集团主管管理办法

1、55/55远大集团“主管治理手册”关于“主管治理培训系列课程”身为主管治理者，你的绩效是通过他人而达成的。你需要运用有效的治理技能去带领和治理你的团队，调动每一位部属的积极性，发挥他们的潜能。治理者要为他所带领的那个团队的绩效好坏负责任，而那个团队能否有好的绩效则取决于主管的治理技能高低。 “主管治理培训系列课程”是专门为集团系统内的中层和基层主管而设计编制的，系列的治理培训课程将关心主管达到以下的目标： 符合集团内统一规范的治理机制 掌握主管的治理职责 学会运用治理技能、工具 解决日常治理中所经常遇到的问题 增加治理者的阻碍力和自信心 治理进展，获得提升的机会 增进沟通和了解人员治理主管治理

2、培训课程(一) 主管的工作并不是自己亲自去做专门多一线的情况，而是通过他人（要紧是部属）完成工作，就象指挥打仗的指挥官专门少到火线亲自参战，而是适时制定战略、战术打算并付诸执行。企业的中、基层治理者要通过有效的打算、组织、领导、操纵，也确实是通过工作打算、工作分派与跟进辅导等等治理手段，达成工作目标。身为主管，不管你的具体部门、具体职责是什么，更多的时候是需要和人“打交道”，因此人员治理的技能是必须掌握的差不多技能之一。“人员治理”这一培训课程的要紧内容包括以下七个部分：第一、招聘与选人第二、新职员引导第三、绩效治理第四、薪资治理第五、辅导与培训第六、职员离职第七、劳动法规与人员治理 招聘与选

3、人 包括身为主管的你在内，人力资源是公司最重要的财宝，是否有合适的人选去担当一定的工作，是能否达成工作目标的前提。不合适或不胜任的人选进入公司到某个岗位，给公司带来的损失是有时几乎大得无法计算。尤其关于主管而言，这种损失绝不是仅仅体现在人力费用方面，因为用人不当而阻碍了业务的进展进而造成损失的情况屡见不鲜。因此如何选择合适的人到匹配的岗位，担当合适的工作，是主管的首要工作。人员的选聘如此重要，作为主管应如何去做呢？人力打算 作为主管，每年年底都要依照本部门年度进展状况，制定下一年度的工作打算，而人力打算是这其中不可缺少的重要组成部分，年度人力打算要紧应包括以下内容：部门的组织结构图新增或有变化

4、的岗位的岗位讲明书（可事先与人力资源部门共同商定）现有人员调整打算新增人员打算人力成本预算培训打算由人力打算开始，人员的选聘，一般应遵循以下程序： 依照部门年度人力打算 填写招聘需求表 人力资源部门（总）经理 审批制定招聘打算 公布招聘信息，应聘资料收集、筛选 面 试 用人部门面试及业务技能测试 人力资源部门拟来人员登记 心理测评、技能测试 不 合 格 归 档用人部门主管及招聘人员填写招聘情况及聘用建议 人力资源部门（总）经理批阅后 安排体检人力资源部门（总）经理审批总经理（总裁）审批 部门出现岗位空缺时，首先要考虑内部是否有合适的人选能够胜任，进行内部人员调整，因为不管是从职员了解公司依旧从

5、公司了解职员的角度来讲，都比外界招聘更有效；同时，也是给予内部职员优先的职业进展机会。在内部无合适人选时，就要考虑从外界招聘。招聘新职员有两种情况：第一种情况： 因为业务进展，新增加的全新岗位。由于在往常的工作中没有那个岗位，因此作为主管，首先要和人力资源部门一起协商制定好这一新增岗位的岗位讲明书，并调整部门的组织结构图。岗位讲明书是招聘职员的前提，因为：有了岗位讲明书，才能明确该岗位的职责，不至于和现有的岗位有职责重叠，有时还能够通过岗位分析发觉这一职位原能够和不的职 位合并而并不需要新设。有了岗位讲明书，才能比较合理地确定这一岗位的薪资水平。有了岗位讲明书，才能确认该岗位对申请人的的任职资

6、格要求。有了岗位讲明书，才能有的放矢，对比任职资格，选聘合格的申请人。第二种情况：因原有岗位的任职职员离开需他人接替，或是同一岗位业务量增大，需要更多的人手。这种情况相对简单，只需重新审视原岗位讲明书，假如无需调整或改变，按照原岗位执行即可。一般讲来，在媒体、网络或招聘会等公布招聘广告，收集申请人的资料及初步的筛选工作都会由人力资源部门负责完成。作为主管选聘人员，从发出人员需求打算后，往往会从面试应聘者开始。面试是能否招聘到合适人选的关键。事实上，人员面试是需要一定技能的复杂程序。那个程序分为三个时期：打算主持后续行动第一时期：打算 面试前的打算至少应包括以下内容：尽量多地收集有关被面试人的材

7、料。 特不要针对该岗位讲明书，考察申请人的技能、经验、学历、 年龄等是否适合该岗位的要求，审查申请人的推举信等。一般来讲，人力资源部门会提供这方面较为详细的申请人资料，问题是作为负责面试的主管，在面试前必须认真阅读这些材料，并努力查找工作背景和经验都差不多符合要求的应聘者。依照岗位要求及申请人具体情况，预备一份书面的面试提纲。 预备面试提纲的关键是： 只问与你将补人的岗位直接相关的问题。 问题要能够关心你决定被面试人是否具备该岗位所需的技能、个人素养、经验、 知识等。 问题宜简短明了。 问题应以能够引发讨论的开放式问题为主，尽量少问封闭式问题。 不要问有关个人隐私或与工作无关的问题。 下列问题

8、是面试者经常会预备的问题： “请介绍一下你前一个（或目前）工作的职责？” “你认为自己能够从事那份工作所依靠的最要紧技能是什么？” “你喜爱那份工作的哪些方面？” “介绍一下令你感到最自豪的成就？” “你觉得自己工作中哪部分是令你最困难的？” “你在以往的工作中，给你的主管和同事的印象如何？”预备面试地点。选择一个舒适又正规的房间，能与被面试人面对面坐下来谈话，要保证在面试期间不受电话或他人干扰。要给面试留出足够的时刻。第二时期：主持面试 对任何求职者都应考虑两个最重要因素： 一是求职者的工作技能和经验 一是求职者的运气 对求职者的工作技能和经验会因不同的岗位有所不同，而且比较容易通过工作背景

9、、教育培训的经历等，在面试中去了解和掌握。任何求职者，不管职位的高低，对运气的要求却是一样的，合格的职员都应具有如此的品质：积极的态度。一个自信能完成某项工作的人通常能够完成它。勤勉刻苦。那些有活力且精力充沛的人可不能被工作压垮。友善人际。能与他人和睦相处的人工作才会得心应手。雄心勃勃。有目标、有梦想、敢于创新的职员总能为目标的实现找到方法。老实。那些对过去的经历撒谎或尽力掩盖事实的人，在为你工作时也会 那么做。尽管主管明白应该了解求职者什么样的个人素养，而且人力资源部门也会提供人格、个性等方面的测试工具，但主管并不是心理学家，有时推断起来依旧专门困难的，在那个问题上，有时不妨相信你的直觉。

10、主持面试时请按照以下步骤：面试开始 介绍你自己、对面试人表示欢迎。 用二分钟时刻互相了解、寒喧，关心对方放松。 解释面试的目的及时刻。正式面试 向被面试人介绍企业及招聘岗位的情况。 按照事先拟定的提纲问问题。 倾听被面试人的回答，在面试过程中，你应该用百分之八十的时刻去听。 假如你没有确定被面试人是否具有某一能力，能够让他举例具体讲明。 做一些必须的记录。 观看你面试的对象，候选人应该表现出职业素养：利落、热情、整洁、目 视对方、举止得体面试的结束 询问被面试人是否还有问题或疑问。 告诉被面试人何时能作出决定以及是否由你告诉他结果。 感谢被面试人花时刻参加面试。第三时期：后续工作 检查笔记，回

11、忆面试内容，添加没有当场记下来的情况。 填写公司公司结构化面试的表格、面试评价表等，并翔实地写下雇用或不 雇用的理由。 向人力资源部门和你的主管反馈并讨论面试情况。 新职员引导 许多主管都认为新职员上班的第一天没什么特不，无须有什么引导或培训，这是个绝大的错误。权威的统计数字表明，在试用期主动离职的人员中，24%和新职员引导不当有紧密关系。新职员开始第一天的工作会感到既兴奋又不安。他们对公司或主管的看法也就从新职员入职培训开始。用令人兴奋、打算周到的就职引导迎接这些新职员，他们会感到受重视和欢迎，这也是宣传公司文化、治理体制的一个绝好机会，千万不要错过。 新职员引导一般分为二个部分： 公司概况

12、培训 具体岗位培训 公司概况培训关心新职员了解组织的整体情况，使他对公司的价值观和经营哲学建立一个坚实的基础。关心新职员理解他的岗位关于整个公司的重要性，消除新职员的紧张与不安，从而建立自尊与自信。同时让新职员初步掌握岗位工作所应了解的情况，尽快进入角色，投入工作。 公司概况的培训都由人力资源部门在新职员报到上班的第一天进行，要紧内容包括： 公司概况、产品及服务、部门及人员组成、职员守则、办公区治理、劳动合同、公司政策与汇报程序、职员法律承诺、考勤、假期规定、薪酬福利等等。具体岗位培训应由用人部门主管在新职员报到的第一天进行。在新职员报到前，作为主管，首先要作下列预备： 为新职员预备办公必须的

13、场所、办公（工作）用品 通知现有职员，预告新职员上班的日期 具体的岗位培训内容： 向新职员介绍部门的人员并导游相关部门 介绍新职员的岗位在公司组织结构中的位置。 给新职员岗位讲明书，同他一道讨论一遍。 强调新职员的岗位对整个公司的重要作用。 讨论新职员将同意的培训、岗位的晋升机会和职业生涯进展。 讨论新职员近期的工作安排，并表明你期望他达到的绩效水平。 交待工作程序。并讲明你会关心他解决工作中的问题。 第一天的新职员引导结束后，你还能够指定本部门内一位有经验的资深职员作为指导者，在新职员试用期，就一些具体问题给予关心，并让新职员观看指导者的工作技巧和方法。然而，你是那个部门的主管，要对那个部门

14、的绩效负责。因此，即便如此，你也还要在日常工作中不断地给予新职员适当的引导。好的开始是成功的一半，从新职员开始，日后能否成为你得力的属下或得到提升进展，新职员引导特不重要。如何处理试用期间不符合录用条件的新职员作为主管，都希望来到本部门的新职员在试用期间绩效优良，符合任职岗位的要求，但事实并非如此，尽管我们在招聘过程中通过面试、测评等专门多程序，依旧会有职员在试用期间被发觉不符合录用条件。部门主管在处理这一问题时应遵循以下原则：要有意识在工作安排上全面考核试用职员的工作能力、工作品质、职业精神等，并做好考核记录。试用期间发觉职员不胜任工作或不符合录用条件，要及时和上一级主管和人力资源部门沟通，

15、取得共识。提供不胜任或不符合录用条件的书面资料。和职员本人沟通，明确终止试用的日期及缘故。最后一条，也是最重要的一条。在慎重考核的基础上，不要拖延，及时处理不胜任或不符合录用条件的职员，不必等到试用期将满才来处理，那样会专门被动。 绩效治理 职员正式进入工作以后，你就要开始依据岗位讲明书和本部门工作打算，实行绩效治理。 绩效治理，是一种比较科学的治理方法，在西方发达国家的现代企业中广泛运用。对主管来讲，它不是一套强加于你的复杂的表格，它是一种治理方式、一种工具、一种流程，能够让你和你的部属有效地达成部门打算目标。绩效治理，是把企业整体目标逐层分解，得到部门目标直到每个具体岗位的目标；主管依照本

16、部门实际，依据每个岗位的职责，与职员商讨，制定一定时期内（一般为一个年度）该职员的工作目标，拟定目标打算书；在日常治理中，主管与职员共同跟踪、修正、落实、考核，在全过程沟通互动中达成绩效目标。通过绩效治理，能够关心主管和职员达成如此的目标：利用企业组织系统，逐层分解，设定目标，形成目标体系，使各部门直至每位职员均有明确的工作目标和衡量标准。绩效治理强调各级职员的参与，能够激发职员的工作热情，开发职员潜能。通过绩效的日常治理，不断进行跟进、沟通、反馈、表扬，使职员积极主动地查找差距，改进工作，从而提高组织的整体绩效。为奖惩晋级，薪资调整提供重要依据为确定职员个人进展打算和培训进展打算提供重要依据

17、。绩效治理不同于以往的人事考核，不能凭印象，更不是秋后算帐。作为主管，要真正发挥绩效治理的作用，以下是你要遵循以下原则： 客观具体原则。不能主观、武断。绩效治理要“对事不对人”， 公允求 实，不感情用事，不笼统抽象，注重事 实材料和具体例证。 沟通激励原则。不能动不动就横加指责，把职员搞得灰溜溜的。绩效管 理全过程中，主管应与职员形成相互尊重、信任的绩效伙伴关系，及时 沟通，在反馈中主管应激励职员，激发职员自身的热情和潜能。 公开原则。绩效治理中，应使职员随时明白主管对自己的评价和期望， 绩效评估的结果应让职员本人阅知，并使其有申辩和解释的机会。绩效 评估重在发觉和确认职员能够改进和提高之处并

18、在日后的工作中改进。 与奖惩联系原则。绩效评估的结果，应作为薪资调整、晋级、奖惩、培 训进展的重要依据。其中工作业绩评估是奖金发放、薪资调整和晋级及 工作改善的要紧依据，能力评估是培训进展和晋级的要紧依据 。 绩效治理的内容 集团公司制定了一整套绩效治理程序，为各级主管提供了有效的人员治理工具。订年度目标打算 依照集团公司年度工作打算和本部门工作职责，分解、确定本部门的年度目标打算及你的每一个部属的目标打算。填写“绩效治理表1”，依照本部门目标打算，依据每位职员的岗位讲明书确定的工作职责，与职员共同商讨确定他的目标打算（含权重、内容、品质标准、时效要求等），作为本年度对他进行绩效治理的依据。

19、职员的目标打算是他本年度的要紧工作的约定，制定得好就能够充分让他发挥潜力。目标高不可及，职员就会失望而放弃努力；目标太低就会失去挑战性，职员也会丧失工作意愿。好的目标应该是：超过职员本人的能力，但使用劲蹦一下还能够得着，所谓“跳起来摘桃子”。如此，就既有挑战性、激励性，又有现实可能性。 职员的目标打算商定后，主管与职员共同签字，各保留一份。 你还要和职员一起分解年度目标打算：制定出季度、月目标打算，更为重要的是要同时制定出完成打算的具体措施，保证目标打算能够执行。日常绩效治理 目标打算只为绩效治理提供了一个基础。但它怎么讲只是一个开头，大量细致、具体的工作也要随之跟上并要持之以恒。日常的绩效治

20、理，要紧是工作反馈、辅导。如此，职员就能及时了解自己工作的情况和你的期望，迅速进行调整，绩效治理才会能够体现在实处，你和部属才能形成良好的绩效伙伴关系，才会建立有机的绩效治理团队。 作为主管，你应全过程及时与职员保持沟通，对其积极的绩效表现予以确信，对其不足之处提出改进的期望和意见，要幸免秋后算帐；随时将重要的反馈、辅导、表扬等在“绩效治理登录表”上进行登录，必要时附上材料附件。 在目标打算实施过程中，如出现客观情况发生重大变化等因素，主管和职员本人都可依据实际情况提出修正目标打算的意见，经上一级主管签批后，将变更内容附于原目标打算后。 职员亦可依照岗位职责和工作实际，自主提出一些打算外工作目

21、标，经你批准后实施。绩效回忆 除了及时的沟通、反馈外，你应该有意识地与职员一起进行一些时期性的绩效回忆。 你应定期（最好每季度一次）与部属进行绩效回忆。绩效年度中期，必须进行一次比较全面的绩效回忆。 下列情况下，作为主管也应对职员进行专项绩效回忆： 试工人员在试用期满前15日，由其直接主管或部门主管对其做试工期 绩效评估，并将评估意见报人力资源部门审核，作为是否转正的依据。 职员岗位调整或晋升，由其部门主管对该职员进行绩效评估，（晋升评 估还应有人力资源部门参与）。 参与专项工作的职员在该项工作结束后，主管应对职员进行专项工作评 估，作为年终绩效评估的组成部分。年终绩效评估 这是最为正式的评估

22、，与职员的薪资和培训进展等均有较大的关系，职员特不看重，因此你必须认真对待。每年年终，人力资源部门都会就本年度的绩效评估做出整体的安排，确定一些具体事项，尽管每年度都会有一些调整，但差不多会包括以下内容： 自我评估 每年11月底，组织职员对比本人的目标打算填写自我评估，回忆自己一年来各项目标达成情况，预备有关材料，讲明遇到的一些专门情况，表明个人的进展期望，为你了解职员遇到的专门情况和个人期望提供参考。 绩效面谈内容这是绩效治理过程中的高潮，是重头戏。绩效面谈应包括的内容：业绩。包括打算目标达成情况，主管追加项目、职员自发提出项 目和专项工作能力。包括本岗位能力、潜在能力等培训进展打算。 绩效

23、面谈的原则绩效面谈旨在确信成绩、查找不足及改进方向、开发职员潜力，因此，你一定要在和气轻松的气氛中与职员进行平等客观的建设性沟通。你要依照日常积存的职员绩效材料和职员自我评估，事先认真进行绩效面谈预备。要阅看该职员的岗位讲明书、年初打算目标、“绩效治理登录表”、职员自我评估、打算外任务达成情况、客户等相关人员意见、考勤记录等其它可能用得着的材料。 确定面谈内容要点，必要时要有书面的面谈提纲。确定面谈时刻和地点，并提早（2-4天）通知该职员。时刻安排上要宽裕，不可给人以挤时刻、抽空赶时刻的感受；地点选择上要注意安静、不受打搅。面谈对沟通技巧有较高要求，你必须完全听明白职员的意思、恰当地表达自己的

24、看法、主导面谈的节奏、内容和气氛。首先要营造一种和谐、轻松、建设性的气氛，在座位摆放上不要居高临下，正式开谈之前最好有点“小菜”式的几句闲谈以舒缓职员的紧张情绪。在面谈中你要少讲多听。认真地倾听，适当地给以点头等回应，重要之处你应作记录。让职员充分地畅谈，不要横加指责，不要造成对立、争吵、冲突，不要强迫对方认同，适时地对双方达成共识的地点进行归纳、总结。对职员的成绩要不吝表扬，明示你的观赏；对不足之处和存在的问题，要客观、具体、恰当地指出，让职员有机会解释、申述，要用换位考虑的方式体谅对方的实际困难程度。对问题要客观理性地面对，作为主管，首先应该承担责任。要当教练，不当审判长；要从建设性的角度

25、动身，向前看改善工作的可能和方法，不要让职员感到头顶老悬着惩处的利剑。 结束前要进行面向以后的总结，要在愉快的气氛中结束面谈。五、填写绩效治理表主管依照绩效面谈情况填写绩效评估和培训进展打算，由你和职员签署意见后报审核主管阅。汇总后统一交人力资源部门。(参见绩效治理表1&2&3)申诉程序在绩效治理中，职员如有问题不便向你反映或向你反映后你不能解决，职员可越级向上反映或到人力资源部门反映。 绩效治理与职员培训进展绩效评估的要紧目的是：找出工作中需改善之处，并确认下期工作目标。指明职员知识或技能等的不足，制定职员培训进展方案。职员有晋升的潜能，以更高岗位的水准制定他的进展打算。公司年度目标打算附：

26、 绩效治理流程图 部门工作职责 部门年度目标打算职务讲明书职员目标打算 跟踪治理反馈/辅导/表扬定期回忆/专项回忆 年终绩效评估自我评估、主管评估面谈签字/汇总多角度测评专项工作绩效考核3、年度绩效考核修正/新增 下期工作目标打算薪资/晋升/培训等参考依据 薪资治理 薪资治理是人员治理中的重要内容，从公司的角度来看，薪资制度是为配合公司经营进展方向而制定的，保持企业在人才市场上具有竞争能力，能够获得适合企业进展的劳动力；同时能够激发职员潜能，制造高效、和谐的劳资关系。大部分主管可能认为，职员薪资治理的所有工作差不多上由人力资源（人事）部门来完成的，而在现代企业的运作中，人力资源部门所要做的只是

27、要依照企业进展状况，确定整体薪资水准、内部薪资结构及具体的治理方法。而关于主管来讲，薪资是激励、奖惩你的部下手段之一，可用来协助主管进行人员治理。新进职员薪资的确定在“招聘与选人”，我们差不多明白作为主管如何去选聘新职员，依照新进人员的岗位讲明书及职位级不，就能够确定新职员的工资级不。职员试用期满，主管需要依照试用期间的绩效考核结果，建议职员转正后的薪资级不，并和职员本人沟通讲明。确定职员的薪资级不，在考虑绩效的基础上，主管还要考虑为职员日后再加薪留有余地，“一步到位”的做法关于职员激励并没有太大的好处。职员薪资调整职员的薪资调整就象一把双刃剑，运用得当，能够起到专门好的激励作用，假如运用不当

28、或显失公平，则会给工作带来专门大的困扰。薪资调整因此就有加薪和减薪何时调整、给谁调整、调整的幅度如何，这些差不多上作为主管的你必须掌握的。一、定期的薪资调整公司每年一度的整体薪资调整考虑的因素专门多，诸如公司整体经营状况、通涨水平、人才市场竞争状况等等，但具体到每一位职员的薪资调整，则要紧会与绩效水平和服务年限有关。也有的只和绩效有关，而服务年限则体现在职员的福利方面。作为主管，要在绩效评估的基础上，公正地提出部门内职员的薪资调整建议，并讲明每位职员的薪资调整缘故和依据，提供上一级主管审定。这一工作对主管来讲并不轻松，要保证真正努力工作且绩效优秀的职员能够加薪，未完成目标打算的职员不加薪或减薪

29、，最终的目的是要激励所有职员都更加投入工作，提高绩效。二、非定期的薪资调整非定期的职员薪资调整一般差不多上由主管来提出的，这种调整正是作为主管的权力与责任，在以下的情况下主管可提出职员的薪资调整建议。职员时期性绩效考核以后，或是结束某一专项工作，在此工作中你的部属绩效专门出色或者专门差，这时你需要将绩效考核结果和薪资调整的建议一起报人力资源部门和你的上一级主管，通过审核确认后执行。因此，这种情况下，一次性奖励的方式也是可取的，你能够依照实际情况选择并建议如何操作。职员岗位调整。尽管主管建议了职员的薪资调整，但在获得最后的批准之前，不应对职员有所承诺，然而你要让绩效优秀的职员感到你会尽量考虑他们

30、的加薪，让绩效较差的职员感到减薪也在情理之中。 辅导与培训 培训能使职职员作更富有在效，企业也因此得到进展。作为主管，不管是你在工作岗位辅导属下，依旧派他去参加其它的培训课程，发觉职员的培训需求并向职员提供适当的培训是你的最重要职责之一。部属的工作绩效好坏和主管对他的培训有着紧密的关系，同时，培训与辅导部属也是主管个人成功的关键。因为训练有素的职员队伍会让你的部门工作得心应手，部属出色的工作绩效实际上也是对主管的莫大赞誉。因此，主管首先应该是合格“培训师”，是“教练”。作为职员的直接主管，和人力资源部门在职员培训上各自承担不同的责任，人力资源部门要紧负责拟定各项人力资源政策及进展战略，为各业务

31、部门提供人力资源方面的专业服务，而各业务部门主管是真正的人力资源治理者与开发者。部属应该参加什么样的培训，在工作中应该得到什么样的指导，差不多上在人力资源部门的支持下由直接主管来负责的。 培训要针对职职员作本身，讲求实际，下列情况可能通过其它的途径能更好地解决，而不一定能通过培训来解决： 职员不适合他的工作岗位 工作环境或设备、材料达不到要求 职员的工作积极问题 不正确或不合适、不明确的岗位任务 职员的才能未能充分发挥 职职员作意愿不高 每一位职员都希望能做好工作并在工作中得到进展，身为主管，要做好培训工作，首先能够发觉职员真正的培训需求，确实是职员需要什么样的培训。 真正的培训需求是可通过培

32、训解决的绩效差距的存在，这是培训的前提。一方面，职员未能达到工作目标，可能是因为工作技能的缺乏，能够通过培训来解决，另一方面，职员需要承担更多的责任或工作，到更高的岗位，需要新岗位的技能而产生的培训需求。 职员的培训一般都要通过五个步骤：猎取培训需求制定培训打算进行培训或辅导辅导实习后续指导与跟进 猎取培训需求主管能够从以下几个方面获得职员培训需求：职员绩效评估中表现出的工作目标与绩效的差距，能够通过培训解决的 部分。职务讲明书对任职者的要求是否达到职员个人职业进展所缺乏的技能工作规范、程序中对职员的要求产品知识、业务方面技能新的工作项目中需要培训人员的部分制定培训打算写出培训目标培训目标指出

33、学员在培训期满后应掌握什么知识和能够完成哪些任务。明确的岗位描述和目标打算是培训前必须确认的。制定分步打算 职员的现有知识或技能水准如何？他必须再学习哪些知识和技能，对如 何关心职员获得完成任务所需的知识和技能作出详细的打算。此打算将 分步骤逐项写下你将在培训中采取的行动。决定培训方法 让职员掌握你将在培训中提供的知识/技能的最佳方式是什么？是有打算的在职辅导，依旧参加公开课程，或是请培训部门提供关心？不管是采用何种培训方法，主管有责任保证受训职员能够达到培训的目的，真正解决了培训需求中的问题。因为你和受训职员要一起伴随这一培训成果专门长一段时刻。制定培训日程表选择培训时刻及方式等 进行培训或

34、辅导关心职员做好心理预备打消职员的不安，调动他们的学习积极性。方法是向他们讲明他们的工作在公司的整体经营中处于什么位置以及什么缘故这些工作专门重要。和员工共同分析什么缘故要培训，以及培训后的具体改进打算，从职员的工作角度动身去考虑问题、解决问题。开始培训 辅导实习和职员共同探讨培训的收获以及能够在工作中应用的地点，和职员一起 制定改善工作的打算。提供职员适当的环境和条件，能够应用所学，并在工作中理解、加深。任何知识、技能假如不在工作中得以应用，就不能成为职员自己的，而且培训的效果也就无从体现。辅导职员在培训后的改进过程当中，职员有所应用并取得进步时，应给予赞扬。要不断地检查和跟进，保证学员是在

35、改善和提高。不能急于求成，让职员按照承诺的进度去做即可。你不能够代替职员本 人去工作。 后续指导一次培训并不等于大功告成，改变往往是循序渐进的。培训是一个永无止境的过程，信息时代，知识与技能的老化是前所未有的，没有一个人是“通过完全的培训的”。接着正面支持不管在培训中依旧在培训后，只要职员干得好就给予表扬。如此做不仅仅关心和鼓舞他们运用所学到的东西，而且鼓舞职员制造性的劳动。不断给予反馈 让职员明白他们工作中的对与错，不断明确工作中的期望与目标。评估职员的进步 对职员是否达到培训的目标给予评估。假如没有达到，是否要进一步的培训。猎取职员的反馈 让职员评估给予他们的培训。这种经验反馈将关心你改善

36、对他及其它员 工后续的培训。 职员离职 作为主管，不得不面对的是职员离职，不管是何种情况下的职员离职，关于主管来讲都不是轻松的问题。这一问题如何处理得当，对你来讲是个考验。职员离职，大致能够分为两种情况，一种是职员主动离职，另外一种确实是公司提出解除劳动合同，也确实是解雇职员。随着劳动力市场的逐步开放，合理的职员流淌率对公司的进展是必须的，问题的关键是要留住那些你想留又对公司进展必不可少的职员，而让不再适合公司需要的职员离职。 职员提出解除劳动合同的缘故对自身职位或公司的进展前景不中意对薪酬福利不中意人际关系紧张工作岗位本身不适合职员另外有更好的进展机会其它缘故，如家庭、交通、上学、出国等 依

37、照市场调查的统计，上述六种职员主动离职的缘故中，前三种缘故占到总数的70%以上。 职员主动离职，往往职员本人差不多通过较长时刻的考虑，而且专门可能已物色好其它较中意的职位，但这一切往往作为主管的专门难觉察。因此职员主动离职，你和公司一般都会处于被动的地位，还有可能给你的工作带来苦恼。但假如在那个时候想挽留职员，往往也没有效果，因为职员一旦公开离职意向，差不多上通过深思熟虑的，而且留住职员要靠平常专门多细致的工作，针对缘故消除职员的不满因素。但假如离职的职员确实是对部门或公司的业务进展有重要作用，你依旧要诚恳地挽留职员，但不能够为了挽留职员而给予一些不切实际的许诺。 对职员主动离职的处理：属下提

38、出离职或接到属下交来的离职报告，首先要做的是考虑工作由谁来接替，谁是合适的人选，内部依旧外部的人选。尽快找其它职员或你本人临时代为交接离职职员的工作，职员提出离职，假如是在试用期以外，公司有权要求职员在提出离职后接着服务三十天，这一段时刻能够给主管下一步工作安排提供缓冲，然而假如有可能，离职职职员作交接又并不复杂且有合适人员临时负责，并不一定要等到一个月后才解除劳动合同，而是越早越好，因为往往递交离职报告的职员不能保证全身心投入到工作中，而是“身在曹营心在汉”。有职员离职，应尽快和人力资源部门、你的上一级主管沟通，解决接替、招聘或其它问题，并表明你的意见。关于离职职员，最好能做离职面谈，弄清职

39、员离职的真正缘故，关心改善你的部门或公司的治理。离职职员不再和公司有利益关系，只要做离职面谈的人有足够的诚意，职员这时候会把对公司人和事的看法和盘托出。往往人力资源部门也会做这种正式的离职面谈。在日常的人员治理中，有时还会出现另外一种情况，确实是职员并没有书面表示离职意向，因种种缘故不辞而不，或虽口头表示离职但并未履行解除劳动合同程序。这种情况下，作为主管除应及时通知人力资源部门外，还应按照职员主动离职程序，要求职员办理解除劳动合同。假如在此过程中职员有违纪行为，主管应妥善保存书面材料，作为依据。 公司提出解除、终止劳动合同的缘故职员严峻违纪试用期内被证明不符合录用条件职员劳动合同期满职员不胜

40、任工作，经培训或调整岗位后仍不胜任客观情况发生重大变化，双方无法协商一致经济性裁员医疗期满仍不能从事原工作或公司重新安排的其它工作等当职员以个人缘故离开公司，或因绩效不佳而被解雇时，他一走出公司的大门，大伙儿可能专门快就把他遗忘了。但假如他们是由于裁员而被迫离开公司，那确实是另外一种情况了。关于这种情况的处理，要注意二个问题：裁员带来的负作用是留下的职员士气低落，忧心忡忡。主管有责任让职员把心收回来，要合理分担被裁员岗位的工作，让职员把注意力集中在近期工作上，以便保证本部门工作顺利完成。关于不得不离开公司的职员，主管也有责任关心他们查找、实现在其它地点接着职业进展的机会。这种关心会有助于树立一个负责任的公司和主管的形象。关心能够有以下的方式：向他们提供书面的推举信。在信中要介绍他们在公司中所承