呼叫中心年度工作计划

1、呼叫中心年度工作计划【篇一：呼叫中心现场管理年度总结及计划】呼叫中心现场管理年度总结及计划* 年将末，遵照部门年度主题 “服务价值年 ”的大方针在热线室内开 展了一系列改革工作，且在年度各项指标达成情况良好的前提下， 对室内的服务职能进行了更深层次的发展和挖掘；* 年部门根据电话中心未来发展方向制定了 “夯实基础服务，助力业务发展 ”的年度 主题，就本职岗位针对 * 年度工作进行如下总结，并结合部门未来 主题拟定相应岗位 * 年的重点工作计划。一、重点工作回顾（一）班组团队管理* 年主要负责现场班组爱乐组的团队管理工作，在负责期间内组内 未出现重大违纪事项和影响电话中心形象的服务失误，组内团队

2、气 氛融洽，班组内部更是在热线室内率先施行组内小队长协助管理制 度，取得良好效果，各项效能数据和质量数据都持稳定发展状态。 年度组内平均电话处理时长为 :3.06 分钟，年度组内平均非致命项率 为7.43% ，年度组内平均致命项率为 2.31% ；从图表中可以看出，初 期因新的服务质量考评方式的改变给组员带来了一定的数据影响， 但通过班组相应的辅导改革和组内互助辅导措施的落实。两项服务 质量质量呈现明显的线性进步趋势。（二）外呼营销项目* 年初，参和电话中心外呼项目的筹办工作，拟定了南昌电话中心 和分公司外呼项目合作的规划方案，并在领导的带领下加入外呼项 目小组，主要负责外呼专席小组的数据管理

3、和分析，及于江西分公司的项目日常对接沟通事宜。截止 10 月份该项目保费收入达到 *万， 为分公司在脱保数据中筛选出 * 单有效客户再利用资源。（三）现场运营协助* 年，在南昌热线室主任带领下，作为现场管理人员的一份子，积 极配合和参和制度的修订及执行。协助制定了呼入服务主要事项 统筹管理制度、呼入服务话务预警应急响应制度和呼入服 务现场运营值班经理制度，全面启动两地运营统筹协调机制，明 确室内外沟通窗口，实现培训、质检分享和现场人力签出统筹规划， 不断开展现场管理人员技能培训，确保现场运营关键指标实现达标。二、工作存在问题（一）班组长工作职责不明确随着电话中心的稳定发展，南昌电话中心的现场坐

4、席人力不断增加 和更新，原有的班组长管理手段和方式暴露出很多班组长两个岗位职责不明确的问题，如：班组长的交互职责权重不明确，无法在班组长职位说明书中明确班组长的各自职能侧重点；现有架构中确实 呼入管理及呼入数据分析的关键岗位，导致班组长的实际工作开展 和执行存在问题。（二）室内班组管理手段不统一热线室内截止年度内下设四个班组，虽然是统一的数据目标和管理 制度，但因为不同的班组长带队，各自不同的管理能力和理念导致 了实际管理手段的差异；而各自组内的数据存在半开放性，导致优 秀的管理方式无法能迅速的得到复制宣导，或存在问题的管理手段 不能及时的进行纠正，整体班组成长存在一定的管理手段导致的明 显区

5、别。三）外呼项目发展不稳定虽然和江西分公司的外呼合作项目是南昌电话中心首个创造保费收入的项目，但因为初次尝试和项目人意险未开展的原因，在项目推动中存在一定的滞后性，并且单一分公司的数据量无法满足专席的 外呼工作量需求，致使年度项目保费收入未能达到预期目标值。三、*年重点工作计划（一）带队新兵营因为岗位工作变动，从 * 年底开始，将负责热线室新设的新兵营团 队建设和管理工作，根据新兵营员工业务知识相对不足，且公司认 同感需持续引导的特点， * 年新兵营的管理工作主要有以下几点计 划：1、新增新兵营班组长工作手册；、根据历史新员工数据制定符合新兵营员工和班组长实际数据和工 作的 kpi 考核量化指

6、标；4 、在数据发布上面针对新员工的群体特性加入互动部分，让员工参和每周的个人数据及工作能力分析。（二）团队管理改革* 年是部门呼入重点转移入南昌电话中心的一个重要工作年，作为 南昌热线室，班组长的管理方式的优秀和否，直接影响班组的整体 发展；根据 *年度初步明确的班长重点管理职责中心，将在 * 年 团队管理工作中进行适应性的改革：、拓展员工辅导和沟通手段，将需沟通问题进行共性和个性的区分， 对于共性分工采取班长集体讨论统一解决方式和同步现场沟通覆盖， 对于个性问题，再面谈辅导的基础上加入优秀员工带动、实时邮件 沟通等方式优化辅导步骤；、和培训岗和文化建设岗进行沟通，在员工单一的业务培训体系中

7、，由现场牵头加入有实质性内容的员工管理兴趣能力培训课程；协助员工设定多选择性的职业发展规划，留住部分因认为未来发展不明 确而导致的员工流失（此部分员工大部分为优秀坐席）；、配合人事岗对一线坐席的直接晋升或横向岗位发展途径进行 梳理，并在组内有目的的发现和培养相应的人才，避免员工工作单 一性而导致的归属感和公司认同感淡化。（三）班组长岗位执行力和胜任力培养 在*年度发现，班组长岗位在岗位执行力和胜任力方面的考核不明 确，造成相应需实施和执行的计划和方案最终瑕疵在执行层面， * 年底对此做过一些深入的问题思考，预计在 * 年作为自身将从以下 几点来帮助下属组长及要求自己来培养执行力和岗位胜任力：、

8、对工作分配由指定制转为下发自主执行制，月度汇总统计工作完 成量对比，避免大锅饭现象出现；、鼓励班组长在日常工作中对已有工作流程和工作方式进行思考和 提出建议，和室主任协商是否可以借鉴质检辅导员的找流程问题的 kpi 考核制度，在室内设定相应的激励制度，正向引导组长岗位胜任 力成长；、建议室主任在明年工作年中，施行热线室岗位淘汰制度（一中心 已有制度），表扬鼓励优秀工作者，淘汰岗位能力低下人员，及时 补充更换新鲜基层管理血液。【篇二：呼叫中心工作计划】2012 年工作计划及目标一、组内工作计划和重点1、为了使员工达到中级以上的水平，从 2 月 14 日开始，组内员工 分成两个人一组，对知识库业务

9、模块分块加强学习，让员工制定学习业务的进度，然 后根据员工的学习内容进行每周测试。2、转接率及满意率方面，安排效率较低的员工在空闲或上下班前 后的时间跟听优秀员工的处理方法及技巧，实行 “经验校仿、问题指正 ”的学习方法。3、在通话时长方面，首先根据数据报表总结通话时长较长员工通 话较长的业务方面，然后汇总进行业务细节的辅导，并根据员工的掌握情况制定相应的 话术，跟听优秀员工的处理技巧。4、在员工入组前及入组后每隔两个月进行公司规章制度的宣讲， 使员工心里牢记公司的纪律，把员工打造成一个有纪律的团队。5 、 工作重点是对员工进行分类互助，制定组内年底工作目标，然 后根据员工的具体情况进行制定相

10、应的月目标。二、组内具体工作目标1、首先提升组内员工的业务水平，在 3 月份有一半以上的员工达 到中级以上水平；到9 月份，除了入职不到一年的员工外都达到中级以上水平。2、组内转接率各月平均达到 86。 5%以上，满意率达到 98。8% 以 上；在入职一年以上的老员工中实现全年 “零投诉 ”。、 入职一年以上的老员工在振铃、后处理及通话时长三个效率指 标方面达到中心的要求，特别是通话时长方面争取每月达到 150 秒以内；入职不到一年 的新员工除了振铃和后处理两个指标达到公司要求外，在通话时长 方面也要达到 170 秒以内。、 在公司的规章制度方面，员工在严格执行，如工作日着正装等， 向员工进行

11、积极引导争取使员工在心里正确认识此规定的重要性。三、降低流失率的具体措施1、 了解离职员工的离职真实原因，并进行汇总，针对部分员工离 职前提出的一些意见进行归纳，总结大部分员工离职的真实原因，然后进行有针对性的 该进。、 对于员工关心的绩效及工资构成体系等及时进行公开，在绩效 方面每个月结束后及时进行张贴，使员工及时了解自已的绩效成绩，使员工在下月能够 及时注意不达标项，对于因节假日或系统原因无法及时张贴绩效的 情况，及时向员工说明原因并承诺公布的具体时间。、 针对中心的活动，根据员工的需求每三个月安排一次活动或每 三个月实现一次小组全体员工的团队活动，丰富员工工作外的业余生活，提升员工对公

12、司的归属感。、 中心的其他部要让员工真实的感受到真正是支援一线员工工作 的，而不是完全监督员工工作，让员工感受到中心各部间团结奋斗的氛围。四、个人发展规划、 首先在业务水平方面要成为一个方面的专家，并且在职级方面 达到高级及以上的级别，提升自身的业务水平，从而很好的辅导员工业务，并能够很好 的解决员工平时碰到的疑难问题。2、在管理方面，加强学习团队管理方面的一些管理方法及经验， 拓展学习管理方面的知识，如深层次的学习绩效管理方法及时间管理方法等，在提升自 身管理水平的同时，把小组打造成中心优秀的团队。【篇三： 2010 年呼叫中心工作计划】2010 年呼叫中心工作计划第一部分 团队建设要旨：立

13、足长远，从小做起。方法：年初建立一个人员规模为 2025 人的团队。随着业务运营的 逐渐成熟，逐渐将团队规模扩大到 60 人左右。理由： 1、需要时间建立较为准确的业务模式；、需要时间规范制度和流程；、需要时间培养团队核心成员。、防范风险和控制成本。一、组织架构呼叫中心总监核心职责：、 全面负责呼叫中心的运营和管理；2、 按照公司总体安排，带领呼叫中心团队开展营销活动。这些活 动以会议门票销售和培训课程销售为主；3、带领团队完成销售任务；4、提高客户服务质量，保证团队拥有远高于行业平均水平的客户 满意度；、 控制成本，保证呼叫中心财务预算的实施。组长核心职责：、现场管理，指导组员，解决或帮助座

14、席员解决现场出现的问题，直至接听电话、帮助完成订单，协调订单相关事宜；、不断激励座席员，组织主持每天的晨会；、抽样对组员通话进行评分；、提供本组业务量报表、业绩报表。座席员核心职责：、完成销售任务。培训主管核心职责：1 、规范并监督执行公司的培训制度和流程；、负责培训活动的组织。包括产品知识、销售技巧、服务技能培训 的需求调查、内容规划、材料准备、教师安排、场地及设备安排、 培训效果评估等；、授课；、培训教材的编制、改进，和系统化；5、faq 知识库累积和更新。人事助理核心职责：1 、负责座席员招聘工作；、负责员工关系管理；、负责座席员个人发展、规划，控制员工流失；、其它行政事务。it 工程师

15、核心职责：1 、 系统维护，包括通讯线路、呼叫中心系统设备及软件、操作系 统、数据库、客户关系管理系统；2 、 维护和供应商的关系；3、客户及潜在客户数据处理及数据分析。二、人员配置初期配置：总监： 1 人；组长： 2 人，每组 1 人；座席员： 16 人，每组 8 人； 培训主管： 1 人； 质检员： 1 人； 人事行政助理： 1 人；工程师： 1 人； 共 23 人。成熟期配置：总监： 1 人；组长： 6 人，每组 1 人；座席员： 48 人，每组 8 人； 培训主管： 1 人； 质检员： 2 人； 人事行政助理： 1 人； 数据收集及处理： 1 人； 工程师： 1 人； 共 61 人。第

16、二部分 系统建设一、系统规划 呼叫中心地址：东莞南城区； 其它业务地区：深圳、广州、长沙 呼出人工座席： 48 ； 组长座席： 6； 管理终端： 3； 呼出业务量：每天约 4800 通，平均通话时长约 4 分钟； 呼入： 400 热线，每天不超过 100 通，通常由一个座席处理，忙时 转到指定的呼出座席处理； ivr ：8 路；录音： 48 路，全程录音；传真： 4 路； 外拨软件：预揽外拨； 移动短信群发功能； crm 软件：适用于电话营销管理。二、为何自建呼叫中心而不外包自建呼叫中心的优点在于：? 自建呼叫中心的人员有更高的归属感和责任感，易于同公司各个 部门沟通，更快捷解决客户的问题，提

17、高客户满意度，保留老客户，争取新客户；? 考虑到对专业性要求较强、对保密性要求也较强，采取自建的方 式可以更好做好信息的保密和安全工作；? 逐步完善管理体系，优化管理水平；? 从长期投资和运营来看，可以降低单位运营成本；? 避免由于外包给其它公司而导致沟通不到位 ,时间延误 ,推脱客户等 问题。三、系统选型呼叫中心平台有 3 种类型：基于交换机的；板卡式的；基于 ip 的一 体化平台。基于交换机的如 avaya 、北电、阿尔卡特等。价格较贵，系统稳定。一体化平台如 aspect 、 altigen 等，价格适中。我们希望使用一体化平台系统。其优势在于：? 功能完备高度集成： 系统将 pbx 、

18、 ip 网关、语音邮件、录音监控、 网上呼叫、自动话务分配、电话会议等功能集成于一体。同时系统还提供开放 式的第三方开发接口，使系统能够方便快速地增加新业务。它能和 internet 、数据库系统很好地集成，实现数据共享和各种其它不同的 业务功能。? 高灵活性和柔韧性：无缝地嵌入企业个性化的服务流程和信息管理系统中，它能和internet 、数据库系统很好地集成，实现数据共享。? 支持分布式：实现了多点的、虚拟统一的客户服务中心，座席人 员不必拘泥于地理位置，而且支持移动坐席，可用任何一个移动电话、固定电话成为 思巴得系统的远程坐席，可以实现坐席的物理任意扩展。实现了真 正意义上的移动办公。使

19、得异地管理变为现实，只要连入 internet ， 便可实现呼叫中心服务的支持和管理。扩 展能力强：随着新技术和新产品层出不穷的推出，呼叫中心的 升级就是不可避免的，为了避免升级带来的损失，企业在选择呼叫中心产品时，都异 常地谨慎，非常关注其扩展性。这一点对于资金薄弱的中小企业来 说尤其重要。开 放式的第三方开发接口：便于客户服务系统容量的增加、支撑 功能的增强、用户需求的变化以及业务空间的拓展。系统应具备高安全性、可靠性、高性价比、易于维护和管理、快速地扩展和二次开发的能力，以适 应未来的发展。四、系统方案和价格预算作为案例，请参见附件。五、场地规划按照 50 座席计算，需要 300 平米的

20、总体面积。座席区间： 150 平米办公区间： 50 平米设备间 20 平米 培训室： 40 平米休息室和茶水间： 20 平米 设计时主要考虑通畅、便利、节省。 第三部分 业务开展 一、总体绩效计划保证呼叫中心在 2010 年基本做到收支平衡。初期 16 名销售人员，人均销售 600 元 /天。 即每月销售 600*16*26 天=249 ，600 元成熟期 48 名销售人员，人均销售 800 元 /天。 即每月销售 800*48*26 天=998 ，400 元假设产品成本为销售额的 50% 。计划提成比例为销售额的 15% ，其中销售座席占 11%，组长占 1.5% ，总监占 1%，其它人员共

21、占 1.5% 。二、财务预算2月21日3月31 日为筹备期，按 5人计算； 4月1日7月31 日为初期，按 23 人计算； 8月1日12月31 日为成熟期，按 61 人计算。 筹备期固定资产投入：呼叫中心系统设备及软件： 294 ，800 元 座席电脑： 23*1 ，600 元=36 ， 800 元办公家私： 20 ，000 元 电视机、投影仪等设施： 20 ，000 元 合计： 371， 600 元； 成熟期固定资产投入： 补充系统设备及软件： 128 ， 000 元 座席电脑： 38*1 ，600 元=60 ， 800 元 办公家私： 20 ，000 元 补充培训用等设施： 20， 000

22、 元 合计： 228， 800 元； 全年固定资产投入： 600 ，400 元；全年销售收入：4*249 ，600 元 + 5*998 ，400 元 = 5 ，990 ， 400 元全年销售毛利润：5，990，400 元 * 50% = 2 ，995，200 元场地装修费用：120 ，000 元；筹备期人员工资：25，000 元/月 * 1.3 月 = 32 ，500 元初期人员工资：58 ，000 元/月 * 4 月 = 232 ， 000 元成熟期人员工资：132 ， 000 元/月 * 5 月 = 660 ， 000 元人员工资合计： 924 ，500 元（包括基本工资、保险、补贴，不含提 成）提成： 5，990 ，400 元 * 15% = 898 ， 560 元初期通讯费用：10 ，000 元/月 * 4 月 = 40 ，000 元成熟期通讯费用：