括市场情况、产品情况、竞争情况、分销情况和宏观环境情况等) , 分析企业所面临的主要时机与要挟、优势与优势以及存在问题的根底上, 对财务目的与市场营销目的、市场营销战略、市场营销行动方案以及估计损益表确实定和控制。市场营销方案不仅是企业部门方案中最重要的方案之一, 而且其他各种方案都要涉及到市场营销方案的内容。(一) 与市场营销有关的企业方案在企业各种方案中, 至少有八种方案与市场营销亲密相关: . 企业方案。它是企业全部业务的整体方案, 有年度方案、中期方案、长期方案等, 包括企业义

4、务、增长战略、业务组合战略、投资战略和目的, 但不包括各个业务单位的活动细节。 . 业务部方案。它是一种类似于企业方案并主要描画业务增长及其利润增长的方案, 包括市场营销战略、财务战略、消费战略和人事战略等, 也有短期方案、中期方案和长期方案之分。 . 产品线方案。它是一种描画特定产品线的目的、战略和战术的方案, 由各个产品线经理担任制定。 . 产品方案。它是一种描画特定产品的目的、战略和战术的方案, 由各个产品经理担任制定。 . 品牌方案。它是一种描画特定品牌的目的、战略和战术的方案, 由各个品牌经理担任制定。 . 市场方案。它是一种关于开发特定行业市场或地域市场并为之效力的方案, 由各个市

5、场经理担任制定。 . 产品(市场) 方案。它是一种关于企业在特定行业或地域市场, 营销特定产品或产品线的方案。 . 职能方案。它是一种关于企业某项主要职能的方案, 如市场营销方案、消费方案、人力资源方案、财务方案、研讨与开发方案等。它还描画在某一主要职能下的子职能方案, 如在市场营销方案下的广告方案、销售促进方案、销售人员方案、市场营销研讨方案等。(二) 市场营销部门与企业方案企业方案任务经常从“他们希望有多大的销售量才干获得利润 这个问题开场。这个问题只需经过市场营销分析和制定市场营销方案才干得以处理。普通来讲, 在企业内部, 只需当市场营销方案被同意以后, 其他职能部门( 如消费、财务、人

6、事等) 才开场制定本部门的方案, 以保证市场营销方案的执行和实现。因此, 市场营销方案是企业其他行动方案任务的起点。市场营销部门在企业方案中起着重要的作用。企业方案人员至少在五个方面要依赖企业市场营销部门: . 依托市场营销部门获得有关新产品和市场时机的启迪。 . 依托市场营销部门来评价每个新时机, 特别是有关市场能否足够大, 企业能否有足够的市场营销力量来利用这一时机等问题。 . 市场营销部门还要为每一个新时机制定详尽的市场营销方案, 详细陈说有关产品、价钱、分销和促销的战略和战术。 . 市场营销部门对市场上实施的每项方案都负有一定的责任。 . 市场营销部门必需对随时出现的情况作出评价, 并

7、在必要时采取矫正措施。总之, 市场营销部门在企业方案的制定和实施过程中, 担负着关键性的义务。(三) 市场营销方案的内容市场营销方案主要由以下八个部分组成: .经理摘要。它可使最高管理层迅速抓住方案的要点。 .当前市场营销的情况。它提供与市场、产品、竞争、分销和宏观环境有关的背景数据。 .时机和问题分析。概述企业外部的主要时机与要挟、企业内部优势与优势及在方案中必需留意的主要问题。 .目的。它确定方案中想要到达的关于销售量、投资报酬率、市场占有率、利润额等领域的目的。 .市场营销战略。它描画为实现方案目的而采用的主要市场营销方法。 .行动方案。它回答应该做什么、谁来做、何时做、需求多少本钱等。

8、 .估计的损益表。它概述方案所预期的财务收益情况。 .控制。它阐明将如何监控该方案。第二节市场营销组织与部门一、市场营销组织的目的和效率(一) 市场营销组织的涵义市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其构造。了解这一概念必需留意两个问题: . 并非一切的市场营销活动都发生在同一组织岗位。比如,在拥有很多产品大类的大公司中, 每个产品经理下面都有一支销售队伍, 而产品运输那么由一位消费经理集中管辖。不仅如此, 有些活动甚至还发生在不同的国家或地域。但它们属于市场营销组织, 由于它们都是在从事市场营销活动。 . 不同企业对其运营管理活动的划分也是不同的。例如, 信贷对某个企业来说是市

9、场营销活动, 对另一个企业来说那么能够是会计活动。同时,即使企业在组织构造中正式设有市场营销部门, 企业的一切市场营销活动也不是全部由该部门来完成。因此,市场营销组织的范围是难以明确界定的。有时,市场营销组织也被了解为各个市场营销职位中人的集合。由于企业的各项活动总是由人来承当,所以,对企业而言,人的管理比组织构造的设计更为重要。有的组织看起来完美无缺, 但运作起来却不是那么一回事, 这主要是由于有人的要素介入。正是在这种意义上, 判别市场营销组织的好坏主要是看人的素质,而不单单是看组织构造的设计。这就要求市场营销经理既能有效地制定市场营销方案和战略,又能使下级正确地贯彻执行这些方案和战略。(

10、二) 市场营销组织的目的市场营销组织的目的大体表如今三个方面: . 对市场需求作出快速反响。市场营销组织应该不断顺应外部环境, 并对市场变化作出积极反响。把握市场变化的途径是多种多样的, 市场营销研讨部门、企业的销售人员以及其他商业研讨机构都能为企业提供各种市场信息。了解到市场变化后, 企业的反响那么涉及整个市场营销活动, 重新产品开发到价钱确定乃至包装都要作出相应的调整。 . 使市场营销效率最大化。企业内部存在着许多专业化部门,为防止这些部门间的矛盾和冲突, 市场营销组织要充分发扬其协调和控制的职能, 确定各自的权益和责任。 . 代表并维护消费者利益。企业一旦奉行市场营销观念, 就要把消费者

11、利益放在第一位。这里, 主要由市场营销组织承当这项职责。虽然有的企业利用市场营销研讨人员的民意检验等来反映消费者的呼声, 但仅此是不够的。企业必需在管理的最高层面上设置市场营销组织, 以确保消费者的利益不致遭到损害。企业市场营销组织的上述目的归根结底是协助 企业实现整个市场营销义务。现实上, 组织本身并不是目的, 更为重要的是组织要协调、指点人们获得最正确市场营销成果。(三) 市场营销组织的效率与效果市场营销组织运作好坏可以从效率和效果两方面来调查。效率通常是结果与努力的比率。从组织的角度讲,效率要经过企业内部的专业化和程序化来实现, 只需组织的目的及所面临的外部环境不发生变化,即使专业化和程

12、序化会带来精神和品德等方面的问题,它们也必然大大提高组织的效率。效果反映的是实现目的的程度,是实践结果同预期结果的对比。效率与效果的区别在于, 迅速获得的结果并不一定有效地满足目的。比如, 企业很容易卖掉的产品未必能获得最大利润。因此, 一个有效的组织必需能随市场变化和技术革新而不断地进展自我调整。正如美国著名的管理学家彼得杜拉克所说: “效率是正确地做事情, 而效果那么是做正确的事情。 有的组织试图不断革新, 就倾向于效率; 而有的组织情愿维持原有的市场, 那么倾向于效果。二、市场营销部门及其演化企业的市场营销部门是执行营销方案、效力购买者的职能部门。市场营销部门的组织方式, 主要受宏观营销

13、环境、企业营销管理哲学以及企业本身所处的开展阶段、运营范围、业务特点等要素的影响。企业的市场营销部门是随着市场营销管理哲学的不断开展演化而来的, 大致阅历了单纯的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的市场营销部门、现代市场营销部门、现代市场营销企业五个阶段。(一) 单纯的销售部门。 世纪 年代以前,西方企业以消费观念作为指点思想,大部分都采用这种方式。普通说来, 一切企业都是从财务、消费、销售和会计这四个根本职能部门开场开展的。财务部门担任融资, 消费部门担任制造,销售部门通常由一位副总经理担任,管理销售人员,并兼管假设干营销调研和广告宣传任务(见图-A)。在这个阶段, 销售部门的职能仅仅是

14、推销消费部门消费出来的产品, 消费什么就销售什么;消费多少就销售多少。产品消费、库存管理等完全由消费部门决议,销售部门对产品的种类、规格、数量等问题,几乎没有任何发言权。(二) 兼有附属职能的销售部门。 世纪 年代大萧条以后,市场竞争日趋猛烈, 大多数企业以推销观念作为指点思想, 需求进展经常性的市场营销调研、广告宣传以及其他促销活动, 这些任务逐渐变成专门的职能, 当任务量到达一定程度时, 便会设立一名市场营销主任, 担任这方面的任务( 见图-B) 。(三) 独立的市场营销部门。随着企业规模和业务范围的进一步扩展, 营销调研、新产品开发、广告促销和客户效力等市场营销职能的重要性日益加强。于是

15、, 市场营销部门成为一个相对独立的职能部门, 作为市场营销部门担任人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的指点, 销售和市场营销成为平行的职能部门( 如图-C 所示)。但在详细任务上, 这两个部门是需求亲密配合的。这种安排经常运用在许多企业中, 它向企业总经理提供了一个全面的、从各角度分析企业面临的机遇与挑战的时机。例如, 销售出现问题后, 总经理问销售经理的处理方法, 销售经理经常会引荐雇用更多业务员, 提高销售费用, 开发销售竞赛或降低本钱以利于产品销售, 而总经理从市场营销部经理那里得到的答案那么能够与销售经理大相径庭。市场营销经理经常从消费者角度而不仅仅从当前产品的价钱和销

16、售人员的角度入手分析处理方法: 企业的市场定位能否正确? 和竞争者相比较目的市场消费者怎样看本企业及其产品的? 在产品的特点、风格、包装、效力、配送及促销手段等方面是不是有变化? 这些变化能否合理? 显然这样分析对处理问题更为有效。(四) 现代市场营销部门。虽然销售副总经理和市场营销副总经理需求配合默契和相互协调,但是他们之间实践构成的关系往往是一种彼此敌对、相互猜疑的关系。销售副总经理趋向于短期行为,偏重于获得眼前的销售量; 而市场营销副总经理那么多着眼于长期效果, 偏重于制定适当的产品方案和营销战略,以满足市场的长期需求。销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的处理过程, 构成了现代市场营销部

17、门的根底,即由市场营销副总经理全面担任,下辖一切市场营销职能部门和销售部门(见图-D)。需求留意的是,营销人员和销售人员是两种截然不同的群体,虽然营销人员很多销售人员,但还是不应将他们搞混,并不是一切的销售人员都能成为营销人员,现实上,在这两种职业之间有着根本的不同。从专业性质而言,营销经理的义务是确定市场时机, 预备市场营销战略,并方案、组织新产品进入,使销售活动到达预订目的;而销售人员那么是担任实施新产品进入和销售活动。在这一过程中常出现两种问题:假设市场营销人员没有征求销售人员对于市场时机和整个方案的意见和见解,那么在实施过程中能够会事与愿违;假设在实施后市场营销人员没有搜集销售人员对于

18、此次行动方案实施的反响信息, 那么他很难对整个方案进展有效控制。表-是市场营销人员和销售人员的比较。市场营销人员经常以为销售人员的优点是随和、易与人交往、任务努力, 缺陷是短期行为多、缺乏整体分析的才干。销售人员那么以为市场营销人员受过良好教育, 大多是根据数据作出结论, 但缺陷是缺乏销售阅历、缺乏市场销售直觉和不承当风险。很多企业忽略了这两类群体的差别而提升一个干得很棒的销售经理为高级营销经理, 但不少销售经理对于每天面对营销调研方案等任务感到枯燥, 宁愿去会见客户, 这种公司显然不明白二者的区别以致犯如此愚笨的错误。对这两类群体而言, 最主要的是让他们能到达最大的了解和尊重。现实阐明, 营

19、销人员、销售人员之间缺乏了解和尊重的公司一定是一团糟, 假设市场营销人员、销售人员相互欣赏对方才干的话, 那经常会给公司带来意想不到的收益。(五) 现代市场营销企业。一个企业仅仅有了上述现代市场营销部门, 还不等于是现代市场营销企业。现代市场营销企业取决于企业内部各种管理人员对待市场营销职能的态度, 只需当一切的管理人员都认识到企业一切部门的任务都是“为顾客效力,“市场营销不仅是一个部门的称号而且是整个企业的运营哲学时, 这个企业才干算是一个“ 以顾客为中心 的现代市场营销企业。三、市场营销部门和其他部门的关系为确保企业整体目的的实现, 企业内部各职能部门应亲密配合。但实践上, 各部门间的关系

20、经常表现为猛烈的竞争和明显的不信任, 其中有些冲突是由于对企业最高利益的不同看法引起的, 有些是由于部门之间的偏见呵斥的, 还有些那么是由于部门利益与企业利益相冲突呵斥的。在典型的组织构造中, 一切职能部门应该说对顾客的称心程度都有或多或少的影响。在市场营销观念下, 一切部门都应以“满足消费者 这一原那么为中心, 努力于消费者需求的满足, 而市场营销部门那么更应该在日常活动中向其他职能部门灌输这一原那么。市场营销经理有两大义务: 一是协调企业内部市场营销活动; 二是在顾客利益方面, 协调市场营销与企业其他职能部门之间的关系。然而,很难确定应给予市场营销部门多少权限来与其他部门进展协调协作。但普

21、通而言, 市场营销部经理应主要依托压服而不是权益来进展任务。假设航空公司的市场营销经理在努力于提高市场占有率的过程中,并没有详细的权益去影响乘客的称心程度: 他不能雇用或培训机组人员(人事部) ;他不能决议食品的质量和种类(餐饮部);他不能确保飞机的平安规范(维修部);他不能处理价钱表问题(业务部);他不能确定票价(财务部)。他只能控制市场研讨、销售人员与广告促销, 并只能经过与其他部门的协调努力构成乘客称心的飞行环境。(一) 市场营销部门和其他部门的分歧其他部门经常反对在任务中一切以顾客利益为中心。正如市场营销部门强调顾客称心这一点一样, 其他部门也同样强调它们任务的重要性, 显然, 其间冲

22、突是不可防止的, 表- 列举了市场营销部门与其他部门之间的主要分歧。 .研讨开发部门。企业希望开发新产品,但常因研讨开发部门和市场营销部门关系不好而终告失败。从许多方面来讲, 这两个部门在企业中代表着两种截然不同的文化观念,研讨开发部门由科学技术人员构成,他们为消费技术的奇特性和超前性而骄傲,擅长处理技术问题,而不关怀眼前的销售利润,喜欢在较少人监视或较少顾虑研讨本钱的情况下任务。市场营销与销售部门那么由具有商业头脑的人员组成,他们对市场领域的非常了解, 喜欢那些对顾客有促销作用的新产品,有一种注重本钱的紧迫感。市场营销人员把研讨开发人员看做是不真实践的,知识分子味十足的,甚至不懂运营的科学狂

23、人;相反,研讨开发人员把市场营销人员看做是惯于行骗,惟利是图的卑鄙小人,他们对产品的销售特征比对技术性能更感兴趣。结果,企业不是技术导向型的,就是市场导向型的, 或二者并重的。在技术导向型的企业中,研发人员研讨根本原理问题,寻求强大突破,力求使产品尽善尽美。虽然他们能够会发现一种重要的新产品,但因研讨与开发的费用很高, 新产品胜利率较低。在市场导向型的企业中, 研发人员为专业市场的需求而设计新产品,绝大多数是对产品的改良和现有技术的运用, 新产品的胜利率较高, 但主要是改良生命周期较短的产品。在技术、市场二者并重的企业中, 市场营销部与研讨开发部构成有效的组织关系, 亲密配合, 共同担任, 进

24、展卓有效果的市场创新, 研发人员不仅担任发明, 也担任确保创新的胜利, 销售人员不只是留意新的销售特征,也协助研讨人员寻觅能满足要求的新途径。 研讨阐明: 创新胜利需求研讨开发与市场营销一体化。研讨开发与市场营销部门的协作,可采用以下几种简便易行的方式:()结合举行研讨会,以便加强对方任务目的、作风和问题的了解与尊重。()每个新工程要同时派给研讨开发人员和市场营销人员,他们将在整个工程执行过程中协作, 同时, 研讨开发部门与市场营销部门应共同确定市场营销方案的目的。()与研讨开发部门的协作,要不断继续到销售阶段, 包括编写技术手册、合办贸易展览、售后调查, 甚至参与一些销售任务。()产生的矛盾

25、应由高层管理部门处理,在同一个企业中, 研讨开发部门与市场营销部门应同时向一个副总经理报告。 . 工程部门。工程部门担任运用真实可行的方法, 来设计新产品和新的消费程序工程师们更关怀产品的技术质量、本钱费用的节约以及制造工艺的简化。假设营销人员倡导产品多样化,而不是以规范配件来突出产品特征,工程师们便会与之发生冲突。他们以为营销人员只需求产品外型美观,而不注重其内在性能, 是一群做事浮躁、夸夸其谈的人,不值得加以信任。在营销人员具有工科学历背景并能有效地与工程师沟通的企业里, 普通不会出现上述问题。 . 采购部门。采购主管人员担任以最低的本钱买进质量、数量都适宜的原资料与零配件。通常,他们的购

26、买量大且种类较少。但市场营销经理通常会争取在一条消费线上推出几种型号的产品,这就需求采购数量小而种类多的原资料及零配件,而不需求数量大而种类少的零配件。因此,采购主管人员以为市场营销部门对原料及其零配件的质量要求过高,这往往迫使他们以较高的价钱购进原资料,有时还会呵斥库存过多而积压的景象。 . 制造部门。制造部门与市场营销部门之间存在几种潜在矛盾。消费人员担任工厂的正常运转, 以实现用适当的本钱, 在适当的时间内, 消费适当数量的产品的目的。他们成天忙于处置机器缺点、原资料缺乏、劳资纠纷及怠工等问题。他们以为, 市场营销人员在不了解工厂的经济情况及战略的前提下, 一味地埋怨工厂消费才干缺乏、消

27、费拖延、质量控制不严、售后效力不佳等, 而且, 还经常作出不正确的销售预测, 引荐难以制造的产品, 答应给顾客过多不合理的效力工程。市场营销人员确实看不到工厂的困难, 而只留意顾客提出的问题。例如, 顾客希望很快拿到货物, 顾客收到了不合格的商品, 顾客得不到工厂的效力等。他们很少留意, 多为一位顾客效力, 就会加大工厂的本钱。这不仅是两个部门间不好沟通的问题, 而且是实践利益冲突的问题。企业可采用不同的方法来处理这些问题。在消费导向型的企业中, 人们做的任何一件事情都是为了保证消费顺利进展、降低本钱, 这种企业倾向于消费简单的产品, 希望消费线窄一些, 而消费批量大一些。这时, 需求加速消费

28、来配合促销活动的情况几乎没有, 顾客在遇到延期交货时不得不耐心等待。在市场导向型的企业中, 企业要想尽一切方法来满足顾客的需求。例如, 在一家大型的化装品企业里, 只需市场营销人员一声令下, 要求消费什么产品, 消费人员就立刻行动, 而不思索加班费用、短期消费效应等。结果, 呵斥消费本钱偏高而且本钱不固定,产质量量也欠稳定等问题。企业应逐渐向消费导向与市场导向并重的方向开展。在这种并重的企业里, 制造部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最正确利益。处理方法包括召开结合研讨会, 以了解双方的观念, 设置结合委员会和联络人员, 制定人员交流方案以及采用分析方法, 以确定最有利的行动方案等。企业

29、的盈利才干很大程度上取决于市场营销部门与制造部门之间的良好协调关系。市场营销人员必需具备较好地了解制造部门的才干, 如了解弹性工厂、自动化和机器人、准点消费等消费领域新概念的市场营销涵义。假设企业想经过降低消费本钱来取胜, 那就需求一种新的消费战略; 假设企业想依托质量优良、种类多样或优质效力取胜, 就需求采取不同的消费战略。所以, 消费设计和消费才干是由已规划好的产量、本钱、质量、种类和效力组成的市场营销战略目的来决议的。在产品尚未确定卖主之前, 当购买者去工厂了解消费管理质量情况时, 消费人员和工厂部门无疑成了重要的市场营销工具。 . 财务部门。财务主管人员擅长于评价不同业务活动的盈利才干

30、, 但每当涉及到市场营销经费时就不得不喊“头痛。市场营销主管人员在要求将大量预算用于宣传、促销活动和推销人员的开支的同时, 却不能详细阐明这些费用能带来多少销售利润。财务主管人员就会疑心, 市场营销人员所作的预测是本人随意编造的, 并没有真正思索经费与销售利润的关系。他们以为, 市场营销人员急于大幅度削价是为了获得订单而不是真正为了盈利。同时, 市场营销主管人员那么以为, 财务人员控制资金太紧, 回绝把资金投入到长期的潜在市场开发中去, 他们把一切的市场营销经费看做是一种浪费, 而不是投资; 财务人员过于保守, 不愿冒风险, 从而使许多好的机遇失之交臂。处理这个问题的方法是加强对市场营销人员的

31、财务训练, 同时加强对财务人员的市场营销训练。财务主管人员要运用财务工具和实际, 支持对全局有影响的市场营销任务。 . 会计部门。会计人员以为市场营销人员不能准时提供销售报表, 尤其不喜欢销售人员与顾客达成的特殊买卖,由于这些买卖需求特殊的会计手续; 反之, 市场营销人员那么不喜欢会计人员把固定本钱分摊到不同品牌上去。品牌经理以为,他们主管的品牌比预期的更能盈利,但问题在于分摊给产品的间接费用太多,而使得品牌利润率降低,他们还希望会计部门能按销售渠道、销售区域、订货规模等编制互不一样的利润和销售额报表。 . 信誉部门。信誉部门的主管人员要评价潜在顾客的商品信誉等级, 回绝或限制向商品信誉不佳的

32、顾客提供信贷。他们以为,营销人员往往把商品出卖给任何人, 甚至那些连付款都有问题的人。相反, 市场营销人员那么经常感到信誉规范订得太高, 他们以为: 要求“无坏账 实践上意味着企业失去一大笔买卖和利润。他们经常埋怨: 好不容易找到了客户, 最后却因顾客信誉而不能与之成交。(二) 建立市场导向型企业文化在市场导向型和消费者导向型企业里, 人们已达成如下共识:市场营销不仅是市场营销部门的职能, 而且是一切部门都应有的职能; 即使是最好的市场营销部门, 也不能弥补因其他部门缺乏对消费者的注重所带来的损失。消费者导向型企业的各部门应具有如下认识。 .研讨开发部门:()请消费者开会并倾听意见;()在每一

33、个新工程的研讨开发期间, 欢迎市场营销部门、制造部门和其他部门提出中肯的意见;()视竞争者产品为“超越基点,以寻求更好的产品;()在工程进展中倾听并采用消费者的反响意见;()在市场反响的根底上, 不断完善和改良产品。 .采购部门: ()自动寻觅最好的供货商;( )与少数值得信任的高质量产品供货商建立长期的协作关系;()在价钱优惠和高质量之间首选高质量。 .消费部门:()约请消费者对工厂进展观赏;()指点消费者如何运用企业产品;()为满足已承诺的订单, 宁愿超时任务;()不断寻觅提高消费速度和降低消费本钱的方法;()不断提高产质量量并努力于无质量缺陷。 . 市场营销部门: ( ) 研讨每一个细分

34、市场的消费者需求,努力提供更为友善的效力, 努力于获得长期潜在市场利润; ( ) 经常搜集和评价关于新产品、产品改良和效力的信息, 以更好地满足消费者需求; ( ) 积极影响企业一切部门的雇员, 使他们在思想上和实际中都以消费者为中心。 . 销售部门: ( ) 了解消费者, 努力给消费者提供“ 最适宜的产品和效力; ( ) 只许下本人确实能做到的承诺; ( ) 自动将消费者意见反响给担任产品改良的部门; ( ) 尽量为每一位消费者效力更长的时间。 . 后勤部门: ( ) 建立提供效力的高规范, 并长期不懈地坚持这一规范; ( ) 运作一个富有知识且友善的消费者效力部门, 担任回答消费者的问题,

35、 处置顾客的埋怨, 满腔热忱地处理问题。 . 会计部门: ( ) 定期提供产品市场、地理区域的盈利才干报告; ( ) 随时备有不同发票, 以满足消费者需求; ( ) 礼貌而迅速地回答消费者所提出的各种咨讯问题。 . 财务部门: ( ) 了解并支持市场营销费用支出, 以支持市场营销部门的长期市场营销方案; ( ) 根据消费者的财务情况制定不同的财务规范; ( ) 在消费者信誉程度上很快做出决议。 . 公关部门: ( ) 宣传有利于企业的音讯, 控制损害企业笼统的音讯的传播; ( ) 充任企业内部的消费者和公众, 并不断倡导更佳的企业市场营销战略与实际。 . 其他与消费者接触的个人: 极富才干,

36、谦虚, 精神愉快,值得信任并很担任任。很多企业都不断采取措施希望成为市场导向型企业, 但大多失败了。这是为什么呢? 在一些企业中, 总裁并未真正明白市场营销与促销的内在区别, 只希望企业能大规模地销售和开展广告攻势,并未明白假设它们的产品和价钱不能真正为目的顾客提供价值, 那么其所进展的一切促销活动都等于零。一些董事以为, 举行几次关于“为消费者任务 的演讲, 召开一些研讨会, 开展一些市场营销培训, 就会得到他们所需求的结果, 从而低估了企业内部人员对这种转变的抵抗力。特别是在缺乏新的鼓励要素下, 倘假设企业文化活动没有明显的进展的话, 这些老总们便开场表现出不耐烦并转向处置其他的问题, 如

37、开展提高企业消费率的活动等。(三) 企业的市场营销文化建立建立企业的市场营销文化需求做好如下任务: . 明确要求一切经理都成为消费者导向型经理。在这里, 董事的指点和承诺是关键要素, 必需确保企业的高级经理们都将建立以消费者为中心的市场营销观念, 不断地向雇员、供应商、分销商强调向消费者提供质量和价值的重要性, 董事应身膂力行对消费者许下承诺并实现承诺。 . 建立强有力的市场营销队伍。企业应雇用高级市场营销人员, 组建工程小组, 以便在市场营销活动中将市场营销思想和实际带入企业, 工程担任小组应包括董事, 销售副总裁, 开发部、采购部、消费部、财务部、人事部及其他部门的关键人员。 . 获取各界

38、指点和协助 。在建立企业市场营销文化的过程中,市场营销工程小组从专家处获得咨询, 从其他市场导向型企业那里获得阅历。 . 改动企业奖励制度。假设期望企业部门的行为有所改动,那就应该改动企业的奖励制度。显然, 假设采购部门和消费部门因降低消费本钱而获得奖励, 那么就很难让他们为了更好地效力消费者而多添加一分钱的本钱。假设财务部注重短期的利润, 那么很难置信他们会支持市场营销过程中的长期投资, 以提高消费者的称心度和忠实度。 . 雇用市场营销专家。企业应思索雇用市场营销专家, 尤其是在一流的市场营销企业里任务的专家。例如, 花旗银行面对市场营销任务出现的严重问题, 从通用食品公司聘请了高级市场营销

39、经理。 . 加强企业内部培训。企业为了把市场营销观念、技艺灌输给经理和雇员, 需求对高层管理人员、部门经理、市场营销人员、销售人员、消费人员、研讨开发人员进展全面、系统的培训。 . 建立现代化的市场营销方案制度。训练经理们用市场营销思想进展任务, 一个卓有效果的方法就是建立一种现代化的市场导向型的方案制度, 方案方式迫使经理们思索市场营销环境、时机、竞争情势和其他各种要素。这些经理将为某些详细产品和细分市场制定市场营销战略, 预测销售利润并对这些活动担任。 . 建立年度市场营销评奖制度。企业应鼓励各业务单位提交年度最正确市场营销活动报告, 经过对这些报告的评审, 企业可评出最正确市场营销人员,

40、 并对其予以奖励。这些获奖者的事迹将作为“优秀市场营销案例 在企业内广泛传播。类似活动曾被杜邦公司所采用。该公司的几个事业部门按市场营销职能进展了重组, 还为高级管理人员召开市场营销研讨会, 与会人员有 多名高级经理, 多名中层经理和 多名雇员。另外, 杜邦公司还建立了优秀市场营销奖励制度, 全球共有 名杜邦员工获此殊荣。 . 将产品导向型的企业改组为市场导向型的企业。有些产品导向型的企业经过建立一个专门关注特定市场的机构,或建立一个协调各子市场的产品供应方案的机构,将产品导向型的企业逐渐开展成为市场导向型的企业。例如,一家医疗器械供应商针对不同医院(各市场) 设有不同的销售代表,这些代表的身

41、后是各种医疗产品的专家,因此各科医生们并不需求在不同的时间咨询不同的产品专家, 而只需求为其各种产品设立一位可供咨询的销售代表。这样一方面有利于节约医生的时间,同时也有利于销售代表和相关医生建立良好的关系。第三节市场营销组织类型为了实现企业目的, 市场营销经理必需选择适宜的市场营销组织。大体上, 市场营销组织可分为专业化组织和构造性组织两种。一、专业化组织专业化组织包括以下四种类型:(一) 职能型组织。这是最古老也最常见的市场营销组织方式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和调研等的重要性。从图- 可以看出, 该组织把销售职能当成市场营销的重点, 而广告、产品管理和调研职能那么处于次要位置。当

42、企业只需一种或很少几种产品, 或者企业产品的市场营销方式大体一样时, 按照市场营销职能设置组织构造比较有效。但是, 随着产品种类的增多和市场的扩展, 这种组织方式就暴显露开展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任, 那么, 各部门就强调各自的重要性, 以便争取到更多的预算和决策权益, 结果致使市场营销经理无法进展协调。(二) 产品型组织。产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度, 以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所消费的各种产品差别很大、产品种类太多, 以致按职能设置的市场营销组织无法处置的情况下, 建立产品经理组织制度是适宜的。其根本做法是,

43、由一名产品市场营销经理担任, 下设几个产品大类经理, 产品大类经理之下再设几个详细产品经理去担任各种详细的产品。产品市场营销经理的职责是制定产品开发方案, 并付诸实施,监测其结果和采取改良措施。详细职责可分为六个方面: . 开展产品的长期运营和竞争战略。 . 编制年度市场营销方案和进展销售预测。 . 与广告代理商和经销代理商一同研讨广告的文稿设计、节目方案和宣传活动。 . 鼓励推销人员和经销商运营该产品的兴趣。 . 搜集产品信息、市场情报, 进展统计分析。 . 倡导新产品开发。产品型组织方式的优点在于产品市场营销经理可以有效地协调各种市场营销职能, 并对市场变化作出积极反响。同时, 由于有专门

44、的产品经理, 那些较小品牌的产品能够不会遭到忽视。不过, 该组织方式也存在不少缺陷: . 缺乏整体观念。在产品型组织中, 各个产品经理相互独立,他们会为坚持各自产品的利益而发生摩擦, 现实上, 有些产品能够面临着被收缩和淘汰的要挟。 . 部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威, 以保证他们有效地履行职责。这就要求他们得靠劝说的方法获得广告部门、销售部门、消费部门和其他部门的配合与支持。 . 多头指点。由于权责划分不清楚, 下级能够会得到多方面的指令。例如, 产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指点, 而在预算和媒体选择上那么受制于广告协调部门。(三)市场型组织。当企业拥有单一的

45、产品大类,面对各种不同偏好的消费群体以及运用不同的分销渠道时,建立市场型组织是可行的。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构,使市场成为企业各部门为之效力的中心。市场型组织的根本形状是:一名市场主管经理管理几名市场经理(市场经理又称市场开发经理、市场专家或行业专家)。市场经理开展任务所需求的职能性效力由其他职能性组织提供并保证。其职责是担任制定所管辖市场的长期方案和年度方案, 分析市场动向及企业应该为市场提供何种新产品等。他们的任务成果常用市场占有率的添加来判别, 而不是看其市场现有的盈利情况。市场型组织的优点在于, 市场营销活动可以按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排, 这有利于企业加

46、强销售和市场开辟。其缺陷是权责不清和多头指点, 这与产品型组织很类似。(四) 地理型组织。假设一个企业的市场营销活动面向全国,那么它会按照地理区域设置其市场营销机构。该机构设置包括, 一名担任全国销售业务的销售经理, 假设干名区域销售经理、地域销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效, 地理型组织通常与其他类型的组织结合起来运用。二、构造性组织专业化组织只是从不同角度确立了市场营销组织中各个职位的形状,至于如何安排这些职位,还要分析组织构造与职位之间的相互关系。企业设计组织构造不是最终目的, 而只是实现市场营销目的的一种手段。既然各个企业有着不同的目的、战略、目的市场、竞争环境和

47、资源条件,因此就可以建立起不同类型的组织构造。(一) 金字塔型。金字塔型是一种较为常见的组织构造方式。它由经理至普通员工自上而下建立起垂直的指点关系, 管理幅度逐渐加宽。按职能专业化设置的组织构造大多是金字塔型。其特点是上下级权责明确, 沟通迅速, 管理效率较高。不过, 由于每个员工(尤其是下层员工)权责范围有限, 往往缺乏对总体营销情况的了解, 因此, 不利于他们的提升。(二) 矩阵型。矩阵型组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物, 它是以原有的以直线指挥系统为职能部门组成的垂直指点系统为根底, 又建立了一种横向的指点系统, 两者结合起来就组成一个矩阵( 见图-)。在市场营销管理实际中,

48、矩阵型组织的产生大体分两种情况: . 企业为完成某个跨部门的一次性义务(如产品开发) , 从各部门抽调人员组成由经理指点的任务组来执行该项义务, 小组的有关人员普通受本部门和小组担任人的共同指点。义务完成后, 小组撤销, 其成员回到各自的岗位。这种暂时性的矩阵型组织又叫小组制。 . 企业要求个人对于维持某个产品或品牌的利润担任, 把产品经理的位置从职能部门中分别出来并加以固定, 同时, 由于经济和技术要素的影响, 产品经理还要借助于各职能部门实施管理, 这就构成了矩阵。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作,能集中各种专业人员的知识技艺又不添加编制, 组建方便, 顺应性强, 有利于提高任务效率。但

49、是, 双重指点,过于分权,稳定性差和管理本钱较高的缺陷又多少降低了一部分效率。进入 世纪以来, 市场营销环境发生了宏大的变化。电子计算机和无线电通讯的不断提高, 全球性竞争的日趋猛烈, 消费者和企业购买阅历的日益丰富, 效力性企业的迅速开展等, 都要求企业重新思索怎样组织本人的业务。为顺应这些变化, 许多企业将本人的业务重心放在主要业务或有竞争力的业务上, 也有不少企业将业务拓展到其他不熟习的领域以追求新的开展。其中有的胜利了, 但大多数失败了,即使它们所投身的行业是一个新兴行业或极具开展潜力的行业。究其缘由, 大多是由于企业缺乏在该领域的猛烈竞争中所应具有的技艺和知识。第四节市场营销组织设计

50、设计和开展市场营销组织是每一位市场营销经理的根本义务之一。如前所述, 市场营销经理从事管理的前提是进展组织规划, 包括设计组织构造和人员配备等。然而, 一旦组织构造建立起来, 市场营销经理又要不断地对此进展调整和开展, 否那么, 随着企业本身的开展与外部环境的变化, 原先的市场营销组织将会越来越不顺应市场营销管理的需求, 甚至变得僵化和缺乏效率。近年来, 许多公司都改动了它们原来的市场营销组织方式, 改动的缘由主要于产品需求、购买类型、竞争对手行为、政府政策等方面的变化。本节将主要讨论设计和评价市场营销组织的普通程序。一、分析组织环境任何一个市场营销组织都是在不断变化着的社会经济环境中运转的,

51、要受这些环境要素的制约。由于外部环境是企业的不可控要素, 所以市场营销组织必需随着外部环境的变化而不断地调整、顺应。外部环境包括很多复杂要素, 如政治、经济、社会、文化、科技等, 而对市场营销组织影响最为明显的主要是市场和竞争者情况。此外, 市场营销组织作为企业的一部分, 也受整个企业特征的影响。(一) 市场情况。市场情况首先是指市场的稳定程度。有些市场,如食品和工业原料市场,在一个较长的时期内,消费者购买行为、分销渠道、产品供应等变化不大,它们显得非常稳定;而另外一些市场,例如,儿童玩具和妇女流行用品市场,由于产品生命周期较短、技术和消费需求变化快, 所以,它们变化多端而不稳定。不难了解,市

52、场越不稳定,市场营销组织也就越需求改动,即必需随着市场变化及时调整内部构造和资源配置方式。从产品生命周期来看, 在产品生命周期的不同阶段, 企业的市场营销战略和市场营销组织相应地随之改动。通常, 在引见期, 企业冒着很大的风险向市场投放产品, 往往建立暂时性的组织如销售小组, 以便迅速地对市场行为作出反响。在生长期, 消费需求增大, 利润不断上升, 吸引了大批竞争者进入该市场, 这时企业要建立有效的市场营销组织如市场导向型矩阵组织, 确立本人强有力的竞争位置。在成熟期, 消费需求稳定, 利润开场下降, 于是企业必需建立高效率的组织如职能性金字塔型组织, 以获取最大利润。而在衰退期, 产品需求减

53、弱, 此时, 企业为了坚持原有的利润程度,开场精简部分组织机构, 如减少销售地点等, 有时也能够会设立暂时机构, 协助 产品重新开辟市场。另外, 购买行为类型也是市场情况的一个方面。不同类型的购买者对企业提供的产品及效力有着不同的要求和偏重点。将消费用品购买者和医疗用品购买者相比, 前者偏重于产品的技术性能和延续的供应关系, 而后者那么强调效力和平安保证。偏重点的不同会影响到企业的推销方式, 从而要求建立与之相顺应的组织类型, 以满足顾客需求。(二) 竞争者情况。市场营销组织必需从两个方面来对付竞争者: 一是竞争者是谁, 他们在干些什么; 二是如何对竞争者行为作出反响。为此, 企业就要使其市场

54、营销组织构造不断地加以改动和调整。当然, 影响市场营销组织的环境要素还有许多, 如能源问题、技术提高等。二、确定组织内部活动市场营销组织内部的活动主要有两种类型:(一) 职能性活动。它涉及市场营销组织的各个部门, 范围相当广泛。企业在制定战略时要确立各个职能在市场营销组织中的位置, 以便开展有效的竞争。(二) 管理性活动。它涉及管理义务中的方案、协调和控制等方面。企业通常是在分析市场时机的根底上, 制定市场营销战略, 然后再确定相应的市场营销活动和组织的专业化类型。假定一个企业容易控制本钱, 产品都在相对稳定的市场上销售, 竞争战略依赖于广告或人员推销等技巧性活动, 那么, 该企业就能够建立职

55、能型组织。同样, 假设企业产品销售区域很广, 并且每个区域的购买者行为与需求存在很大差别, 那么, 它就会建立地理型组织。不过, 在实际中按照上述逻辑有时却行不通, 由于企业的市场营销战略能够被现有的组织机构所制约。比如, 一家公司经过对市场和竞争者情况的分析, 决议实行系统销售战略。然而, 由于该公司的原有组织机构是为不断开发新产品而设计的, 所以, 采用这一新战略就显得困难重重。三、建立组织职位企业在确定了市场营销组织活动之后, 还要建立组织职位, 使这些组织活动有所归附。为此需思索三个要素, 即职位类型、职位层次和职位数量, 以弄清楚各个职位的权益、责任及其在组织中的相互关系。(一) 职

56、位类型。每个职位的设立都必需与市场营销组织的需求及其内部条件相吻合。通常, 对职位类型的划分有三种方法。一种方法是把职位划分为直线型和顾问型。处于直线职位的人员行使指挥权, 能指点、监视、指挥和管理下属人员; 而处于顾问职位的人员那么拥有辅助性职权, 包括提供咨询和建议等。现实上, 直线和顾问之间的界限往往是模糊的。一个主管人员既能够处于直线职位, 也可以处于顾问职位, 这取决于他所起的作用及行使的职权。另一种方法是把职位划分为专业型和协调型。显然, 一个职位越是专业化, 它就越无法起到协调作用。但是各个专业化职位又需求从整体上进展协调和平衡, 于是, 协调型职位就产生了, 像工程经理或小组制

57、都是类似的例子。还有一种方法是把职位划分成暂时型和永久型。严厉地说, 没有任何一个职位是永久的, 它只是相对于组织开展而言较为稳定而已。暂时型职位的产生主要是由于在短时期内企业为完成某项特殊义务, 如组织进展大规模调整时, 就需求设立暂时型职位。(二) 职位层次。职位层次是指每个职位在组织中位置的高低。比如, 公共关系和销售管理的位置孰高孰低, 对于不同的企业其情况就大不一样。这主要取决于职位所表达的市场营销活动与职能在企业整个市场营销战略中的重要程度。(三) 职位数量。职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。它同职位层次亲密相关。普通地, 职位层次越高, 辅助性职位数量也就越多。很明显,市场

58、研讨经理在决策时就要依托众多市场分析专家和数据处置专家的协助 。职位决策的目的,是把组织活动纳入各个职位。因此, 建立组织职位时必需以市场营销组织活动为根底。企业可以把市场营销活动分为中心活动、重要活动和附属性活动三种。中心活动是企业市场营销战略的重点, 所以首先要根据中心活动来确定相应的职位, 而其他的职位那么要围绕这一职位依其重要程度逐次排定。职位的权益和责任的规定, 主要表达在任务阐明书上。任务阐明书包括任务的称号、主要职能、职责、职权和此职位与组织中其他职位的关系以及与外界人员的关系等。假设企业决议设立新的职位, 有关部门主管就要会同人事专家拟订一份关于该职位的任务阐明书, 以便于对应

59、聘人员进展考核和挑选。四、设计组织构造组织构造的设计和职位类型亲密相关。企业假设采用矩阵型组织, 就要建立大量的协调性职位; 假设采用金字塔型组织, 那么又要求有相应的职能性职位。因此, 设计组织构造的首要问题是使各个职位与所要建立的组织构造相顺应。从这个意义上来讲, 对组织构造的分析要注重外部环境要素(包括市场和竞争情况) , 它强调组织的有效性。但是, 市场营销经理总是希望节约本钱和费用, 当然还要思索效率。通常, 组织的效率表现为以较少的人员和上下隶属关系以及专业化较高的程度去实现组织的目的。这取决于两个要素:(一) 分权化程度, 即权益分散到什么程度才干使上下级之间更好地沟通。(二)

60、管理宽度, 即每一个上级所能控制的下级人数。人们普遍以为, 假设每一个职员都是称职的, 那么, 分权化程度越高, 管理宽度越大, 那么组织效率也就越高。假设一个 人的销售队伍仅由 名经理来管理, 那么, 这支队伍就有较大的决策自主权,从而, 能够会获得较好的销售效果。此外, 市场营销组织总是随着市场和企业目的的变化而变化,所以, 设计组织构造要立足于未来, 为未来组织构造的调整留下更多的余地。五、配备组织人员在分析市场营销组织人员配备时, 必需思索两种组织情况, 即新组织和再造组织( 在原组织的根底上加以革新和调整) 。相比较而言, 再造组织的人员配备要比新组织的人员配备更为复杂和困难。这是由