基于AOS体系及质量管理体系的运营与实践课件

1、基于AOS体系及质量管理体系的运营与实践 精益化单元装配生产线建设 自2015年起，作为集团公司95家AOS重点推广单位之一，航空工业上电在集团公司管理创新办和行业专家的大力支持和帮助下，领导班子高度重视，将AOS试点推进作为提升公司核心竞争力，确保完成“十三五”战略布局的重要抓手。按照“建组织、定机制、抓落实、见实效”的工作思路，以生产公司照明专业核心产品的编队灯装配生产线为切入点，并先后在其他具有代表性的核心组件XHD-16装配生产线及控制面板产品的CPA装配生产线进行推广，逐步打造公司精益敏捷地制造能力，全面推进高质高效的精益化单元装配生产线建设工作。三实施方案二选题背景四实施效果一公司

2、简介五思考与展望一、公司简介 航空工业上电于1954年成立，是中航电子全资子公司。占地面积约（5.7万+6.7万）m2。现有员工1100名。5. 面临的市场竞争激烈，要求研制生产快速响应，交付进度可控，性能质量可靠6. 型号研制周期短，技术验证和迭代不充分，科研与批产混线生产，技术状态和工艺不成熟，技术质量问题较多1. 专业涉及机、电、软、声、光等多学科，专业跨度大，总体业务量保持年均20%以上增长4. “两头在内，中间在外，关键在己”的业务模式，关重件和总装自主生产，其他零部件大量外协，产品交付高度依赖供应链3. 多品种小批量，年产产品种类和数量繁多，生产制造大量依靠手工劳动，标准化、自动化

3、程度较低2. 客户来自多个领域，需求宽泛，军民共存上电公司业务特点科研生产管理主要依靠传统的技术手段和管理方法，效率低、管控难度大一、公司简介公司战略发展需要二、选题背景 精益敏捷的制造能力为公司 “54321”战略，打造四大能力中重中之重的培养方向。公司下决心改变过去传统的生产模式，以精益单元化生产线建设和AOS试点推进作为提升公司核心竞争力，确保完成“十三五”战略布局的重要抓手。AOS生产运营管理体系建设的需要二、选题背景航空工业上电将AOS推行与公司 “十三五”规划实施有机结合，相互促进，从总装线逐步升级开始，全面升级公司生产制造能力和管理水平。打造与创新型高科技企业相适应的现代化需要二

4、、选题背景现代化趋势 外界需求 产品特点 装配方式 企业目标军事战略需求机、电、软、声、光等多学科领域长足发展业务量20%年增长专业技术跨度大产品形态多样标准化、模块化程度低等特点传统手工劳动装配作业单人包干，一种产品一个工位输送、委外靠个别人员多品种混装、生产任务不均衡降低生产管理复杂性改变传统单人包干模式单元化、信息化作支持融合精益思想思路三、实施方案成立组织机构三、实施方案 自2015年5月，公司成立了以主管生产副总经理为主任，生产管理部、总装分厂、综合保障部等多部门协同的AOS推进办公室。抽调覆盖生产全流程的设计、工艺、操作、质量等方面共10余名骨干组建了精益单元化装配生产线AOS体系

5、试点实施小组。梳理框架，明确思想三、实施方案生产管理基本框架AOS思想生产组织方式类型SOA运筹思维AOS推进试点选择三、实施方案 随着军方用户对航空武器装备的夜航夜战能力提出了新需求。编队灯作为一种用于夜间近距离编队飞行和灯光管制条件下信号传递的重要机外照明产品，对机群联合作战和编队飞行不可或缺，已经成为提升空军夜航夜战环境下实战化水平的关键装备。典型编队灯产品框架式常规编队灯孔套双模式编队灯层压式双模式编队灯曲面双模式编队灯编队灯业务爆发性增长，每年需求量较上一年相比均有近30%的增长,2015年需求量较2014年提升近一倍，编队灯单屏平均面积为2700mm2，产品胶装固化时间长，场地小，

6、产能严重不足。132厂推动精品工程对编队灯各项技术质量指标要求大幅提高，编队灯装配生产的工艺过程复杂，含有胶体涂覆、固化、板间层压，膜贴等关键需确认工艺过程，过程质量控制难度加大，准时交付率差，被成飞、沈飞、西飞等主机多次通报。迫切需要再造一条符合AOS体系要求的规范高效的编队灯单元生产线，解决公司当前编队灯生产交付的被动局面提升生产线月产量到300-500片降低产品装配过程报废率由近20%到10%以下强化生产线现场标准化作业和信息透明化水平准时交付率提升至80%三、实施方案AOS推进试点生产线选择通过对单元生产线实施半自动化改造，导入AOS体系目标131.分解工作，确定ODMO实施路径三、实

7、施方案试点 为使精益单元化装配生产线能够按照节拍进行拉动试生产，原有的装配工艺流程必须重新规划和优化。因此，团队成员对中航工业运营管理体系文件AOS0301-01精益加工单元实施细则进行学习，将各项工作进行分解，遵循着ODMO实施路径，一步步摸索，开展精益单元化装配生产线建设。 将P-Q（产品-数量）分析和P-R（产品-工艺）分析相结合，提出产品按P-Q-R分析（产品-数量-工艺路线分析），用于确定产品分族，确定精益装配单元的主流程和主产品，展开工序（5315），整合路径（5-180），形成生产进度控制板三、实施方案试点2.按P-Q-R分析确定产品族三、实施方案试点3.建立PE、IE、线长相结

8、合的IPT团队是基于装配效率、质量、成本的优化开展工作 是基于能力、流动性、作业效率的优化对波动源进行识别反馈给PE、IE，进行再分析与改进“点”优化：“系统”优化：为提高装配效率，选用设备操作“设备”形成瓶颈，无法完成装配为减缓瓶颈，将非关键工序移植到常规设备常规加工效率低，瓶颈被缓解，有效产能得以释放 在精益单元化装配生产线建设中： 工艺优化是在不（优先）考虑生产能力情况（客观实在资源缺乏情况）下“最优“工艺方案； 而工艺精益化是建立在有限能力模式下进行的，因为整个装配过程中所有最优的点效率之和未必达到最优系统效率，需通过工艺稳健化控制，进行波动源识别、反馈，循环进行分析和改进。 通过分析

9、，确定在精益单元化装配生产线建设中，3个角色（PE、IE、单元长/线长）必不可少。三、实施方案试点4.产线布局和物流设计，实现动态平衡 为实现编队灯精益单元化装配生产线按节拍连续流生产，需要依据节拍时间调整各工序的作业内容或工作量，采用“取消、合并、重排、简化”的优化手段,使各工序的循环时间尽可能相等。再根据作业员配置和工位作业内容的分配，最终使编队灯实现生产线平衡。5.固化标准作业，确保自主运行三、实施方案试点 生产线经过精益单元化分析平衡后，必须打破原有按产品进行分类的工艺规程指导思路，将以产品族进行划分，形成1份标准作业指导书，N份典型工艺。其作用：统一作业人员的作业标准； 2. 将各工

10、位作业指导内容量化、可视化、显性化；3. 对新入职作业人员要求更专业，时间成本低，易上手作业。公司主要领导蒲总现场视察并指导工作与综合所、精益六西格玛研究所、长风、兰翔、615、633等兄弟单位进行交流学习试行具有时效性、操作性的标准文件更加可视化、显性化典型工艺运用现场“1+N” 模式作业指导文件三、实施方案试点 将固化的工艺标准作业指导书和典型工艺运用至现场，让相应工位的作业人员进行背靠背体验，通过最优实践的反复提炼、对操作人员的培训训练、提供作业人员交流切磋平台等手段，从认知-认同-掌握-熟练-接受-习惯到下意识，促成精益单元化装配生产线建设得到持续改进。三、实施方案试点 在试点中我们不

11、断研究，摸索出了一条具有航空工业上电特色的基于AOS生产运营管理体系应用下的精益单元化装配生产线建设路线，即以SOA运筹思维形成1条项目管理线，PE+IE+单元长=IPT小队，并按WBS职责分工，PE以工艺技术线为主，IE以布局技术线、物流技术线为主，单元长/线长以产线运维技术线为主，分别在工艺、布局、物流、管理四个方面齐头并举、分段实施、持续改进，变分包制的作坊式装配为精益单元化装配，在S（安全）、Q（质量）、C（成本）、D（交付）、P（人员）均得以有效的改善和控制，进而逐线推广，从而满足多品种小批量生产现状。健全排产管控机制信息流实物流流程输入生产流程流程输出月生产作业计划日生产作业计划物

12、料投入计划工装准备计划技术准备计划物料配送计划能力平衡产品生产管理部客户零、器件排产思路排产实施流程三、实施方案锁定月度生产计划月交付计划周节点计划日排产计划三、实施方案三、实施方案编队灯产线案例三、实施方案排产的关键是建立统一的排序规则，使生产副厂长、计划、调度、班组长的管理目标协调一致，并能有效地指导计划排定工作。 收集并建立各产品信息数据库，包含产品交货数量，定额工时，产品市场价值，是否环筛、交货期等信息，并不断更新，以便于如下不同决策目标的快速排序。以有环筛要求，且数量大的产品的优先规则；以交付期的优先规则；以产值最大为目标的优先规则；以保证齐套性为目标的优先规则。由计划、调度、班组长

13、形成作业联合团队开始作业计划的执行，反馈、调整、再执行！三、实施方案通过人、机、料、法、环、测全方位的保障措施，保证排产计划执行，预防拖期隐患人机料法环测当前目标1.重点解决独苗设备、独苗人员问题；2.加强、劳动纪律、工艺纪律检查力度和处罚力度。落实不得将手机带至产线的方案手工作业机械作业电气作业1.每月对前一月的现场问题进行分析，将重复、批量问题拉条挂账！2.推动第2层级组、部件计划，明确组、部件投料提前期，对其的执行情况进行管控，委派专人对组、部件的零件三月滚动交付计划进行督促。3.确保低值易耗物料的供应始终满足需求1.将所有产品进行P-Q-R分析，以确定产品族及单元主流程和主产品范围；2

14、.优化工艺指导文件中调式电阻焊接图、接线图、接线表等示图，以加强工艺文件的指导性1.在CPA、XHD-16精益单元上推行AOS所提倡的信息透明化、行为标准化、执行表单化这“三位一体”的核心脉络。使其与编队灯精益单元相互呼应，塑造良好的工作氛围。2.细化现场工装、工具的定制管理2.推广建设配电产品、新品线精益单元。每月初将测试设备的check list与工艺技改部备案。中长期目标1.实施多能工培养计划；2.建立计划、调度、班组长为一体的联动管控团队，并形成有效计划管控机制；3.建立PE、IE、单元长为一体的精益单元细胞团队；建设半自动、自动化产线，向工业3.0迈进要坚定不移的将当前目标持续保持推

15、广产品族的标准作业指导书及典型工艺可视化全面推广精益单元的建设同技术中心通力合作，针对不同产线研制通用、自动检测设备 多品种混线、生产任务不均衡、任务量大等原因造成生产管理复杂性高，生产管理人员需要花费大量的时间与精力收集并整理生产进度信息。生产控制信息化/分层例会异常各计划统一用表管理者标准作业可视化系统快速反应信息透明化行为标准化执行表单化借助AOS生产运营体系在控制模型中所包含的流程、监测、纠正中提出了信息透明化、行为标准化、执行表单化这“三位一体”的核心脉络。透过在编队灯精益单元装配线上的摸索，建立适合我们中航工业上电自己现有管控状态的“三位一体”的核心脉络，形成排产管控的执行机制。管

16、理者支持生产现场的系统化途径用眼睛来管理让数据说话让沟通与团队合作成为习惯确保所有问题迅速响应三、实施方案三、实施方案目标打算分析回顾 每年总装分厂配合公司共开展质量活动、将AOS生产运营体系与质量管理体系相融合进行探索！开展“AVIC评价准则”活动依据GJB9100B的要求制定总装分厂检查落实细则借助AOS生产运营体系中提出的“三位一体”的核心脉络。显性体现在看板上，整改检查出的问题，并制定完善计划。质量活动策划总结汇总全年的问题，并按体系条款一一对应并逐一落实，为后续审查准备奠定基础。最终实现“寻有处、做不难、查无乱”的目标充分总结将所发现问题对照体系条款按“问题、原因、措施”进行总结。及

17、时宣贯将总结内容以案例方式对分厂人员进行及时宣贯，提升全员素质。加强考核对分厂内部体系涉及到的全员按薄弱条款进行强化检查及考核。123三、实施方案三、实施方案能力平衡落实与执行制定规则定义目标信息收集明确需求信息化 实施一体机替代纸质文件优化传递介质，减少环节中不增值时间减少生产环节中各种等待的不增值时间，由800min缩减至120min区分线内线外操作，积累异常操作与装配时间，实现自动匹配展开工序，信息化处理，电子卡片记录操作员、检验员、日期等信息以零件齐套，且工装适用产品为计划排产规则；以身份识别认证登陆为流通规则；以产品急需交付为操作先后规则；以实物与信息透明传递为文物匹配规则。合理分配

18、操作工位，有效平衡工位时间，采用信息化定义信息化手段控制四、实施效果持续推进AOS，精益化单元产线建设成效显著编队灯精益单元线人数：由原来9人减至4人；人均水平：人均月产能近40片/月/人，较2015年相比提升33%；一次交检合格率：保持在90%左右；工时利用率：由90%左右提升到110%以上。信号灯精益单元线人数：由原来7人减至4人；人均水平：人均月产能近200台/月/人，较2015年相比提升185.7%；一次交检合格率：保持在99.3%左右；工时利用率：由月均94%提高至111%左右。CPA精益单元线人数：由原来8人减至6人；人均水平：人均月产能近43台/月/人，较2015年相比提升48.

19、2%；一次交检合格率：保持在98%左右；工时利用率：由68%提高至96%，最高达到136%左右。 经过持续不懈努力，编队灯、XHD-16和CPA三条精益单元化装配生产线已经取得了突破性进展。1、培养出了精益IPT 团队 在顺应公司“十三五”规划、促进产能扩充的产线建设过程中，边干边建, 以干促建，大胆创新。通过精益化单元线建设，培养了一支在生产副总带领下的由1名操作实践者、2名部门推动人、3名技术执行人组成的既懂实操与技术、又懂管理与创新的“1+6”复合型人才队伍，分析问题、解决问题和跨部门协作能力显著提升。五、思考与展望2、探索出AOS体系首次应用在装配产线的精益单元化发展之路 原有9个人的

20、装配单元缩短为4人操作，并将有相关经验的5人作为骨干安排在其他预推广的精益单元化装配线渗透到其他装配区域。通过不断地对AOS体系进行深入的运用、发掘，用实际行动证明了AOS体系在精益单元化装配生产线上能从“粗放管理”向“精细管理”转变；能从“凭经验”向“有规则”转变；能从“个人能力”向“组织行为”转变；能从“以职能为中心”向“以流程管理为中心”转变。3、提高了员工对企业的认知度 原有强制保生产的“6+11”“8+3”甚至“7+10”的上班模式正在朝着自愿的适量加班转变过程中，6+10、6+8、5+10一步一步力争还假予职工。同时基于AOS体系应用的精益单元化装配生产线建设，使“数据说话”、“团

21、队协作”、“持续改进”、“创新转型”等理念成为员工的共识，自愿加班、自发组织培训、自主模拟对抗比赛、自我内部“水蜘蛛”定位等在一线开始生根发芽。产线建设不仅体现在创新能力的提高、技术成熟度的提升、产品合格率的提高、生产成本的降低和管理水平的改善4、获得了良好的社会效益 以AOS体系推广运用的精益单元化装配生产线建设所取得的效果得到了同行业兄弟单位及社会的充分肯定，平均每月有不低于2次的相关人员前来交流与学习。与中电二所合作开发涂覆、压合自动流水线，技术成熟度得到提升,进口胶体损耗量降低近24%，产品一次装配合格率近95%，交付周期由原有25天缩短至15天， 每条精益化单元生产线的装配全生命周期都大幅缩短，极大的提高了市场响应速度，满足了国家重点型号任务需求。五、思考与展望五、思考与展望机加线特点：分工序批量流，对设备依赖性强，生产效率的提升主要靠优化机