过程管理与改善培训教材

1、PROCESS MANAGEMENT AND IMPROVEMENTTRAINING MODULE过程治理与改善 - 培训教材认证系列：职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。颁发双证：通用高级经理资格证书MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书讲明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习期限：3个月（同意工作经验丰富学员提早毕业） 收费标准：全部学费 元 咨询电话0451- 88723232 88342620 邮箱： 职

2、业经理MBA整套实战教程目 录 过程治理改善的差不多概念1过程构成-32过程设计-33过程管制-34过程改善-35改善的差不多观念-4第二章 改善的进行方法1革除三不-52-2改善的步骤-52-3改善构思与治理手法-62-4改善的六时期及其步骤-14第三章 改善与QC STORY 3-1找出问题-15 3-2现状分析-15 3-3要因分析-15 3-4拟定对策-15 3-5对策实施-15 3-6效果确认-15 3-7标准化-15 3-8剩余问题-15第四章 评价与维实 4-1解决问题及改善的八个步骤-16 过程治理与改善的差不多概念过程构成 过程 原料投入 产品 过程通过设计设计流程订出过程中

3、的各项标准依据标准来管制异常时 改善 依 P D C A提升时 * 过程由设计、管制、改善等构成过程设计过程设计的原点：从结果需要是什么作动身点，对结果品质要完全解析成各种可评价的特性，具体分析出。在确保过程品质的要求下来展开过程设计，其相关手法：矩阵图法：表达出流程、工作单元、中间结果到最终结果的关系明确地掌握重要的中间结果。系统图法：展开出重要要因，并逐一检讨。过程管制依据过程设计所订的各类标准进行过程管制工作。管制的目的在于祈求达成其状态的稳定正常。检讨中间相关特性是否异常、工作单元之要因治理是否确实、相关中间特性是否异常、最终结果是否异常，若有异常必须回头检讨过程设计。过程改善在追求过

4、程治理水准时，必须要从打破现状的改善着想。在发觉问题点想要解决时，要着手改善。在竞争力不足时，想要加强竞争力，非要改善不可。治理维持当中如无改善意识，则不可能做好治理的维持。改善的做法 = 透过固有技术的专业知识 + 改善工具。改善的差不多观念日本解释的工作职责。西方解释的工作职责。改善的整体架构：5W5W + 工作简化四原则。质问5次下列的内容什么缘故（Why）？什么缘故（Why）？什么缘故（Why）？什么缘故（Why）？什么缘故（Why）？是那个方式HOW是那个人WHO是那个时候WHEN是那个地点WHERE是那个WHAT 导引出对工作的人 员方 法次 序地 点目 的排 列合 并剔 除简 化

5、 可能改善的方向经由 方式来表达 第二章 改善的进行方法2-1革除三不不见=无材料者 1）差不多上同样的工作在重复，因此没有什么好改善的 2）到现在一直都在改善，因此差不多再没有问题了不闻=无意愿者 1）改善没有意思 2）太忙没有时刻 3）明白有问题，提也没有用不言=不知者 1）提出如此的改善可能会被取笑 2）到现在还提什么改善3）不明白从何着手从周围的事开始改善(P、Q、C、D、S、M)P （Productivity）-有没有更轻松的方法？Q （Quality）-有没有更正确的方法？C （Cost）-有没有更节约的方法？D （Delivery）-有没有更快的方法？S （Safety）-有没有

6、更安全的方法？M （Morale）-有没有对公司更有贡献的方法？2-2改善的步骤改善的第一步是对自己的工作抱持疑问。问题是什么改善的第二步是改善重点项目、重点作业的现在工作方法及顺序等作详细分析。改善步骤： 现状调查改善构思改善实施改善跟催改善评价2-3改善构思与治理手法改善的差不多原则E：剔除 （Elimination） 排除取消不必要之项目C：合并 （Combination） 尽量将项目合并R：排列 （Rearrangement） 重组、改变项目之顺序S：简化 （Simplification） 把必要的项目加以简化剔除（Elimination）剔除所有可能删除之作业、步骤或动作。剔除工作中

7、的不规律性，使动作成为自发性，并使各种物器置放于固定地点。剔除以手作为持物工具的工作。剔除不方便或不正常的工作。剔除必须使用肌力才能维持的姿势。剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具代之。剔除必须克服动量的工作。合并 （Combination）把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动作。合并各种工具，使成为多用途。合并可能的作业。合并可能同时进行的动作。排列 （Rearrangement）使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好呈对称性。把工作安排成清晰的直线顺序。把易于混淆的作业分开。S：简化 （Simplification）使用最低等级的肌肉动作。减少视觉动作并降低必须凝视的次数

8、。保持在正常动作范围内工作。缩短动作距离。使手柄、操作杆、踏板、按钮均在手足可有之处。改善的12要点：要 点内 容1、排除把这种东西去除掉如何？2、正与反把这种东西用相反的方法来做如何？3、正常与例外这种东西是否经常会发生的？4、定数与变数只须处理有变化之东西5、扩大与缩小变大效果如何？缩小后效果又如何？6、结合与分离结合起来效果如何？分离开效果又如何？7、集中与分散集中在一起效果如何？分割成几个效果又如何？8、付加与分散加上如何？分散又如何？9、变换顺序重新组合如何？10、共同与差异对不同的点加以发挥。11、补充与代替使用不的东西如何？改换不的东西如何？12、并列与直列同时做如何？照顺序做又

9、如何？治理技术（手法）奥斯朋检核表有无其他用途？（Put to other uses？）可否利用其他创意？（Adapt？）可否改变？（Modify？）可否扩大？（Magnify？）可否缩小？（Minify？）可否替代？（Substitue？）可否颠倒？（Reverse？）可否重排？（Rearrange？）可否组合？（Combine？）动作经济24原则关于人体的运用双手最好同时开始，并同时完成工作。除规定休息时刻外，双手不应同时空闲。双臂及双手之动作应对称，反向并同时为之。以上三原则旨在安排双手对称且同时操作的动作，自然的平衡能够减少精神及躯体的疲劳。人体的动作应尽量采纳最低通讯而能得中意结果者

10、。尽量利用物体运动惯性、重力及自然力，幸免使用限制性动作。连续曲线运动较优于急剧停止和突然改变方向的直线运动。曲线圆滑之运动较受限制之运动轻快确实。动作之安排尽可能轻松且具有自然之节奏。关于工作场所的布置物料与工具应放置于一定位置，不可零乱散置于工作区域。物料与工具应放置于双手所及的正常工作范围 内。物料与工具应按最佳动作顺序安排。装配用之材料零件应使用容器装盛。零件物料之供给，利用物体之重力及各种盛具送至使用点，愈近愈佳。尽可能利用坠送方法。关于设备工具的设置应有适当之照明设备，使视觉中意舒适。作业域或作业方法应设法不使损害发生，及不使作业者担心发生损害。工作台及坐椅之高度应使工作者坐立适宜

11、。工作椅式样及高度应使工作者保持良好姿势。设法将两种或两种以上之工具合并使用。尽量解除手的工作，利用夹具或脚踏工具替代。工具物料应可能预放在工作位置，使其处于可工作状态。手指分不工作时，其各个负荷，应按照其本能予以分配。工具或机械的把手，应该作成容易操纵的形状。机械扛杆，十字杆及手轮的位置，应能使工作者极少变动其姿势，且能利用机械的最大能力。表2-1动作经济的差不多原则 差不多原则改善的发觉动作方法的体系作业场所整体的体系工具利用的体系1、操作时要讲求效率并达到动作平衡。不可幸免的两手的动作要同时完成。两手的动作应对称反向并同时为之。对象物假如要保持长时刻则必须利用保持工具。尽量减除手之工作而

12、以足或器具代替。2、使必要的差不多动作次数尽量减少。除去查找、选择、考虑、放置，并使抓紧组合更容易排除不必要种类的动作。减少必要动作的数量，并将二个以上的动作结合。材料、工具按作业顺序放置。材料、工具的放置必须使作业能容易进行。材料或零件的拿取容量利用容器或器具。尽量利用工具及动作数少的机构。3、每个动作的距离尽量缩短。减少手臂移动的距离，减少躯体的动作。使用躯体部份的范围减为最小使用峰体最适部分。作业区域在可能时，越小越好，材料工具应放置于工作者之近处。利用重力利用的补给装置。4、使动作能尽量保持轻松、自然的节奏。减少动作的困难度,采取合理的姿势,减少要用力的动作。尽量利用不受限制的差不多动

13、作。动作的方向不受阻，交换的地点要圆滑。惯性、重力自然力的利用。工作台及椅 高度，应使其适当。一定的运动经路最好利用工具或导杆。尽可能用动力工作。脑力激荡术何谓脑力激荡术 1938年奥斯朋（Dr.Alex.F.Osborn）博士提出一种会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大伙儿在不加批判的气氛下，提出构想，同时利用灵感的互相诱导，由不人的构想，联想到其他的构想。 【脑力激荡术】，有些人亦称为【有用的想像力】是一切制造性解决问题方法的来源。【脑力激荡术】不是分析性的，仅仅是关于新政策的寻求，亦即采取新措施的方式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以备选择最好的。脑力激荡术的上大原则摒弃批判构想：

14、对任何观念持有反对意见时，必须保留到稍后之时期，会议中不管不人构想是好是坏，绝不加以批判。欢迎自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇愈好。构想愈多愈好，不必顾虑构想内容的好坏。依照不人的构想联想另一个构想，即利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把不人的构想加以修正转变成更好的构想。脑力激荡术的实施脑力激荡会议的预备时刻：30分左右，不要超过一小时。会议室：安静、不受不事打搅，电话最好切掉。记录员最好有二人。预备小铃，圈员有违反差不多规则时，用按铃来治理会议。脑力激荡术的实施要领运用脑力激荡术时，若无适当的题目，是不易成功的。不能同时有两个以上的题目混在一起。问题太大时，要分

15、成几个小题。制造力强，分析力亦要强，更需具有幽默感。脑力激荡术分析问题，时刻以15到60分钟为宜。圈长之外，须指定一位助理，将圈员之构想，简要写在黑板上。书写时，字体要清晰，用以启发其他圈员联想。使用脑力激荡，会产出许多的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创意不一定均具有有用性。需要把许多想出来的创意，通过评价，以选取解决问题所必须的创意。评价脑力激荡所想出来的创意，圈员最好受过制造性思想训练，能客观地推断，并对问题有广泛的认识。评价各种创意时，可用一列分类处理：立即能够实施者。须较长时刻，加以研究或调查者。缺少有用性者。脑力激荡术应幸免之词句 品管圈之圈长或圈员用脑力激荡术解

16、决问题时，不能使用下列之绝句，如使用这些词句，会把圈员所提出之创意完全抹杀。理论上能够讲得通，但实际上并不如此。可能上级主管还可不能同意。往常试过了。违反公司之差不多政策或方针。会被人嘲笑的。没有价值吧！可能没有这么多的时刻。可能大伙儿可不能赞成。我往常想过了，只是没有多大的把握。以后才想想看，或以后才研究吧！脑力激荡术的效果 据实验得知，用集体考虑共同研讨的方法要比个人背地考虑摸索，能够多达44%有价值的创意。在自由开放的气氛下，激起创意的连锁反应，专门容易使常人跳出经验围墙，而获得意想不到的成果。 脑力激荡术和一般的开会，看起来看起来是同一回事，差不多上讨论某一问题，由几个人在一起开会，但

17、脑力激荡有其独特之处。例如创意之数量愈多愈好，创意不管是好是坏，绝不作批判，欢迎思想自由开放，因而产生了独特气氛，导致独特效果。3U MEMO：何谓3U MEMO：为了弥补人类健忘的毛病，发觉存在于工作现场的不合理（Unreasonableness）、不均匀（Unevenness）、白费不精简（Uselessness），使其显在化的确实是3U MEMO。目的： 监督者认真观查自己的工作现场，养成洞察力，作为改善之日志。使用方法：发觉问题（不合理、不均匀、不精简）时就作 记录。即使没有改善方案也要养成记录的适应。有答案时将结果填入表里。对现场现物聚精会神地观看五分钟。应用之优点及效果：以驱逐3U

18、为目标，不断从事现场改善。任何人均可立即使用并必收效果的手法。逐次将改善所得之成果填入，使其与改善案相 结合。由于了解解决之通过与结果，达成改善日志的 任务。此改善日志可当专门知识集，活用到工作现场 改善活动上。作为改善活动成果统计之工具，发挥相当的威 力。是有效推展小集团（品管圈）活动的最适当手 法。 3U MEMO之构成内容工作现场改善心得。3U MEMO的使用方法。3U MEMO的目录。3U MEMO所得启发。应用动作经济原则。有关工厂治理之零0 0工程。3U MEMO改善推动的方法。3U MEMO用纸。3U MEMO之十大功用。对治理者的功用。对监督者之功用。对一般作业员之功用。对逮补

19、现行犯之功用。对防止不法之功用。作为改善效果统计工具之功用。对直线与幕僚共同作战之功用。目的在于不使现场七零八落。可利用于小集团活动。成为发明考虑之泉源。3U MEMO-改善书改善对象内容重点或动机构实 施 期 间 年 月 年 月提案者单位不合理不均匀不精简 要点 零00工程 3U着眼点姓名执行者单位姓名现状（ 年 月 日）- 图示现状问题点讲明（5W2H）改善内容讲明（或通过）改善后（ 年 月 日）- 图示改善的要点或标准化成 果 效 益提案NO：2-4改善的六时期及其步骤 问 题 是什 么 为何不顺利该想想方法 想想目的及机能 整理手段与目的 想想其背景及其所占位置 现状为何现状调查 详细地调查 区不之后加以整理 数量化看看 持“为何”的疑问（5W2H） 为何会如此改善构想 如此做会如何样 排 除 正与反 定数与变数 正常与例外 结合与分开 集中与分散 扩大缩小 附加与削除 平行与直列 顺序颠倒 共通与差异 代替与充实 没有自信的事问他人去改 善 案的 评 价改 善 案的 实 施 做做看，试试好坏 实施