集团公司集中式财务管理信息化系统策划方案介绍

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2、高新技术企业，主营业务集中在制药、保健品和化妆品行业。企业领导高瞻远瞩，对企业的信息化建设投入了极大的关注，及时提出了治理信息系统的建设问题，并予以高度重视。对通过治理信息系统的实施改善企业的治理基础，提升企业的治理水平寄予专门大的期望。关于集团公司而言，财务信息的时效性和准确性是最差不多的要求。某集团公司的下属企业比较多，地理位置分布比较分散，大部份下属分子公司并未建立起自己的治理信息化系统，还依靠于手工核算、统计，集团对下属分子公司的财务数据、业务数据不能及时有效的治理操纵，为了能统一规范，使整个集团的治理高效运行，要求在充分考虑到集团现状，从集团的角度动身对各企业的应用软件系统统一平台；

3、而不至于因企业多、地域分布分散的缘故失于操纵，下属企业财务信息上报迟缓，数据提供困难，实时监控无法实现。集团假如不能及时的解决财务信息的时效性和准确性问题，关于体制创新的落实和集团进展差不多上十分不利的。目前，该公司正处于一个快速的进展时期，利用现代信息技术来装备企业治理是解决许多治理问题的有效方法之一。引进基于信息处理技术及先进的治理思想为一体的ERP系统成为公司治理层的共识和当务之急。同时，这也是客观环境对企业的要求。二、某集团公司财务治理问题诊断1、资金治理松散经调查发觉，该集团企业在资金治理上存在着方式落后、手段欠缺的问题。下属企业多头开户的现象比较普遍，资金治理不严，体外循环现象无法

4、幸免，投资随意性大、有沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。例如：集团各下属企业中有的账面可能存在多余的资金，而有的却急需资金；还有的甚至并不存在明显的资金不足或完全有能力从银行贷款，但出于其他目的，一味向集团要钞票，而集团只凭定期的报告或报表，专门难准确、及时的掌握下属企业实际的资金存量、占用状况、周转效率、流淌比、速动比、应收应付帐款等信息，这种情况的发生不仅使资金不能统筹使用，无形中增加了集团的资金运作负担和经营风险，阻碍集团整体利益的发挥，同时也易使集团对下属企业的治理粗放化，对集团整体利益的发挥和快速的进展差不多上极大的障碍。资金治理方面需要从下属企业类型和手段两个方面动身：

5、一方面在集团核心层企业内部建立、健全集团资金的集中治理模式（强化结算中心职能），在集团半紧密和松散层企业内部建立资金打算和资金预算体系；另一方面“硬化”资金治理手段（使用过程中的操纵及事后考核与分析）。2、预算治理困难从调查结果来看，某集团公司由于目前尚未建立统一的财务治理体系，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。财务预算工作对每个企业差不多上特不重要的，在现代企业财务治理中，把没有预算或预算失控的财务治理看成是粗放的、低效的财务治理。但关于大多数单位在手工方式下预算治理有专门多问题是无法解决的，特不是关于集团如此多元化、进行预算治理，首先要解决多行业预算体系的融合问题。由因此集团属于在主

6、业经营为主下的综合业务型集团，因此“如何解决不同行业的预算差异同集团统一预算体系之间的矛盾？”成为首要问题。其次，要解决财务预算自上而下的贯彻执行和实时监控（重点在于预算执行过程中的操纵）问题。1）集团同下属企业的预算关注点不同集团关怀和需要操纵的投资项目和财务数据同下属企业是不同的，作为某个具体的下属企业常常出于局部治理的需要建立的预算治理数据难以被集团所使用，因此集团预算体系的建立必须是在从上而下层层分解和逐步细化的基础上。2）集团同下属企业的预算操纵的力度和范围不同下属企业需要依照集团下达的预算数据层层的进行细化和分解，例如：集团想操纵某下属企业销售费用的总额，而该下属企业则需要将费用总

7、额分解到具体的招待费、差旅费、通讯费等费用项目上，然后细化到每个销售部门、每项费用、每个月的预确实是多少。3）数据提供困难，实时监控无法实现由于在手工治理方式下提供每个预算项目的完成数据差不多上十分困难的，实效性不高而且无法幸免存在误差，即使分析出来也是滞后的，无法做到实时的操纵。在现行的预算操纵上专门大程度上要靠人治，人为参与使预算治理随意性大，难以使治理“硬化”。再者，预算数据的汇总分析问题。进行预算治理的目标和价值在于服务于治理，只有所有下属企业的各种预算数据只有汇总在一起，进行预算数同完成数、预算的同比和环比、各下属企业预算差异对比等各种分析才是有价值的。关于某集团而言，如何将所有下属

8、企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种的预算分析也是手工方式下无法实现的，必须依靠一套信息系统的支持，建立标准的预算指标体系和操纵体系。3、集团监管力度及时效性不足调查还发觉，某集团在资金流向和资金操纵上存在着一定程度的脱节情况，集团难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式差不多无法适应治理的需要，资金治理有章无序，存在体外循环现象。在无法建立有效的集团预算体系下，事前缺乏打算性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题，这将给集团财务治理带来一定的困难和风险。除了资金使用监管的问题之外，该集团关于下属企业的财务治理往

9、往采纳“黑箱”方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的产出，无法综观全过程，专门难实时的掌握下属企业的财务状况（例如其下属某子公司收入仅700万，然而现在要支出735万，对这种情况缺乏操纵手段，无法实现事中预警），审计再严，也只是事后治理的方式，采取经营指标和利润考核的治理方式也是一种事后的治理方式。经营考核、任期考核和与此相关的干部任免，具有一定的威慑力，但不可能代替财务治理。在市场经济下，某集团企业将拓展国际市场，也越来越迫切要求财务治理系统为企业治理和决策提供及时、准确、全面的信息。4、财务信息的准确性不高调查表明，目前条件下，集团各下属企业财务人员由于受到内部的操纵、

10、部门利益和业务能力局限等的阻碍，常会造成会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表掩盖了下属企业的实际经营状况，账物不符、造假账问题不同程度存在。由于该集团常常不能及时解决财务信息的时效性和准确性问题，关于体制创新的落实和集团进展十分不利的。作为集团，不能单看下属企业账面利润的状况，还要看应收应付账款的状况，不良资产的状况，折旧提取和费用分摊的状况，期初期末的库存状况等。5、信息孤岛现象严峻尽管某集团公司所属的个不子公司的信息化工作（特不是会计电算化）起步比较早，但由于缺乏统一的规划，使用的财务软件各不相同，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和治理，形成了一个个信息孤岛。另一方面专门多

11、的财务软件要紧的功能和定位是关心企业实现会计电算化，以代替手工核算为目的，不能适应财务工作从核算到治理再到决策的需要，更无法适应集团企业财务治理的要求，随着集团企业规模的扩展和治理级不的提升，集团企业对信息治理系统的需求越来越强烈，同软件功能之间的矛盾日益突出。另外，在该集团的各下属企业内部，也同样存在着信息孤岛。业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算，即系统间不能无缝联接，财务核算人员需要依照大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的手工工作，另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性。同时，也常出现不同部门从不同角度采集的同类数据存在差距的问题。再有

12、，有些企业领导看不明白财务报表，不明白各类财务数据之间的关联性和相互阻碍，仍然适应于粗放式、宏观式的治理和决策方式。使财务信息从作用和意义上变成了“孤岛”。事实上，建立财务信息系统和庞大的财务基础数据库的重要意义，不是要求企业领导非要看明白财务报表，而是为企业领导治理、决策提供最大限度的财务信息支撑。领导决策的信息需求是多样化、时效化的，要调整工资，光看资产负债表、损益表是没有用的；要投资或融资，只知帐面的资金状况也是片面的；不进行专门的数据处理，是专门难明白当月实际资金到帐状况的。6、对内对外的信息披露迟缓某集团公司作为拥有多家企业、多元化进展的较大型集团，对信息披露的要求是相当严格和及时的

13、。在集团内部各下属企业之间的往来业务频繁、内部交易量大，由于地域分散、入账不及时等问题难以及时的对账，信息不能及时的汇总核销，极大的阻碍了对外关联交易的披露和合并报表的抵消工作。目前，该集团每个下属企业的报表编制需要一两周，汇总到集团进行合并处理后往往需要近一个月的时刻，信息披露迟缓。在子公司同集团之间、子公司同关联单位之间的关联交易需要披露，年终各种会计报表需要审计和披露。这些差不多上集团企业必须面对和解决的问题，必须借助财务信息系统提高信息披露和合并报表的质量和速度。信息披露的另一方面在内部信息的披露上，关于集团内部而言，关于财务工作的要求差不多不单纯是进行核算和对外提供报表，更多的是希望

14、通过财务信息的分析和及时披露对治理和决策提供依据和关心。例如：在一个集团老总想查阅某些数据，财务总会动员了所有财务人员忙碌的三天才整理出来，等费了九牛二虎之力报到老总面前的时候，老总差不多不需要了。三、集团财务治理信息化的解决方案1、某集团公司信息化立足点集团层次的信息化是有不于单体企业的。关键的缘故在于两者之间的运作对象和关注点的不同。1）运作对象的不同：单体企业运作的是“产品”；而集团企业运作的是“企业”；2）关注点的不同：单体企业关注具体业务的信息自动生产和集成、业务的自动操纵和治理、价值链上的物流、资金流情况等；集团企业关注支持决策信息提取和模型设计，各种业务系统信息的方便提取与集成、

15、关键的预算操纵及报表汇总合并等。当一个集团公司的目标是利润最大化时，尤其是跨行业、跨地区经营的集团公司，集团治理（为股东的最大经济利益）必须，也不得不从管实物转向治理信息，管资金流向和操纵资金的运作成本。2、集团治理模式的转变战略导向型应用中常常依照集团客户的不同，把集团企业分为四种类型，分不是财务导向型、战略导向型、操作导向型和资产导向型。集团总部可依照下属单位所处的行业特点、治理能力、和战略重要性采取不同的治理方法。然而在不同类型的集团中治理的目标和总部职能又各有侧重互不相同。某集团企业正在向战略导向型进行转换，伴随着金融资本的运作，集团越发成为跨行业、多元化经营的企业集团。在战略导向型集

16、团内本身没有具体的业务，实现了集团公司的战略决策权同子公司经营决策权分离。分权将有利于集团高层治理者集中精力于集团以后长期进展的战略性决策，集团将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产治理权等进行集中治理。在战略导向型集团企业内，集团总部面对下级单位是服务角色，这种服务的范围包括：资金的运筹、资产盘活、日常治理指导、技术指导、行政治理、和创立品牌、维护品牌。 图1集团企业的四种类型及其特点3、治理的整体规划1）幸免信息孤岛由于集团站在全局的角度来看待信息化，因此整体规划的重要性更加突出。整体规划首要解决的确实是信息孤岛问题。不同单位选择软件不同会造成信息孤岛；在股份公司内部不同的软件

17、（财务核算同物流治理）之间假如不能进行有效的数据共享和交互就会造成信息孤岛。2）打好信息化基础正如“万丈高楼起于基础”一样，进行整体规划时要特不注意信息化“地基”的搭建，要在股份公司内部建设统一的硬件和网络平台，以及上面的数据库系统和操作系统。而这一部分容易忽略的确实是标准化和规范化工作，假如忽略该环节或敷衍了事的话，相信您的“信息化大厦”不是“爱菲尔铁塔”确实是“豆腐渣”工程。3）信息化的实现在“地基”的基础上建设应用系统，面向该集团公司要紧有财务核算、报表分析、报表汇总合并、物流治理、销售及分销、信息情报治理。4）信息化的决策支持集团财务治理确实是让集团治理层能准确地掌握集团所处的财务状态

18、或地位，同时满足对市场反应速度和降低运行成本的要求。治理软件是用来关心实现上述目标的二大种工具。国内较通行的集团财务治理信息化ERP软件要紧有浪潮通软、用友、金蝶等产品，市场反映较好。 图2某集团公司“信息化大厦”的结4、某集团财务治理信息化应用解决方案分析针对前述的某集团财务治理面临的5大问题进行剖析，不难发觉其所产生的要紧缘故无非有以下两点：一是现在缺乏集中治理的体制随着最近几年集团的迅速进展和扩张，过去的分权治理模式已明显不适应扁平化集中治理的要求，企业内部治理对集权与分权的度把握不够，集团内部难以形成具有高度集中权威的治理指挥系统，缺乏统一的规章制度。为此应考虑采取集中的治理模式，集中

19、不等于集权，集中是要为集团企业建立一种治理体系和机制，形象的讲确实是在集团内部制定好游戏规则（标准体系基础上的业务流程和业务规范），放权给下属单位，放权的同时强化监管职能和力度，要能够实时而全面的了解下属单位真实的运行状况。二是现有的治理的手段和方式不能适应集团高速进展的需要目前集团采纳的传统治理手段和方式已不适应现在企业治理模式的变革，操纵不力，传递不畅，集团内部数据信息形成一个个封闭的信息孤岛，数据流淌不畅，利用价值低。无法实现集团的集中治理，还缺乏有效的手段来实施监督和操纵。第一个问题是治理体制问题，需要通过体制创新等一系列措施和改革来调整，建立现代企业治理制度，必要的时候需要引入治理咨

20、询；而第二个问题是手段、工具问题，需要进行信息化的建设来完全克服。通过在集团内部建立：统一的财务制度、核算标准和各种规范制度；统一集团财务治理的应用软件，通过计算机网络手段实现事前的打算、事中操纵与事后分析来全然解决以上两个问题。从而能够实现：打破传统的分散式财务治理模式，顺应企业财务治理集约化趋势；多成本中心、多利润中心的治理，理顺企业组织机构的权责关系；强化的预算治理与财务操纵体系，有效操纵及治理下级单位的运营。从而适应集团集中化、扁平化的进展趋势，实现统一集团财务治理。图3某集团公司信息化系统的“整体规划，分步实施”示意图5、某集团公司治理信息化系统的“总体规划、分步实施”某公司作为集团

21、型企业，因此整个企业的ERP系统必须要进行“整体规划”，必须要规划企业以后几年的长期目标，如此才能真正实现ERP项目的效益。各部门、分子公司在进行局部实施的时候要有一个整体的观念，要能够服从整体的需要。同时，进行了整体规划以后，才能幸免集团内的各部门、分子公司出现数据不一致的情况，为下一步的数据汇总和分析奠定基础。另外，进行整体规划还能够降低整个系统的投资，幸免资源白费。“整体规划，分步实施”，最大限度地幸免投资风险和降低投资，边改进边提高，边投资边受益，治理实现从低级到高级的平滑过渡。6、应用解决方案集中式集团公司财务治理模式1）总体方案路线：（1）建立适用集团治理的预算体系（2）建立通畅的

22、报表汇总合并流程（3）通过综合查询，强化集团监管（4）建立集团财务信息标准化体系（5）通过WEB扫瞄器能够查询下级单位的财务数据（6）通过中央备份功能，将下级单位的数据进行备份，统一治理和查询（7）通过报表汇总和报表合并，抵消内部交易，反映集团整体情况（8）通过综合查询，能够实现实时的跨帐套的读取数据，进行分析2）统一应用软件平台 某公司集团总部 成本中心（独立帐套） 利润中心（独立帐套） 其 其他中心（独立帐套） 合并报帐 报表汇总/合并会计核算报表治理财务分析预算操纵 中央操纵 预算汇总 中央备份 （中心） 扫瞄器会计核算报表治理财务分析预算操纵 财务核算报表治理财务分析预算操纵中央备份（

23、远端） WEB财务 WEB财务中央备份（远端） WEB财务中央备份（远端） 结算中心 综合查询 从某集团公司的进展角度来看，通过统一，不仅能够使信息流淌畅通无阻，又能够理顺集团公司治理流程，达到系统建设的最终目的。在这种方式下能够通过建立集团公司财务治理体系，对所属企业进行有效的事前打算、事中操纵、事后分析；能够随时综合分析股份公司所属企业的各种信息，动态反映集团公司经营状态，为决策分析提供依据。 图4某集团公司信息化系统结3）信息集中与数据分布某集团的下属各分子公司作为独立的成本中心和利润中心实行独立核算，集团公司对各分子公司业务、产品和客户信息的迅速取得是决策的关键要素，在今天充满活力的市

24、场环境中查找支持业务决策的信息，许多集团公司发觉，并非是没有数据，而是没有信息。如何从分布于各地的分子公司堆积如山的数据中查找集团公司所需信息，这将依靠于数据仓库，将各分子公司的数据能过上报总部集中，随时查阅、分析,支持决策的信息依据。4）当前建议的治理模式某集团公司及各下属企业在地域上分布在全国各地范围内，而且各单位具有独立的运作模式，从应用软件的角度进行分析，数据库适合于采纳分布式的治理模式。如此各单位以独立的账套运行各自的财务治理系统，较适合于目前的治理水平和运作模式。为了发挥集团公司的优势，治理总部需要较为及时地了解和掌握各企业的信息资源，如此能够采纳信息集中方案，即在治理总部建立大容量的数据仓库，定期将各单位的信息收集上来集中存储，如此集团公司既能够随时调阅使用，提高了信息使用效率，又在总部为各单位建立了一套数据备份，提高了安全性。更为重要的是，这种模式为今后的数据仓库应用奠定了基础。数据分布与信息集中： 传送数据总部：接收下属分子公司数据，导入 数据挖掘 总部下属企业 数据仓库 DBMS DBMS DBMS 财务部：集团财务 合并报表 预算汇总分子公司数据库 业务治理部门：销售治理 物流治理决策机构：决策信息支持财务治理，预算治理物流进销存治理综合统计与分析经