集团全面预算管理模式分析

1、横店集团全面预算治理制度北大纵横治理咨询公司2003年9月目 录 OCo 1-3 z HYPERLINK l_Toc555435 第一章 总则PAGEE _Toc55353h1 HRLIK l Toc5554354 第二章 预算治理模式 PAGR Toc51554351 HYPERLIl Toc155435 第三章 责任中心 PAGEREF _To554355 1HYPERLNK l _To15545 第四章 预算的组织及关系EE To555456h 1HYPELINKl _Toc555 第五章 预算目标的确定与分解 GERF_Toc51543 h 1HYPERLINK N:整理后第六章 预算

2、编制 PAGERE _T554358 h 1HYPERLINK N:整理后l第七章 预算执行与操纵 PAGERE_oc515359 h 1 PELINK l_oc515540 第八章预算反馈与考评 RE _oc51554360 h 1总则为加强集团公司的财务治理，充分发挥经济责任制和预算工作的预测、操纵作用,依照企业财务通则及国家有关财会法规,特制定本规定。本规定要紧内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。本治理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。本治理制度由集团公司董事局批准通过,集团预算治理委员会负责解释。预算治理模式集团公司推行责任预算模式。

3、责任预算指按照责任会打算分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。责任预算的特点:预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围,确定可控部分和不可控部分；责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行打算、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益;责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的进展；责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算,有助于统一预算数据和打算信息，提高打算效率。责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调

4、整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）责任中心责任中心划分标准关于责任中心1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动,并承担着与经营治理决策权相适应的经济责任的单位。. 责任中心的特点:责任中心是一个责权利相结合的统一体，必须做到权责明确、权责相当。目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致,应围绕着集团的总目标确定各自的目标。责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。1.3 责任中心分类 责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。依照操纵区域和权责范围的大小和下放给各级治理人员决策责任的性质和

5、层次，集团公司的责任中心可分为三个层次：投资中心、利润中心、成本费用中心。1.4 划分责任中心的意义划分责任中心,能够将集团公司的整体经营责任目标和具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标,通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证集团公司整体目标的实现。划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等差不多程序与操作规范。投资中心定义投资中心是最高层次的预算责任单位，它是需要对其投资效果负责的责任中心。划分原则投资中心责任主体是对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。治理责任人具有决策权,其决策能够阻碍决定本单位投资及其效益的要紧

6、因素。投资中心既要对成本、收入、利润预算负责，而且必须对其投资酬劳率或资产利润率预算负责。操纵目标操纵目标是既定财务期间内的投资收益及其相关指标,并据此评估达成效果。利润中心定义利润中心定义为负有利润责任的公司整体/子公司,以及相应的治理责任人。划分原则利润中心的治理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责,并具有经营自主权;治理责任人具有决策权，其决策能够阻碍决定本单位利润的要紧因素；治理责任人以经营利润为决策准则。操纵目标操纵目标是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估达成效果。、成本费用中心4.1定义负有成本、期间费用(治理费用、财务费用）操纵责任的单位/职能部门,以及相应的治理

7、责任人;确定为成本费用中心的单位职能部门在组织上直接隶属于既定的利润中心。4.2划分原则成本费用中心的治理责任人对本单位可控的生产成本、商品成本及其他有关成本及本单位可控的期间费用负责。治理责任人具有决策权，其决策能够阻碍决定本单位可控的商品成本、产品生产成本及期间费用的要紧因素。治理责任人以商品成本、生产成本、治理费用和财务费用为决策准则。43操纵目标操纵目标是特定财务期间内的生产成本、商品成本、治理费用和财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。集团责任中心分布投资中心:控股公司,对整个集团的投资效果负责。利润中心:各子公司 一级利润中心:控股公司；二级利润中心:各子公司；三级利润中心:子

8、公司下属企业及分厂等成本费用中心：费用中心:总部各职能部门。成本费用中心:学校、医院 责任预算采取逐级落实、分层治理的方法进行。责任中心的结构如下图:二级利润中心控股公司医院、学校其他子公司孙公司及分厂总部各职能部门投资中心、一级利润中心成本费用中心三级利润中心费用中心预算的组织及关系预算组织的目的预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的基础组织,也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及操纵的主体机构。预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的治理系统当中,为企业预算目标的贯彻和实现提供了全然保证。预算组织体系的要素： 预算组织体系的要素包括:预算决策机构、预算组织机构

9、、预算编制执行机构、预算监控机构、预算考评机构。预算决策机构预算治理委员会性质：预算治理委员会是企业内部全面预算治理的最高权力机构,具体处理预算治理事宜，确保公司预算治理实施的权威性、科学性和规范性，预算治理委员会为特不设机构。构成:预算治理委员会由集团公司总裁任主任,财务总监任副主任，财经委、经发委、人力委等57个委员会负责人组成。预算委员会会议依照会议议程,能够召集与会议议题有关的其他人员到会介绍有关情况或听取有关意见，但列席会议的非委员成员不介入会议议事,不参与表决。预算治理委员会会议应当由三分之二以上的委员出席方可进行。预算委员会作出的决议，必须经预算委员会全体委员的过半数表决通过方为

10、有效。要紧职责:依照年度经营总目标确定预算目标;制定及修改预算治理政策和程序；审核财经委上报的部门及子公司预算及整体预算草案；依照需要，调整及修订年度预算;审批与预算相关的操纵政策和考核标准；审核超预算支出及其处理建议;召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见;仲裁有关预算冲突。预算组织机构各级财务部门性质:预算治理的组织机构构成:集团总部财经委的财务治理部、财经委负责人；下属各级公司财务部的预算治理岗,财务部门负责人。要紧职责:子公司财务部负责综合、平衡、操纵、调整子公司各部门预算草案，对所有的调整事项作出讲明，报子公司预算治理委员会审议。集团总部财经委负责综合、平衡、操纵

11、、调整子公司及总部各部门预算草案，对所有的调整事项作出书面讲明,并报集团公司财务总监及预算治理委员会,以确定集团公司的整体预算；编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算；子公司的财务部负责编制子公司的财务预算，总部财经委负责编制集团公司的财务预算；编制本部门的费用预算;汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析,形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算治理委员会反馈报告;对超出预算的支出项目进行初步审核;预算编制执行机构各责任中心性质:预算编制与执行机构构成:公司各部门及下属各子公司。包括集团公司的各级责任中心(利润中心、成本费用中心），明确为各子公司和集团总部职能部门。要紧职责：依照预

12、算治理委员会下达的预算目标,将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合,具体制定本部门、本公司该年度的预算打算对预算依据、测算基础和打算操纵措施进行详细讲明。在日常经营活动中执行综合平衡后的预算,促进生产经营完成预算任务,加强预算自律,严格操纵预算外行为；定期提供预算实际执行数据；预算冲突上报。预算监控机构各级财务部门性质:全面预算治理的监控机构构成：集团总部财经委的财务治理部、财经委负责人；下属各级公司财务部的预算治理岗，财务部门负责人。要紧职责：预算执行过程中的常规审查,履行预算执行监督职能;汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向总经理办公会和董事

13、长办公会反馈报告;定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析,为预算执行考评提供数据基础；内部审计委员会性质:全面预算治理的监控机构构成：集团公司内部审计委员会要紧职责：对预算编制和组织情况进行监控,提出独立意见，向董事局汇报；定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查;对各预算单位提交的反馈报告进行审计验证。对预算监控系统的质量和有效性进行评估。预算考评机构经济进展治理委员会性质：预算治理的考评机构构成:集团经济进展治理委员会要紧职责： 制定预算考核指标及标准财经治理委员会性质:预算治理的考评机构构成：集团财经治理委员会要紧职责： 制定预算考核指标及标准汇总预算执行情况数据

14、,并对预算执行情况进行差异分析;对预算执行情况予以考评。预算治理委员会要紧职责:审批与预算相关的考核标准与操纵政策;人力资源治理委员会性质：预算治理的考评机构构成:集团人力资源治理委员会要紧职责：依照预算实际执行情况数据,及差不多批准的预算执行考核标准提出考核的具体意见；执行差不多预算治理委员会批准的考核措施。预算目标的确定与分解预算目标确定与分解的目的保证集团公司战略目标的实现；确保各层责任中心的所有经营活动均在量化的预算指标体系下运作,增强企业整体的操纵与考核的可操作性;为预算编制提供前提和基础,使预算成为企业治理的导向。预算目标设定的原则: 预算目标的确定需考虑行业特征、企业生命周期、公

15、司进展速度、公司市场规划与导向等因素。 预算目标的确定遵循先进性与现实性相结合的原则。预算的先进性是指预确实是要通过企业职员的努力才能够完成的。先进的预算有利于调动企业职员的生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们通过努力确实具有完成预算的可能性。预算只有同时具备先进性和现实性,才可能具有科学性。预算目标体系构成 预算目标体系由集团层面的总目标体系与责任中心的分目标体系构成.预算目标确定及分解程序:董事局预算治理委员会各责任中心财经委制定集团的战略目标制定年度经营打算确定集团总体预算目标将总目标分解为各责任中心预算目标依照集团分解的预算目标草案确定自身预算责任期的

16、工作依照自身情况及上年预算执行情况编制本单位预算目标草案并讲明汇总各责任单位的预算目标综合平衡确定责任中心目标2.重点预算目标列示以下列示了要紧的责任预算目标:单位重点预算目标集团层面利润总额息税前总利润收入总额成本、费用总额总资产利润率经营活动现金流子公司（成熟企业）利润息税前利润毛利收入总额成本、费用总额总资产利润率经营活动现金流成本费用中心成本费用率(成本费用营业收入；成本费用/产品销售收入)成本费用总额预算编制预算的编制期及执行期年度预算的编制期为预算执行期前一年的月初。预算的执行期为每年的1月1日至1月3日。预算编制的范围集团实行全面预算治理，所有的财务收支都纳入预算。预算编制的原则

17、预算编制按照责任中心采取分层逐级编制，逐级汇总的方法;预算编制采取自上而下与自下而上相结合的原则。预算编制的程序：制定集团预算方针各责任中心财经委制定预算组织方案下达至各级财务部门预算治理委员会编制责任中心预算草案审核Y预算汇总表汇总各责任中心预算草案NY审核预算草案，提出调整意见是否通过NY年度预算案确定年度预算案年度预算案注:预算编制方针包括:企业利润规划;生产经营方针;部门费用预算编制方针；投资与研究开发方针；资本运营方针；其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）。预算编制的内容预算编制内容包括业务预算、财务预算和资本预算。业务预算： (1）销售预算;(2）生产预算;(3)直接材

18、料消耗及采购预算；（4)直接人工预算；（5)制造费用预算；(6）产品成本预算;（7)期末存货预算；(8)销售、治理和财务费用预算。财务预确实是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。要紧包括：（1)现金预算;(2)可能损益表；（3）可能资产负债表。资本预算，是指企业资本业务的预算,如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新、长期投资预算、长期投资项目投资项目收益预算、筹资预算等。各单位及其预算编制内容见下表：责任中心编制单位预算内容成本费用中心（总部职能部门)总部办公室总部固定资产预算、办公用品预算、本部门费用预算总部经发委总部投资支出预算、投资收益预算、本部门费用预算 总部资金结算委

19、总部财务费用预算、本部门费用预算 总部财经委集团财务预算(预算资产负债表、预算损益表、现金预算）、本部门费用预算总部人力委总部薪酬预算、培训预算、招聘费用预算，本部门费用预算总部建设委建设工程项目预算、本部门费用预算 总部质监委、内审委、法纪委本部门费用预算成本费用中心（子公司)学校、医院成本费用预算、现金预算利润中心东磁等子公司子公司自身的业务预算、财务预算、资本项目预算利润中心各子公司内部编制预算的要紧内容为：生产制造型企业：长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及治理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表预算损益

20、表预算资产负债表产品成本预算现金预算当期实施方案销售及治理费用预算期末存货预算采购预算资本预算销售预算长期战略规划商业、贸易企业:服务型企业：长期战略规划销售预算资本预算服务成本预算销售及治理费用预算当期实施方案现金预算预算损益表预算资产负债表预算编制方法总部各职能部门应在本部门年度工作打算确定的前提下,依照年度工作打算来确定年度的费用预算，确保年度费用预算既能保证本部门工作打算的完成，又能够做到经济、节约。预算治理委员会审核各项工作打算并确定费用预算。总部对下属子公司的费用操纵按变动和固定两大类分不设定方法进行预算操纵。变动部分如业务招待费、广告费等，按照收入的一定比例确定费用总额，比例的确

21、定能够依照历史的,参考行业的比例来确定。固定部分如办公费、折旧费、维修费、水电费等，采取总额操纵的方法,参考历史的发生额核定费用总额,遇专门情况(如水电费价格上涨等）需调整固定费用的，下属企业需做出讲明。下属企业发生的对外捐赠、赞助费应于发生时报总部进行审批。各子公司的人工成本的操纵方法见子公司薪酬操纵方法，费用标准及审批程序见集团费用开支若干规定预算调整预算调整的条件：产业形势发生重大变化。国家相关政策发生重大变化，如:国家相关税收政策发生重大变化;国家的行业政策发生重大变动。公司组织、战略的调整,如：出于整体战略进展的需要,部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整等。预算委员会认为应该调

22、整的其他事项。如:各种突发事件，包括自然灾难、公司核心决策层的追加任务等。预算调整的权限及程序预算调整申请:预算治理委员会在上述预算调整的条件发生时,能够提出预算调整的申请；下属单位也可提出预算调整申请,但需经财经委签署调整分析意见。预算调整的审议：预算调整申请后，应经由一定的审议,并提出审议意见。由预算治理委员会进行审议。预算调整的批准：预算的批准由预算治理委员会提交集团公司董事局批准。预算调整表格 预算调整申请表申请部门: 年 月 日预算项目预算数预算增减额预算增减幅度调整缘故单位负责人： 财经委分析意见：预算治理委员会意见：预算调整通知书 年 月 日 申请部门:预算项目:原预算数预算增减

23、额调整后预算数财务治理部部预算治理岗签字财务总监签字:预算执行与操纵 预算执行机构及职责责任中心和各单位/部门是预算的执行机构;实际经营活动严格执行分解的预算案各项标准；预算执行的直接责任人是各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人预算执行实行四级监控:一级监控为预算执行机构自控,由各责任中心的负责人和各单位/部门的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和操纵,依照本部门/本公司的责任预算操纵资金及成本的支出,努力达成和超过责任预算的收入利润指标;二级监控为财务部门审核监控，由各级财务部门预算治理岗依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核,确保预算执行机构在预算标准框架下运营;三级监控为高层审批监控,由预算治理委员会对各预算执行机构的预算外行为进行审批操纵；四级监控为内部审计委员会独立监控，由内