基于过程方法的一体化管理体系构建课件

1、基于过程方法的一体化管理体系构建中国商用飞机有限责任公司信息化与管理创新部2017年9月规 划实 践应 用问题与挑战建设要求建设路径过程框架过程管理机制管理体系融合文件建设绩效评价组织调整信息化建设问题与挑战建设要求建设路径第一部分：一体化管理体系规划问题与挑战文件数量庞大，但结构、关系不清，难以和业务流程进行对应。处理具体业务时难以找到可以直接应用的依据性文件。“一份文件签半年”ERP、PLM、MOM、OA QMS、DAS、PQAS、SMS、CAS、IPMS 文件 流程IT职能竖井/部门壁垒协调多，协同难无据可依，有据难依绩效实现目标实现体系众多，众说纷纭授权不明确，审签难平台系统效率提升最

2、关心这事该谁干，而不是这事该怎么干。绩效考核大家都达标，但是总目标就是没实现。建设路径建设要求组织 业务绩效业务过程、组织、文件应匹配和支撑经营范围、策略和目标上游中游下游协作伙伴利益相关者资 源能 力核心层紧密层松散层生态链产业链价值链用 户一体化系统思维替代管状思维，技术、产品、管理平衡发展；融入外向视角，无边界构建，开放、竞争、合作，构建商业生态环境;业务的整体商业模型以用户为中心，从交付用户产品和服务向端到端解决方案提供商转型，要有能力替用户思考他的价值增长点。问题与挑战建设路径建设要求坚持一个体系坚持一个平台 坚持“六个统一” 坚持“四个贯穿”贯穿总部和基层单位、各项目、各业务流程、

3、主制造商和供应商。以COMAC为一个整体，围绕产品实现，整合公司所有资源和活动，统筹公司和各单位与各部门、全局和局部、当前和长远的关系，一张蓝图绘到底。变革、制度、流程、信息化联动，实现功能化管理，打造数字商飞。管理上统一政策，统一方法，统一工具，分级分类管理；工作上统筹策划，统一部署，统一要求，分层分工落实。问题与挑战建设路径建设要求建设路径建设要求核心能力过程策划能力过程管理能力问题与挑战道政 策战 略组 织工 具信息化COMAC管理体系是公司一切经营管理活动的行动纲领，是统一管理政策、统一管理思想、统一方法工具、固化管理行为的顶层规范，是体现中国商飞公司特质的管理之道和方法论系统。核心思

4、想：建设以客户为中心，围绕产品实现流程，坚持自主创新，整合全球资源，协同高效运行，持续为利益相关方创造价值的COMAC管理体系。流程思维系统思维流 程制 度建设路径建设要求问题与挑战第二部分：过程建设实践过程框架过程管理机制管理体系融合管理体系融合过程管理机制过程框架初步方案最终方案启动内部调研外部调研研究分析方案编制找准问题分析现状对标先进明确差距分析差异系统学习总结方法找准输入反复论证听取意见持续改进内部全面业务访谈流程管理成熟度问卷调研业务流程现状清单国内行业内调研国外行业内资料研究启动流程管理理论方法学习研究重点领域流程问题分析专题研究启动流程框架设计工作完成框架初稿多方意见协调持续完

5、善框架冻结行业外案例研究APQC流程架构学习研究战略、规划研究分析研讨外部输入内部考量公司业务过程现状理论依据标杆借鉴问题导向方向指引流程管理APQCTOGAF 外部调研最佳实践调研分析案例研究方案 战略规划 过程方法培训过程清单现状盘点过程架构分析过程管理机制过程框架管理体系融合过程管理机制过程框架 过程框架优化完成只是COMAC管理体系建设工作的开始， 后续更重要的是建立相应的过程管理思维和管理机制。过程框架落地工作过程及其所有者：按框架定义过程明确所有者职责制度文件：按过程建设制度文件体系绩效：按过程设置绩效指标组织：按过程优化调整组织及其职责数据：按过程管控数据IT规划及建设：按过程调

6、整信息化规划，把过程固化到信息化平台管理体系融合过程管理机制过程框架管理体系融合 过程管理的本质是构建一个基于端到端过程驱动部门职能管理的机制。过程是价值创造中心，对业务经营负责，部门是能力建设中心，对资源、能力保障及执行负责。一体化管理体系过程与文件管理要求COMAC管理体系涵盖了公司全部业务，是公司业务过程全集，并关注内外部各方面要求，将多种管理理念和要求落实在一套业务过程及其制度文件中，强调公司运营管理的整体性和协调性。各管理体系的业务活动是公司业务的组成部分，各级业务活动及其制度文件是公司过程和制度文件的子集。管理体系融合过程管理机制过程框架各管理体系融合建设要求按照过程方法策划建立管

7、理体系，在保证各管理体系的完整性和相对独立性的同时，应保持各管理体系与COMAC管理体系的高度融合和协调一致。管理体系识别出的新业务、新要求，应通知过程管理部门，协调COMAC管理体系进行相应调整，并组织相关部门/单位及时更新相应业务过程及其文件；各管理体系均涉及的业务活动及其制度文件，应采用共用方式，不应重复建立；当管理体系需要进行变更时，应评价对公司业务过程框架、顶层制度文件等方面的影响，并协调过程管理部门进行相应调整。管理体系融合过程管理机制过程框架第三部分：过程建设结果应用文件建设绩效评价组织调整信息化建设过程类过程域过程活动/操作步骤组织调整绩效评价文件建设信息化建设沿着过程制定文件

8、 策划制定文件时应分析业务需求、过程清单、以及已有文件，文件架构应保持各文件按层级划分、内容有机衔接、整体内容完整。过程定义文件承上启下。传递、落实公司战略、管理政策，体现高阶管理要求，提高管理透明度；统筹策划。从全局视角总体策划一级过程业务模块的过程及其关系全景、相关方及其角色、各方面管理要求，增强管理秩序；系统管理。通过明晰业务与内外部关系，站在全业务视角，系统审视、监控和改进业务过程、制度文件和绩效目标。高层领导一级过程所有者各次级过程所有者管控抓手业务地图业务分解定义的依据坐标图，任务和目标的来源掌握全局和纵深一目了然“看透”各业务域目 标 作 用对某个业务过程域的范围、应满足的各方面

9、管理要求、角色与职责、包含的过程活动及其相互关系等进行定义和说明的文件。组织调整绩效评价文件建设信息化建设组织调整绩效评价文件建设信息化建设全面评估现状持续改进管理机制初步确定摸清现状，找准问题明确管理要求提出优化方案小目标：1. 梳理文件的基本情况；2. 验证业务过程梳理工作。制度文件结构化水平有待提高;制度文件完整性存在不足;公司级文件管理责任不清。基于过程评估文件文件管理机制研究扩大范围再评估找准方向一个体系，一套文件扩大范围，全面评估现状试点业务，验证思路方法部分过程尚未有效定义；文件完整性存在不足;两级管理界面不清晰；各管理体系管理范围和要求不协调。组织调整绩效评价文件建设信息化建设

10、基于战略部署的关键绩效指标系统；基于卓越绩效的过程能力评价。沿着过程评价绩效和控制风险组织调整绩效评价文件建设信息化建设过程名称 过程管理过程编号 7C.01过程目的 根据公司战略以及业务运营结果，策划业务过程架构，设计和定义过程并监视测量。通过识别与优化过程，提高公司整体运营效率，通过公司各经营过程活动的增值，最终为客户提供满意的产品和服务。过程所有者 信息化与管理创新部过程起点 战略调整组织调整业务调整每两年（时间）过程终点 完成过程定义、过程评估和改进报告过程输入 公司战略测量数据、改进报告组织文件过程输出 过程手册过程清单包含的下一级过程 过程体系策划、过程设计与定义、过程监视测量关键绩效指标（KPI） 过程有效性3级以上比例=有效性评价大于等于3级的过程数/评价过程总数高阶过程决定组织结构，高阶过程和组织结构一起决定低阶流程，两者是同步交叉完善的组织结构图企业管控模式总体职责分工 企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往在头脑中勾勒了一种新的价值创造模式（其实就是高阶流程，新价值链模型） 组织结构图发布了、部门名称和部门经理人选确定了、岗位大体明晰了，新的组织结构中会出来一些人建立流程、制定流程文件，穿起“珠子”。高阶流程决定组织结构高阶流程和组织结构一起决