人力资源(一)09年11月19日串讲整理资料

1、.：.；人力资源一年月日串讲整理资料单项选择部分：人力资源管理是世界上最为重要的资源。P不可剥夺性人力资源属于人类本身所特有，具有不可剥夺性。P人力资源管理的方式：P第一种方式：产业工业方式industrial mode，世纪年代之前，关注问题主要包括任务规那么的建立、以资力为根底的报酬体系、雇佣关系、绩效评价等注重劳工关系的协调 第二种方式：投资方式investment model，世纪-年代 ，人力资源管理从以劳工关系为重点转向以人力资源的培训和开发为重点，详细措施包括给员工更多的自主权，丰富任务内容，终生雇佣，培训和长期薪酬。第三种方式：参与方式involvement model，世纪-

2、年代，强调团队协作、对组织的认同和承诺，管理中更多地采用参与、民主的方式。 第四种方式：高灵敏性方式high-flex model，世纪年代，人力资源管理外我化、灵敏的雇用关系和多样的报酬、福利方案等成为新方式的主要内容。人力资源管理作为一种科学的管理实际可以说是近代工业革命的产物。P人力资源战略的类型：舒勒以为人力资源战略可以分成P累积型以终身雇佣为原那么，以公平原那么来对待员工，提升速度慢；薪酬是以职务及年资为规范，高层管理者与新员工工资差距不大 成效型非终身雇佣制，提升速度快，采用以个人为根底的薪酬协助型介于积累型和成效型战略间，不仅需求具务技术性才干，同时在同事间要有良好的人际关系。

3、、要素，指一项操作或者动作，是任务活动中不可再分的最小单位。P、职位，也称岗位，是指某个人任务周期内个人承当的一项或数项相互联络的职责的集合。一个职务能够由一个或一个以上的职位组成，职位和个人不是一一对应的关系。P、职级，指同一职系繁简难易程度、责任轻艰苦小及任职条件非常类似的一切职位的集合。 职等，指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻艰苦小及任职条件非常类似的一切职位的集合。P、任务分析的最终产出表现为职位阐明书。职位阐明书对应两大部份：任务描画和任务规范。P、任务分析应以职位为出发点。P、人力资源规划是人力资源管理一切活动的根底和起点。P、世纪初，人力资源规划的关注点主要集中在消费工人，如

4、何提高工人的消费效率是当时的热点。世纪年代，伴随着科技的高速开展以及组织的快速生长，人力资源规划的重点放在了人才的供求平衡。 世纪年代，人力资源规划强调管理接班人方案，人员精简方案、组织再造与兼收/收买方面。P、趋势分析法 trend analysis是经过分析组织在过去假设干年中的雇佣趋势，以此来未来的人员需求。 比率分析法 ratio analysis是根据某种可变目的与所需人数之间的比例关系进展预测的方法。P、猎头公司，也称作高级管理人员代理招募机构，他们专门为雇主“搜索和引荐高级管理人才和关键技术人员。P、西方现代人员测评的开展：西方兴隆国家最早在教育和医疗两个方面对丈量个别差别的手段

5、和测评技术开展研讨。年法国心思学家比奈具有历史性意义的的研讨结果世界上第一个智力检验量表“比奈西蒙量表诞生。从此心思检验被公以为丈量个别差别的有效工具，西方的人才评价也从此更加蓬勃地开展起来。年美国学者斯特朗编制出了世界上第一职业兴趣检验表“斯特朗男性职业兴趣量表P、甄别和评定功能，这是人才测评最直接、最根底的功能。P、系统误差，它是稳定存在的误差，直接影响到丈量的准确性，也就是影响到丈量的效度。另一种是随机误差，它是由偶尔要素导致的，它影响到丈量结果的一致性和准确性，所以同时影晌到信度和效度。P、重测信度是在不同时间里对同一群体施测两次，这两资检验分数的相关系数，就是重测系数。重测信度代表了

6、检验成果可以运用于不同时间的程度。P、规范化的纸笔测试 是一种最古老而又最根本的测试法。P、非构造化面试 也称作非引导性面试、非指点性面试它是指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现声普查试者的回答。 构造化面试也称作“引导化面试它根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试标题并制定相应的评分规范，面试时，把预先确定的规范化的问题按一定的顺序提问应试者。P 、管理评价中心是一套人员测评程度，而不是详细的工具，更不是某个地方的称号。P、关注过程的绩效考核注重员工的任务态度和才干。关注结果的绩效考核注重任务的最终业绩，以任务结果为导向

7、，考核内容主要集中在任务的实践产出。P-、绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改良。P、绩效沟通，贯穿于绩效考核的整个过程。P、绩效信息最重要的作用是在绩效考核中所发扬的根底性作用。P、图表评定法 是考核绩效中最简单也是最常用的工具。P、成熟阶段其运营战略以维持利润和维护市场占有率为目的。根本工资处于平均程度，奖金所占比例较高，福利处中等程度，提供较有竞争力的根本工资、鼓励工资和福利。 衰退阶段组织的战略是争取利润并转移目的，转向新的投资点。将奖金发放与本钱控制相结合，并坚持较强的薪酬竞争性，从而获利转移阵地。 优秀人才的优秀绩效是实现组织的战略目的的关键。P、职位主要影响薪酬中根本工资部分的设

8、计。P、衡量任务价值的典型方法是任务评价。P、任务重要性排序法，是最早最简单的系统，是基于各种任务的相对重要性而进展的排序法。P、员工持股方案被称为“静悄然的革命。 P、学习的定义，心思学家以为，学习是“由于阅历而发生的相对耐久的行为改动。P、培训中，最普遍、最常见的方法。讲授法P、职业是不同时间、不同组织中任务性质类似的职务的总和。P、美国著名人力资源管理专家加里德斯勒在其代表作书中，交职业生涯分为五个阶段：生长阶段从出生到岁。这一阶段，个人经过对家庭成员、朋友、教师的认同及与他们间的相互作用，建立起关于自我的概念，构成了对本人兴趣和才干的根本看法，到这阶段终了时，进入青春期的青少年就开场对

9、各种可选择的职业进展某种带有现实性的思索了。 探求阶段岁到岁。这一时期，个人将仔细探求各种能够的职业选择。这一阶段需求完成的最重要的义务就是对本人的才干和天资构成一种现实性的评价，并尽能够地了解各种职业信息。 确立阶段岁到岁。这是大多数人职业生涯中的中心部分。在这一阶段人们依然不断地尝试与本人最初的职业选择有一切不同的各种才干和理想。维持阶段岁到岁。这一阶段，普通都在本人的任务领域中为本人创建了一席之地，大多数精神主要放在保有这一位置上。 下降阶段。当临近退休时，人们就不得不面监职业生涯中的下降阶段。这一阶段，要学会接授权益和责任减少的现实，接受一种新角色，学会成为年轻人的良师益友，退休时所面

10、临的选择就是如何去打发原来用在任务上的时间。 P-、工伤保险实行“无过失补偿原那么。P、企业文化是美国人在日本经济的强大冲击之后开场着手研讨并兴起的。P、舒尔茨成为人力资本实际的先驱者，被尊称为“人力资本之父。 P、第一个把人力看作资本的经济学家是亚当斯密，在中，明确论述了知识是投资结果的思想，并将一切社会成员“后天获得的有用才干作为固定资本的一部分。P多项选择部分：、人力资源管理是研讨组织中.人与人之间的关系调整.事与事之间的关系协调.人与事之间的匹配顺应。P、人力资源管理是对人力资源获取整合坚持开发控制与调整P 、人力资源管理的方式：.产业工业方式.投资方式.参与方式.高灵敏性方式P、高灵

11、敏性方式：.借助“外脑.聘请顾问.人力资源管理外包化.灵敏的雇佣关系和任务时间.多样的报酬和福利方案.权变的组织构造和权益分配P、人力资源战略与企业战略的关系类型：整体型双向型独立型P 、人力资源管理者所应具备的才干：运营才干专业技术知识与才干变革管理才干综合才干P、早期的任务分析主要是对于任务信息进展定性描画，随着任务分析实际研讨的进一步深化以及相关学科的开展，.工业心思学.运用统计学等，世纪年代.构造化任务分析问卷PAQ.职务指向的功能性任务分析FJAP、任务分析原那么有：目的原那么职位原那么参与原那么经济原那么系统原那么动态原那么 案例+多项选择P、任务分析流程有：预备阶段搜集信息阶段分

12、析阶段描画阶段运用阶段反饭与调整阶段P、分析阶段，是任务分析的中心阶段包括：、任务称号分析 、任务规范分析 、任务环境分析 、从事任务条件分析P、人力资源规划的原那么：兼顾性原那么 合法性原那么 实效性原那么 开展性原那么P、影响组织人力资源需求的要素有： 组织外部环境要素 组织内部要素 人力资源本身要素P 、马尔科夫法Markov该方法前题.组织内部人员的转移是有规律的.且其转移概率有一定的规那么.假设根据历史数据可以掌握各类人员之间转移比率的概率称为挪动率.可根据马尔科夫法模型推断未来的人员分布。P、在完成对组织人员需 求和供应的预测之后，普通会出现三种人力资源供求关系：供求平衡供不应求供

13、大于求P、人力资源供大于求采取的政策和措施有：.、重新安顿；、裁员；、降低人工本钱案例+多项选择P、人力资源信息系统的功能有：为组织战略的制定提供人力资源数据为人事决策提供信息支持为组织人事管理效果的评价提供反响信息 为其他其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。 P、为了提高招募的有效性，可以从以下几个方面来思索：吸引足够多的求职者选择适宜的招募渠道 组建一支称职的招募队伍P、对空缺职位进展职位分析职位空缺缘由：、企业的状大和业务的开展；、人员调整，原岗位人员调动、提升、免职、受罚等；、原人员离退休或死亡；、人员辞职或被解雇P、广告构造要遵照AIDA四个原那么，即.留意.兴趣.愿望.和行动。

14、P、内部招募候选人填补职位空缺的优点和缺乏： 得到升迁的员工会以为自已的才干被企业成认，因此任务积极性和任务绩效都会提高。内部员工比较了解企业的情况，为胜任新的任务岗位所需求的指点和培训会比较少，离任的能够性也比较小。提拔内部员工可以提高一切员工对企业的忠实度，使他们在制定管理决策时，能做比较长久的思索。许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的才干可以提高企业的投资报答。 内部提升招募的缺乏之处近亲繁衍，不利于创新思想和新政策的贯彻和执行那些没有得到提拔的应征者能够会不满，因此需求做解释和鼓励的任务。 当新主管从同级员工中产生时，任务集体能够会有抵触心情，这使得新主管不容易建立指点声望

15、。浪费时间假设企来曾经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需求而急需从外部招募人才时，就能够遭到现有员工的抵抗，损害员工的积极性。P-、人员甄选的方法有：简历挑选测试甄选面试甄选P、人员录用的过程：背景调查 体检 做出录用决策通知应聘者签署试用合同或聘用合同P、人员测评得以实施的缘由. 人与人之间是存在个体差别的，而某些差别特征又具有相对稳定性和可丈量性.由于人们具有遗传、生活阅历等生理及社会生活方面差别.表如今人们个性特点、才干、兴趣及价值观.人的某些素质又具有相对稳定性.心思特征又可以经过行为表现出来P、测评的类型按测评目的和用途分为：选拔性测评配置性测评开发性测评断性测评 鉴定性测评P、选

16、拔性测评根本原测：、公正性；、差别性；、准确性；、可比性P、测评的目的体系.测评内容.测评要素.测评目的.评分规范P、压力面试是在第二世界大战中发明的，它的目的是确定求职者将如何对任务上的压力做出反响：.在这类面试过程中，面试官带有攻击性，不断给求职者施加失败的压力，使他们产生防御行为，再察看他们在压力下的应变才干。.然后，面试官再设法使气氛恢复到原来的安静形状，以使对方恢复自信。.同时，也可以继续察看对方的应变才干。P、通常用于人事测评的心思检验主要包括下面几类：人格检验智力检验才干倾向检验其他心思素质检验如兴趣检验、价值观测试、态度测评等。P 、从心思学的角度来看绩效的特点有：导向性反响性

17、惧怕性P、 绩效考核的原那么：、“三公原那么 绩效考核必需以客观现实为根据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。、有效沟通原那么、全员参与原那么、上级考核与同级考核并用原案例+多项选择P、确定考核者有：上级评价 自我评价下级评价同事评价 顾客评价。二级评价与小组评价 P、平衡记分卡 ，是美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户根底上的方案和程序提升系统，旨在推进组织的变革。它的中心思想就经过财务financial客户customers内部运营过程internal business progress学习与生长learning and growth四个方面目的之间相互驱动的因果关系c

18、ause-and-effect-links展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改良以及战略实施战略修正的目的。P、衡量一个绩效管理系统能否有效到少可以从四个方面思索：绩效管理效果评价信度效度可接受度完备性P、薪酬的作用：补偿劳动耗费 吸引和留住人才坚持员工良好的任务心情合理配置人力资本 P、薪酬管理的原那么：公平性原那么竞争性原那么鼓励性原那么从实践出发的原那么 P、薪酬的组成部分包括：根本工资 绩效工资鼓励工资福利P、影响一个组织薪酬体系设计的要素分为：战略 职位素质绩效市场简答+多项选择P、资质的构成包括：知识知才干能态度愿P、常见的薪酬方式有：职位工资制技艺工资制绩效工资制计时工资制计件

19、工资制P、技艺工资制优缺陷：优点：、使员工注重本身资质的提升，使组织能顺应环境的多变，组织的灵敏性变强。、不愿在行政管理岗位上开展的员工可在专业领域深化下去，同样获得好的待遇，对组织来说留住了专业人才。缺陷：、不易界定和评价资质，管理本钱高。、无法对已达技艺顶端的人才进一步鼓励。 P、整体薪酬鼓励方案主要的方式：以节约本钱为根底.斯坎伦方案. 拉克方案 以分享利润为根底.收益分享方案.利润分享方案. 员工持股方案. 股票期权方案. 其他的方案：风险工资方案、平衡记分卡P、培训的内容有：职业技艺职业质量P、培训内容应对不同员工培训重点有所不同培训内容的针对性：上层管理者的职者是对整个企业管理全面

20、担任 基层管理人员在企业中处于桥梁位置，向下要传达上层管理者的意图，执行上层管理者的命令；对上又要代表员工的利益，表达他们的愿望，要首重培育他们管理技艺和有效任务的方法。 各类专业人员有本人的业务活动范围，培训他们的大局观，促进不同专业人员间的协调与协作。 普通员工是企业的主体，是各项任务的实践操作者。应根据任务阐明书和规范要求，培训他们的操作技艺，以保证任务义务的顺利完成。P、员工培训的根本程序是：培训需求分析制定培训方案设计培训课程培训效果评价P、培训需示分析的方法有：义务分析绩效分析前瞻性培训需求分析、培训效果可经过几个目的进展评价：反响学习行为成果 P、帕森斯的人与职业选择实际：提出了

21、职业选择三要素：了解本人的才干倾向、兴趣喜好、气质性格特点、身体情况等个人特征。分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。 上述两个要素的平衡，即在了解个人特征和职业要求的根底上，选择一种适宜个人特点又可获得的职业。P、职业适宜性分析要从两方面进展：获取职业信息个性分析P、霍兰德的人格分为六种根本类型：、实践型，、研讨型，、艺术型，、社会型，、企业型，、传统型P、员工福利的特点：集体性 均等性 补充性 有限性 补偿性 差别性P、强迫性福利可分为：社会保险休假制度P、社会保险包括的内容：养老保险失业保险医疗保险工伤保险又称职业损伤保险生育保险P、领取条件：享用失业保险待遇须同时具备三个条件，

22、所在单位和本人按规定履行其缴费义务满年非本人意原失业已办理失业登记并有求职要求P、根本原那么和覆盖范围：低程度广覆盖P、自愿性福企业福利的种类：企业年金人寿保险住院、医疗和伤残保险教育资助生活福利P、“三层次说：.机器设备、消费运营的产品是外层的物质文化.指点制度、人际关系是中层制度文化.员工的价值观念、行为规范是内层精神文化。P、企业文化的方式：企业哲学企业价值观企业精神企业品德企业目的企业制度企业笼统企业环境企业文化活动企业公共关系企业人际关系企业的文化载体P、企业文化对企业管理的作用功能区分功能导向功能约束功能凝聚功能鼓励功能辐射功能P、人力资本与物质资本的区别：物质资本表达在物身上，表

23、现为建筑物、设备、原资料等；人力资本表达在人身上，表现为人的才干、知识、技艺和阅历等非物质的东西。物质资本往往是一次性投资，并可预期收益；人力资本那么是长期投资，是不易预期收益的。物质资本投资构成企业的物质资产，其本钱在一个周期内或假设干年内按比例逐年折旧收回；人力资本不易计算其数额，无法预期人力投资本钱收回的年限。物质资本归企业主占有；人力资本归劳动者个人一切。物质资本表达在一系列物上，人们可以随意加工、改造、运用；人力资本表达在人身上，分开了人就谈不上人力资本，因此企业主要以人为本。物质资本投资的本钱直接由投资费用构成；人力资本投资的本钱除直接费用外，还包括时机本钱。P、人力资源保证本钱包

24、括：劳动事故保证本钱安康保证本钱退疗养老保证本钱失业保证本钱P、人力资源离任本钱包括：离任补偿本钱离任前低效本钱空职本钱P、人力资源本钱的计量方法有：历史本钱法重置本钱法时机本钱法P简答部分：、人力资源的开展历史，从其产生到如今阅历了四个主要的开展阶段 P初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 ，这个时期人力资源的实际来源是早期的工业心思学和以泰勒为代个的古典科学管理学派 ，较多关注劳工关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理和人事管理等。 人事管理阶段：以任务为中心，强调人对任务的顺应，主要以任务为中心展开，任务分析、心思检验、绩效考核、职业生涯、管理开发等成为主题。 人力资源管理

25、阶段：人与任务的相顺应，强调任务为人效力，人是最大的资本和资源。 战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度，把人力资源与公司的总体运营战略联络在一同，是世界后期企业人力资源管理的重要开展，人力资源成为整个企业管理的中心。 、人力资源管理的开展趋势P人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。 企业必需经过制定并实施战略规划来谋求生存，并进一步争取昌盛和开展。人力资源管理中事务性职能的外包和人才租凭。经过业务外包的方式来改善人力资源管理系统，提高人力资源管理的有效性。 直线管理部门承当人力资源管理的职责 政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致 、任务分析的意义P为人力资源管理各项功能

26、决策提供根底。 经过对人员才干、个性等条件的分析，到达人尽其才的效果。经过对任务职责、任务流程的分析，到达人尽其才的效果。经过对任务环境、任务设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。科学评价员工的绩效，有效地鼓励员工。、功能性任务分析法怎样进展？P美国劳工部任务分析程序，中心是对于每一项任务都按任职者和信息、人、物三者间的关系来进展等级划分。 功能性任务分析法，以美国劳工部任务分析程序为根底。 功能性任务分析法与美国劳工部任务分析程序的区别：功能性任务分析法不仅是根据信息、人、物三方面来对任务进展分类，还思索到以下四要素：、在执行任务进需得到多大程度的指点；、在执行任务时需运用的推理和判别才干

27、应到什么程度；、完成任务所需具务的数学才干；、执行任务时所要求的口头及言语表达才干。 、任务丰富化管理人员如何使员工的任务得以丰富化？P义务组合建构自然的任务单位建立员工客户关系纵向的任务负荷开通讯息反响渠道、人力资源规划的作用主要表如今P是组织战略规划的中心部分是组织顺应动态开展需求的重要条件 是各项人力资源管理实际的起点和重要根据有助于控制人工本钱有助于调发动工的积极性 、组织外部人力资源信息的内容有P组织所在地域的经济开展情况和其所处行业的各种信息劳动力市场信息技术信息 政策法规信息、 为使组织的人力资源规划能充分表达弹性，顺应未来环境，就做好以下任务建立弹性人力资源规划的意义P评价中心

28、人力资源预备性援助人员暂时人员贮藏方案、人员测评的功能和作用P-P功能甄别和评定功能诊断和反响功能预测功能 作用 配置人才资源推进人才开发调理人才市场 、人员测评的目的体系P测评的内容测评的内容的操作化、测评内容常用的维度有P身体素质：强度，速度，耐力，灵敏性。心思素质：智力，个性，观念。文化素质：构造，程度，品行。技艺素质：种类，技艺，效果。才干素质：种类，程度，效果。、管理评价中心什么是管理评价中心？P管理评价中心是一套人员测评程度，而不是详细的工具。用管理评价中心进展人员测评通常需求两三天的时间。在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进展包括心思检验、面试、多项情景模拟检验在

29、内的一系列测评，测评结果是在多个评价中心系统察看的根底上综合得到的。 、评价中心所测的要素包括P管理技艺人际技艺认知才干 任务与职业动机个性特征指点才干 绩效特征、绩效考核全过程包含方案、实施、结果运用三部分内容P方案： 确定任务要项-确定绩效规范 实施： 绩效辅导-考核实施-绩效面谈反响 运用： 结果用于人力资源各环节-绩效改良方案 、绩效考核过程尽量防止这些问题的发生，有以下几点可留意P要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有认识地加以防止正确地选择绩效评价工具要慎重挑选考核者并对考核者进展相关培训排出一些外部要素对绩效评价的影响。 、影响一个组织薪酬体系设计的要素分为P(要点自行补充)

30、战略 职位素质绩效市场 、薪酬体系设计P薪酬调查确定每个职位的相对价值将类似职位归入同一工资等级确定每一工资级别表示的工资程度工资曲线确定薪酬浮动幅度设计等级重叠管理薪酬体系、薪资调查的目的P对类似组织中类似的职位报酬情况进展调整，然后根据市场价钱直接确定工资。将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资程度。为确定福利方案搜集有关养老金、保险、休假等相关信息。 、职位工资制优缺陷P优点：、同岗同酬，内部公平性较强。、职位提升，薪级也晋级，调动了员工努力任务以争取提升时机的积极性。缺陷：、如员工长期得不到提升，虽然任务越来越出色，其收入难有提高，将影响其任务积极性。、缺乏竞争性

31、、灵敏性、不利于保管和吸引人才。 、社会学习实际P典范影响是社会学习实际的中心，人们发现典范对个休的影响包括的过程：留意过程坚持过程动力复制过程强化过程从学习实际的讨论中获得的启发：实际的时机，典范的示范及时的反响和强化 、职业生涯管理中组织的义务P招聘时期的职业生涯管理进入组织初期的职业生涯管理中、后期的职业生涯管理、员工福利的作用P添加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才减轻员工税赋的负担，添加员工实践收入加强中心员工的留任志愿树立良好企业笼统，传送企业文化和价值观、员工福利方案与管理P员工福利方案的设计员工福利管理员工福利方案的主要内容：明确企业向员工提供福利的目的明确福的详细内容 确定

32、提供福利的程度提供差别化的福利确定福利本钱的承当方式。、弹性福利方案的优点和缺陷P弹性福利方案的优点：对企业来说，将不再被福利固定的福利套牢，且企业可以根据本身情况控制福利本钱的支出情况固定的资金投入，同时，企业可将节省下来的一部分钱作为业绩奖励，报答员工，此外，由于每一种福利都标注了金额，可使员工了解福利的价值与本钱间的关系，便于进展本钱管理。而员工的自主选择也减轻了福利谋划人员的任务负担。对员工来说，弹性福利方案富有灵敏性和自在选择性，使员工拥有了权益和有价值的觉得，注重员工参与也激起了员工采用弹性福利方案的兴趣。优点：弹性福利方案从本质上改动了传统福利体质，从一个固定福利方案转变为固定的资金投入方案，这一变化，意味着企业将不再被福利固定福利套牢，而且可以根据本身情况控制福利本钱的支出情况固定的投入，同时，企业可将节省下来的一部分钱作为来绩奖励，报答员工，此