建筑工程项目管理整套教学课件完整版全体教学教程最全电子教案讲义

1、建筑工程项目管理前 言 工程项目管理是一门系统理论学科，其研究的内容是工程项目在投资前期和投资建设期的规划、决策、计划、组织、指挥、控制及协调的理论、方法和手段。项目管理的目的是使建设项目在规定的投资预算范围内，以最短的工期，高质量地完成项目建设，使投资尽快发挥效益，收回投资并使投资增值。建筑工程项目管理是一个重要的工作岗位，在这个岗位上，建筑工程项目管理者为使建筑工程项目取得成功而进行计划、组织、指挥、协调和控制等工作。返回下一页前 言 “建筑工程项目管理”是高等院校土建类相关专业的基础性课程。本课程的主要培养目标是使学生掌握工程项目管理的理论和方法，掌握工程项目管理工作所需要的科学知识和技

2、术手段，具备从事建设工程项目管理的初步能力。返回上一页下一页前 言 本教材在编写过程中，在知识结构上基本延续了建设工程项目管理规范( GB/T50326 2006)的结构知识体系，注重实用性和可操作性。在内容上，结合建筑工程的特点，系统阐述了建筑工程项目管理的知识体系，引入了项目管理领域的最新理论方法和项目管理工作实践经验，正确把握了施工项目管理岗位的前瞻性理论和先进性、专业性方法，既能满足在校学生学习项目管理知识的需要，又能满足工程项目管理人员继续教育的需要。返回上一页下一页前 言 本教材共分14章，从建筑工程项目管理组织、招标与投标、合同管理、采购管理、进度管理、质量管理、成本管理、安全生

3、产管理、资源管理、信息管理、风险管理、沟通管理及收尾管理等方面由浅入深地讲解了工程项目管理的基础知识及管理要点，结合实际列举了相关实例，并引用了相关法律规范作为依据，具有实用、全面、系统，知识性、可操作强等特点。返回上一页下一页前 言 为方便教学，本教材在各章前设置了【学习重点】和【培养目标】，【学习重点】以章节提要的形式概括了本章的重点内容，【培养目标】则对需要学生了解和掌握的知识要点进行了提示，对学生学习和老师教学进行引导;在各章后面设置了【本章小结】和【思考与练习】，【本章小结】以学习重点为枢架，对各章知识作了归纳，【思考与练习】以简答题和综合题的形式，从更深的层次给学生提供思考和复习的

4、切入点，从而构建了一个“引导学习 总结练习”的教学全过程。返回上一页下一页前 言 本教材的编写人员，一是来自具有丰富教学经验的教师，因此教材内容更加贴近教学实际需要，方便“老师的教”和“学生的学”，增强了教材的实用性;二是来自工程项目管理领域的工程师或专家学者，在编写内容上更加贴近工程项目管理的需要，保证了学生所学到的知识就是进行工程项目管理所需要的知识，真正做到“学以致用”。返回上一页下一页前 言 本教材以现行最新工程项目管理的标准规范及相关法律法规为依据进行编写，且编入了工程项目管理领域的最新理论与发展趋势，不仅具有原理性、基础性，还具有现代性。另外，本教材的编写倡导先进性、注重可行性，注

5、重淡化细节，强调对学生综合思维和能力的培养，编写时既考虑内容的相互关联性和体系的完整性，又不拘泥于此，对部分在理论研究上有较大意义，但在实践中实施尚有困难的内容就没有进行深入的讨论。返回上一页目 录第1章 建筑工程项目管理概论第2章 建筑工程项目管理组织第3章 建筑工程项目的招标与投标第4章 建筑工程项目合同管理第5章 建设工程项目采购管理第6章 建筑工程项目进度管理第7章 建筑工程项目质量管理返回下一页目 录第8章 建筑工程项目成本管理第9章 建筑工程项目安全生产管理第10章 建筑工程项目资源管理第11章 建筑工程项目信息管理第12章 建筑工程项目风险管理第13章 建筑工程项目沟通管理第14

6、章 建筑工程项目收尾管理返回上一页第1章 建筑工程项目管理概论第一节 项目管理的基本概念与意义第二节 建筑工程项目管理的基本特征第三节 建筑工程项目管理的基本内容第四节 建筑工程项目管理常用的法律法规第一节 项目管理的基本概念与意义 一、项目 “项目”一词来源于人类有组织的活动，中国的长城、埃及的金字塔及古罗马的尼姆水道都是人类历史上运作大型复杂项目的范例。关于项目的定义，在项目管理领域比较传统的是1964年Martin。对项目的定义:“项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有许多个为完成该任务所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。”这一概念具有普遍的意

7、义，强调了独特的任务、活动之间的综合性和系统性。但是，这个定义还不能将项目与人们常见的一些生产过程相区别。返回下一页第一节 项目管理的基本概念与意义 美国项目管理协会(Project Management Institute, PMI)将项目定义为:“项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。” 德国DIN(德国工业标准)69901对项目的定义为:“项目是指在总体上具有预定目标、时间、财务、人力、专门组织以及其他限制条件的唯一性任务。”返回下一页上一页第一节 项目管理的基本概念与意义 国际标准质量管理一项目管理质量指南) (ISO10006)对项目的定义为:“由一组有起止时间的、相互协

8、调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。” 简单地说，项目是指在一定的约束条件下，具有特定的明确目标和完整的组织结构的一次性任务或活动。包括时间、成本和资源的约束条件。安排一场演出，开发一种新产品，建一幢房子都可以称之为一个项目。返回下一页上一页第一节 项目管理的基本概念与意义二、工程项目 工程项目是项目中数量最大的一类，凡是最终成果是“工程”的项目均可称为工程项目。工程项目属于投资项目中最重要的一类，是一种投资行为与建设行为相结合的投资项目。 投资与建设是分不开的，投资是项目建设的起点，没有投资就不可能进行建设;反过来，没有建设行为，投资

9、的目的就不可能实现。建设过程实质上是投资的决策和实施过程，是投资目的的实现过程，是把投入的资金转换为实物资产的经济活动过程。返回下一页上一页第一节 项目管理的基本概念与意义三、建设工程项目 建设工程项目是指为完成依法立项的新建、改建、扩建的各类工程(土木工程、建筑工程及安装工程等)而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交等。返回下一页上一页第一节 项目管理的基本概念与意义 建设工程项目是工程项目中最重要的一类，一个建设工程项目就是一个固定资产投资项目。建设工程项目是指按照一定的投资，经过决策和实施的一系

10、列程序，在一定的约束条件下以形成固定资产为明确目标的一次性事业。 建筑工程项目是建设工程的主要组成内容，我们也称为建筑产品，建筑产品的最终形式为建筑物和构筑物。返回下一页上一页第一节 项目管理的基本概念与意义四、项目管理 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指挥和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。返回下一页上一页第一节 项目管理的基本概念与意义 “项目管理”有两种不同的含义，其一是指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动;其二是指一种管理学科，即以项目管理活动为研究

11、对象的一门学科，它是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结;前者以后者为指导，后者以前者为基础。就其本质而言，二者是统一的。 随着项目及其管理实践的发展，项目管理的内涵得到了充实和发展，当今的“项目管理”已成为一种新的管理方式、一门新的管理学科的代名词。返回下一页上一页第一节 项目管理的基本概念与意义五、工程项目管理 工程项目管理的本质是工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法，对工程的建设进行全过程和全面的管理，实现生产要素在工程项目上的优化配置，为用户提供优质产品。它是一门综合学科，应用性很强，很有发展潜力。 工程项目管理是项目管理的一大类，其管

12、理对象是工程项目。返回下一页上一页第一节 项目管理的基本概念与意义六、建筑工程项目管理 建设工程项目管理是组织运用系统的观点、理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。建筑工程项目管理则是针对建筑工程而言，是在一定约束条件下，以建筑工程项目为对象，以最优实现建筑工程项目目标为目的，以建筑工程项目经理负责制为基础，以建筑工程承包合同为纽带，对建筑工程项目进行高效率的计划、组织、协调、控制和监督的系统管理活动。返回下一页上一页第一节 项目管理的基本概念与意义七、项目管理的意义 项目管理现已成为现代管理学的重要分支，并越来越受到重视。运用项目管理的知识和经验，可以极大

13、地提高管理人员的工作效率。 项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。返回上一页第二节 建筑工程项目管理的基本特征一、项目的特征项目作为被管理的对象，其表现出的特征是判断某类事物项目属性的重要依据。项目的主要特征见表1-l 。二、工程项目的特征工程项目是最重要的项目类型，它存在于社会的各个领域、各个地方，在社会生活和经济发展中起着重要作用。工程项目的主要特征见表1-2 。下一页返回第二节 建筑

14、工程项目管理的基本特征三、建筑工程项目的特征 建筑工程项目除具有一般建设项目所有的特点之外，还有其自身的特征，见表1-3 。 四、项目管理的特征 项目管理作为一门学科，与其他学科之间有着密切的联系。项目管理具有高度的系统性和综合性，涉及许多学科的相关知识。项目管理的特征见表1-4。下一页返回上一页第二节 建筑工程项目管理的基本特征五、建设工程项目管理的特征 建设工程项目管理的特征见表1-5六、现代项目管理的特征 现代项目管理的特征见表1-6 。返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 一、工程项目管理 (一)工程项目范围 工程项目范围是指工程项目各过程的活动总和，或指组织为了成功完成工程项

15、目并实现工程项目各项目标所必须完成的各项活动。下一页返回第三节 建筑工程项目管理的基本内容 1.工程项目范围深度与广度的决定因素 工程项目范围既包括其产品范围，又包括项目工作范围。工程项目产品范围决定了工程项目的工作范围，包括各项设计活动、施工活动和管理活动的范围。工程产品范围的要求深度与广度，决定了工程项目范围的深度和广度。 2.工程项目范围实施过程 工程项目范围实施过程见图1-l 。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 (二)工程项目管理规划 规划是制定出目标及安排如何完成这些目标的过程。 (1)规划的目的。进行规划的目的是指出努力的方向和标准，减少环境变化对任务的完成造成的

16、冲击，最大限度地减少浪费。 (2)规划的作用。规划可以提高绩效。工程项目管理者必须很好地利用规划的手段，编制科学、严密、有效的工程项目管理规划，通过实施该规划达到提高工程项目管理绩效的目的。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 (3)规划的程序及内容见表1一7 。 工程项目管理规划既是对合同目标的贯彻，又是进行管理决策的依据。决策的工程项目管理目标，是工程项目管理控制的依据。工程项目目标控制的目的，就是确保决策的工程项日管理规划目标的实现。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 (三)工程项目组织管理 1.工程项目组织管理的含义 工程项目组织管理，是指为实现工程项目组

17、织职能而进行的组织系统的设计与建立、运行与调整等一系列活动。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 (1)组织系统的设计与建立。组织系统的设计与建立，是指经过筹划与设计，建成一个可以完成工程项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门、责任和权力，并通过一定岗位和部门内人员的规范化活动和信息流通，实现组织目标。高效率的组织体系的建立是工程项目管理取得成功的组织保证。 (2)组织运行。组织运行就是按分担的责任完成各自的工作。组织运行有三个关键:一是人员配置;二是业务联系;三是信息反馈。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 (3)组织调整。组织调

18、整是指根据工作的需要和环境的变化，分析原有的项目组织系统的缺陷、适应性和效率，并对原有组织系统进行调整或重新组合，包括组织形式的变化，人员的变动，规章制度的修订和废止，责任系统的调整，以及信息流通系统的调整等。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 2.工程项目管理组织机构的建立程序 工程项目管理组织机构的建立程序为:首先采用适当的方式选聘称职的项目经理;其次是根据工程项目组织原则和工程任务(目标)，选用适当的组织形式，在企业的支持下组建工程项目管理机构，明确责任、权限和利益;再次，在遵守企业制度的前提下，制定工程项目管理制度。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 (

19、四)工程项目的目标控制与组织协调 工程项目管理的核心内容是目标控制。 1.目标控制的概念 所谓目标控制，是指在实现计划目标的过程中，行为主体通过检查，收集实施状态的信息，将它与原计划(标准)比较，发现偏差，采取措施纠正这些偏差，从而保证计划的正常实施，达到预定目标。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 2.工程项目目标控制的内容 工程项目目标控制的内容见表1-8。 3.工程项目控制的原理 (1) PDCA循环控制模式。PDCA循环是指由计划(Plan)、实施(Do)、检查( Check)和处理(Action)四个阶段组成的工作循环，PDCA循环控制模式见图1-2。 PD-CA循环

20、是不断进行的，每循环一次，就实现一定的质量目标，解决一定的问题，使质量水平有所提高。如是不断循环，周而复始，使质量水平也不断提高。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 (2)工程项目控制系统。工程项目管理控制是一个大系统，该系统包括组织、程序、手段、措施、目标和信息6个分系统。而信息分系统贯穿于工程项目实施的全过程。工程项目控制系统见图1-3 。 (3)工程项目控制的动态原理。在工程项目管理控制过程中会不断受到各种干扰，各种风险因素有随时出现的可能，故应通过组织协调和风险管理进行动态控制。控制的动态原理见图1-4 。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 4.工程项目

21、的组织协调 (1)概念。工程项目组织协调是沟通的一种手段，用来正确处理各种关系，是为协调目标控制服务的。 (2)范围。项目管理的协调范围是由与工程项目管理组织的关系的松散与紧密状况决定的，大致有三层关系: 内部关系。这是紧密的自身机体关系，应通过行政的、经济的、制度的、信息的、组织的和法律的多种方式进行协调。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 近外层关系。指直接的和间接的合同关系，如施工项目经理部与建设单位、监理单位及设计单位等单位的关系，都属于近外层关系，因此合同就成为近外层关系协调的主要工具。 远外层关系。这是比较松散的关系，如项目经理部与政府部门、与现场环境相关单位的关系

22、就属于远外层关系。 以上这些关系的处理没有定式，协调困难时，应按有关法规、公共关系准则等处理。如与政府部门的关系协调是请示、报告、汇报、接受领导等;与现场环境单位的关系协调则是遵守有关规定，争取给予支持等。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 (3)内容。工程项目组织协调的内容包括人际关系、组织关系、配合关系、供求关系及约束关系的协调。 (五)工程项目的合同、资源、信息及风险管理 工程项目的合同、资源、信息及风险管理的内容见表1-9。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 (六)工程项目管理总结 工程项目管理的总结阶段既是对管理计划、执行、检查阶段的经验和问题的提炼，

23、又是进行新的管理所需信息的来源，其经验可作为新的管理制度和标准的源泉，其问题有待于下一循环的管理予以解决。由于工程项目的一次性，其管理更应注意总结，依靠总结不断提高项目管理水平。 工程项目管理总结的内容见表1-10。 下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容二、建设工程项目管理的基本内容 建设工程项目管理的基本内容见表1-11 。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容三、建筑工程项目管理的程序 (1)编制项目管理规划大纲。 (2)编制投标书并进行投标。 (3)签订施工合同。 (4)选定项目经理。 (5)项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部。 (6)企业法定代表人

24、与项目经理签订项目管理目标责任书。 (7)项目经理部编制项目管理实施规划。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 (8)进行项目开工前的准备。 (9)施工期间按项目管理实施规划进行管理。 (10)在项目竣工验收阶段进行竣工结算，清理各种债权债务，移交资料和工程。 (11进行经济分析。 (12)做出项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门审计。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 (13)企业管理层组织考核委员会。 (14)对项目管理工作进行考核评价，并兑现项目管理目标责任书中的奖惩承诺。 (15)项目经理部解体。 (16)在保修期满前企业管理层根据工程质量保修书的约

25、定进行项目回访保修。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容四、建筑工程项目管理规划 (1)项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。 (2)项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 (3)项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制，项目管理实施规划应由项目经理组织编制。 (4)施工项目管理实施规划可以用施工组织设计和质量计划代替，但应具备项目管理的内容，能够满足项目管理实施规划的要求。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管

26、理的基本内容五、建筑工程项目管理目标责任书的编制 (一)项目管理目标责任书的编制依据 (1)项目的合同文件。 (2)组织的管理制度。 (3)项目管理规划大纲。 (4)组织的经营方针和目标。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 (二)项目管理目标责任书的内容 (1)项目管理实施目标。 (2)组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配。 (3)项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求。 (4)项目需用资源的提供方式和核算办法。下一页返回上一页第三节 建筑工程项目管理的基本内容 (5)法定代表人向项目经理委托的特殊事项。 (6)项目经理部应承担的风险。 (7)项目管理目标评价的原

27、则、内容和方法。 (8)对项目经理部进行奖惩的依据、标准和办法。 (9)项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。六、建筑施工项目管理的基本内容 建筑施工项目管理的基本内容如图1-5所示。返回上一页第四节 建筑工程项目管理常用的法律法规 一、中华人民共和国民法通则 1986年4月12日第六届全国人大第四次会议通过了中华人民共和国民法通则(下文中简称民法通则), 1986年4月12日中华人民共和国主席令第:37号公布，并从该日起施行。民法通则旨在调整平等主体的公民之间、法人之间、公民与法人之间的财产关系和人身关系。它是订立和履行合同以及处理合同纠纷的法律基础。下一页返回第四节 建筑工程项目管理常

28、用的法律法规二、中华人民共和国建筑法 1997年且月1日第八届全国人大常委会第28次会议通过了中华人民共和国建筑法(下文中简称建筑法)，自1998年3月1日起施行。建筑法是建筑业的基本法律，其制定的主要目的在于加强对建筑业活动的监督管理，维护建筑市场秩序，保障建筑工程的质量和安全，促进建筑业健康发展等。下一页返回上一页第四节 建筑工程项目管理常用的法律法规三、中华人民共和国招标投标法 1999年8月30日第九届全国人大常务委员会第且次会议通过了中华人民共和国招标投标法(下文中简称招标投标法)，2000年1月1日起施行。该法包括招标、投标、开标、评标和中标等内容，其制定目的在于规范招标投标活动，

29、保护国家利益、社会公共利益和招标投标活动当事人的合法权益，提高经济效益及保证工程项目质量等。下一页返回上一页第四节 建筑工程项目管理常用的法律法规四、中华人民共和国合同法 1999年3月1 5日第九届全国人大第二次会议通过了中华人民共和国合同法(下文中简称合同法)，1999年10月1日起施行，从该日起，中华人民共和国经济合同法、中华人民共和国涉外经济合同法、中华人民共和国技术合同法同时废止。合同法中除对合同的订立、效力、履行、变更和转让、合同的权利义务终止、违约责任等有规定外还载有关于买卖合同，供用电、水、气、热力合同，赠与合同、信贷合同、租赁合同、融资租赁合同、承揽合同，建设工程合同，运输合

30、同，技术合同，保管合同，仓储合同，委托合同，行纪合同和居间合同等的具体规定。下一页返回上一页第四节 建筑工程项目管理常用的法律法规五、中华人民共和国仲裁法 1994年8月31日第八届全国人大常务委员会第9次会议通过了中华人民共和国仲裁法(下文中简称仲裁法)，1995年9月1日起施行。其制定目的在于保证公正、及时地仲裁经济纠纷，保护当事人的合法权益及保障社会主义市场经济健康发展。仲裁法的主要内容包括关于仲裁协会及仲裁委员会的规定，仲裁协议，仲裁程序，仲裁庭的组成、开庭和裁决，申请撤销裁决，裁决的执行以及涉外仲裁的特殊规定等。下一页返回上一页第四节 建筑工程项目管理常用的法律法规六、建设工程质量管

31、理条例 国务院于2000年1月30日发布实施建设工程质量管理条例，以强化政府质量监督，规范建设工程各方主体的质量责任和义务，维护建筑市场秩序，全面提高建设工程质量。建设工程质量管理条例对加强质量管理作了以下规定: (1)对业主行为进行了严格的规范。 (2)对执行工程建设强制性标准作了严格的规定。为此，建设部于2000年4月20日批准发布了工程建设标准强制性条文(房屋建筑部分)。下一页返回上一页第四节 建筑工程项目管理常用的法律法规 (3)政府对工程质量的监督管理将以建设工程使用安全和环境质量为主要目的，以法律、法规和工程建设强制性标准为依据，以政府认可的第三方强制性监督为主要方式，以地基基础、

32、主体结构、环境质量及与此相关的工程建设各方主体的质量行为为主要内容。例如基础开裂与否，不再归政府管辖，因为这是业主、设计单位和施工单位的责任。政府的任务就是以法律、法规和强制性标准为依据，对不执行工程建设强制性标准而造成事故的单位予以相应的处罚。建设工程质量管理条例中对建设工程各方主体(建设单位，勘察、设计单位，施工单位和监理单位)违反强制性标准的处罚规定如下:下一页返回上一页第四节 建筑工程项目管理常用的法律法规 对建设单位的处罚规定:“明示或者暗示设计或施工单位违反工程建设强制性标准，降低工程质量的”，“责令改正，处20万元以上50万元以下的罚款”。 对勘察、设计单位的处罚规定:“勘察单位

33、未按照工程建设强制性标准进行勘察的”、“设计单位未按照工程建设强制性标准进行设计的”，“责令改正，由此造成工程质量事故的，责令停业整顿，降低资质等级;情节严重的，吊销资质证书;造成损失的，依法承担赔偿责任”。下一页返回上一页第四节 建筑工程项目管理常用的法律法规 对施工单位的处罚规定:施工单位“有不按工程设计图纸或者施工技术标准施工的其他行为的，责令改正，处工程合同价款2%以上4%以下的罚款;造成建设工程不符合规定的质量标准的，负责返工修理，并赔偿因此造成的损失;情节严重的，责令停业整顿，降低资质等级或吊销资质证书”。下一页返回上一页第四节 建筑工程项目管理常用的法律法规 对工程监理单位的处罚

34、规定:“与建设单位或者施工单位串通，弄虚作假、降低工程质量的”，“责令改正，处50万元以上100万元以下的罚款，降低资质等级或吊销资质证书;有违法所得的，予以没收;造成损失的，承担连带赔偿责任”。 此外还规定:“建设单位、设计单位、施工单位、工程监理单位违反国家规定，降低工程质量标准，造成重大安全事故，构成犯罪的，对直接责任人员依法追究刑事责任”。返回上一页表1-1 项目的主要特征返回下一页表1-1 项目的主要特征返回上一页表1-2 工程项目的主要特征返回下一页表1-2 工程项目的主要特征返回上一页表1-3 建筑工程项目的特征返回表1-4 项目管理的特征返回表1-5 建设工程项目管理的特征返回

35、表1-6 现代项目管理的特征返回图1-1 工程项目范围实施过程返回表1-7 规划的程序及内容返回表1-8 工程项目目标控制的内容返回图1-2 PDCA循环控制模式返回图1-3 工程项目控制系统返回图1-4 动态控制原理图返回表1-9 工程项目的合同、资源、信息及风险管理返回表1-10 工程项目管理总结返回表1-11 建设工程项目管理的基本内容返回下一页表1-11 建设工程项目管理的基本内容返回上一页图1-5 建筑施工项目管理的基本内容返回第二章 建筑工程项目管理组织第一节 建筑工程项目管理机构组织第二节 建筑工程施工项目经理部第三节 施工项目经理责任制第四节 建筑工程执业资格制度第一节 建筑工

36、程项目管理机构组织 一、工程项目组织 (一)工程项目组织的构成 按照质量管理一项目管理质量指南) (ISO10006)，项目组织是从事项目具体工作的组织。工程项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作(直到工作包)的人、单位、部门组合起来的群体。下一页返回第一节 建筑工程项目管理机构组织 工程项目组织通常包括业主、项目管理单位(监理单位)、施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门，如政府部门等。它可以用项目组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目工作流程(网络)进行工作。其成员各自完成规定(由合同、任务书、工作包说明等定义)的任务和工作。 项

37、目管理是项目中必不可少的工作，它由专门的人员(单位)来完成，因此项目管理组织也必然作为一个组织单元包括在项目组织中。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织 (二)工程项目组织的层次 (1)项目组织的基本层次如图2-1所示。 (2)项目组织层次的具体内容见表2-1 。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织二、工程项目管理组织 (一)管理组织的概念 项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组等。广义的项目管理组织是在整个项目中从事各种具体的管理工作的人员、单位、部门组合起来的群体。项目管理公司、承包商、设计单位、供应商等在项目组织中仅是一个组织单元，他们都有自己的项目经理部和人

38、员。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织 项目管理组织根据具体对象的不同，可以分为业主的项目管理组织、项目管理公司的项目管理组织、承包商的项目管理组织，这些组织之间有各种联系，有各种管理工作、责任和任务的划分，形成项目总体的管理组织系统。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织 (二)项目管理组织机构设置的原则 1.管理跨度与管理分层统一的原则 项目管理组织机构设置以人员编制是否得当合理，关键在于是否根据项目大小确定了科学的管理跨度。同时大型项目经理部的设置，要注意适当划分几个层次，使每一个层次都能保持适当的工作跨度，以便各级领导集团在职责范围内实施有效的管理。下一页返回上

39、一页第一节 建筑工程项目管理机构组织 2.项目组织弹性、流动的原则 组织机构的弹性和管理人员的流动是由工程项目的单件性所决定的。 项目对管理人员的需求具有质和量的双重因素，管理人员的数量和管理的专业要随工程任务的变化相应地变化，要始终保持管理人员与管理工作相匹配。 3.高效精干的原则 项目管理组织机构在保证履行必要职能的前提下，要尽量简化机构、减少层次，从严控制二、三线人员，做到人员精干、一专多能、一人多职。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织 4.业务系统管理和协作一致的原则 项目管理作为一个整体，是由众多小系统组成的;各子系统之间，在系统内部各单位之间，不同栋号、工种、工序之间

40、存在着大量的“结合部”，这就要求项目组织必须是一个完整的组织结构系统，也就是说各业务科室的职能之间要形成一个封闭性的相互制约、相互联系的有机整体。协作就是指在专业分工和业务系统管理的基础上，将各部门的分目标与企业的总目标协调起来，使各级和各个机构在职责和行动上相互配合。因此，项目管理组织本身的系统性决定了项目管理的系统化原则。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织 5.因事设岗、按岗定人、以责授权的原则 项目管理组织机构设置和定员编制的根本目的在于保证项目管理目标的实现。应按目标需要设置办事机构，按办事职责范围确定人员编制多少。坚持因事设岗、按岗定人、以责授权，这是目前施工企业推行项

41、目管理体制改革中必须解决的重点问题。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织 (三)设置项目管理组织机构的意义 组织机构在项目管理中是一个焦点，如果建立了理想有效的组织系统，项目管理就成功了一半。 1.组织机构是施工项目管理的组织保证 项目经理在启动项目管理之前，首先要进行组织准备，建立一个能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高的项目组织机构一项目经理部，其目的就是提供进行施工项目管理的组织保证。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织 一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付环境的变化，供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力，产生集体

42、思想和集体意识，使组织系统正常运转，完成项目管理任务。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织2.形成责任制和信息沟通体系 (1)责任制是施工项目组织中的核心问题。一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。施工项目组织的每个成员都应肩负一定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。 (2)信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在组织活动之中。下级(下层)以报告的形式或其他形式向上级(上层)传递信息。同级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。越是高层领导，越需要信息，越要深入下层获得信息。领导离不开信息，有了充分的信息才能进行有效决

43、策。因此信息沟通体系也就显得尤为重要。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织 3.形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥 (1)组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力。权力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。没有组织机构，便没有权力，也没有权力的运用。权力取决于组织机构内部是否团结一致，越团结，组织就越有权力，越有组织力。 (2)施工项目组织机构的建立要伴随着授权，才能实现施工项目管理的目标。权力的使用要合理分层。层次多，权力分散;层次少，权力集中。所以要在规章制度中把施工项目管理组织的权力阐述明自，固定下来。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织三、

44、项目管理机构模式的类型 (一)工程项目管理机构模式的类型 1.工程队制式 工程队制式是完全按照对象原则的项目管理机构，企业职能部门处于服务地位。 工程队制式管理模式的优缺点及适用范围见表2-2。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织 2.部门控制式 部门控制式是按照职能原则建立的项目组织，是在不打乱企业现行建制的条件下，把项日委托给企业内某一专业部门或施工队，由单一部门的领导负责组织项目实施的项目组织形式。 部门控制式管理模式的优缺点及适用范围见表2-3。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织 3.直线制式 直线制式机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。直

45、线制式管理模式的优缺点及适用范围见表2-4。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织 4.矩阵式 矩阵式组织是现代大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式，是目前推行项目法施工的一种较好的组织形式。它吸收了部门控制式的优点，发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势，把职能原则和对象原则结合起来。从组织职能上看，矩阵式组织将企业职能和项目职能有机地结合在一起，形成了一种纵向职能机构和横向项目机构相交叉的“矩阵”型组织形式。矩阵式管理模式的优缺点及适用范围见表2一5。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织 5.事业部式 事业部式项目管理组织，在企业内作为派往项目的管理班子，对企业

46、外具有独立法人资格。 事业部式项目组织机构如图2-2所示。 事业部式管理模式的优缺点及适用范围见表2-6。下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织 (二)项目管理机构模式的选择原则 选择什么样的项目组织机构模式，应将企业的素质、任务、条件、基础同工程项目的规模、性质、内容、要求的管理方式结合起来分析，选择最适宜的项目组织机构，不能生搬硬套某一种形式，更不能盲目地作出决策。项目管理机构模式选择的原则包括:下一页返回上一页第一节 建筑工程项目管理机构组织 (1)大型综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、混合工程队式、事业部式的项目组织机构。 (2)

47、简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织机构。 (3)在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，或将工程队式项目组织与事业部式结合使用等。返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 一、项目经理部概述 1.概念 项目经理部是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的组织机构。 2.主要任务 项目经理部在一定的约束条件(如工期、投资、质量、安全、施工环境等)下，担负着施工项目从开工到竣工全过程的生产经营管理工作。下一页返回第二节 建筑工程施工项目经理部 3.性质 项目经理部是企

48、业的一个下属单位，必须服从企业的全面领导，同时又是一个施工项目机构独立利益的代表，同企业形成一种经济责任内部合同关系。项目经理部是施工现场管理的一次性、具有弹性的施工生产经营管理机构，随着项目的立项而产生，随着项目的终结而解体。它一方面是企业施工项目的管理层，另一方面又对劳务作业层担负着管理和服务的双重职能。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 4.人员组成 项目经理部由项目经理、项目副经理及各种专业技术人员和相关管理人员组成。 5.成员选聘 项目经理部成员的选聘，应根据各企业的规定，在企业的领导、监督下，以项目经理为主，以实现项目目标为宗旨，由项目经理在企业内部或面向社会(企业内部

49、紧缺专业)，根据一定的劳动人事管理程序，进行择优聘用，并报企业领导批准。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 二、项目经理部在施工企业中的地位 (一)所处地位 (1)项目经理部直属项目经理领导，接受企业业务部门的指导、监督、检查和考核，是项目管理工作的具体执行机构和监督机构，是在项目经理领导下的施工项目管理层。 (2)项目经理部对施工项目从开工到竣工实行全过程的综合管理。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 (3)项目经理部是施工项目管理的中枢，是项目职责权利的落脚点。 相对于企业来讲，施工项目经理部是隶属于企业的项目责任部门，就一个施工项目的各方面活动对企业全面负责。 相

50、对于项目内部成员而言，项目经理部是项目独立利益的代表者和保证者，同时也是项目的最高直接管理者。 相对于建设单位来说，项目经理部是建设单位成果目标的直接责任者，是建设单位直接监督控制的对象。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 (二)地位的确立 确立项目经理部的地位，关键在于正确处理项目经理与项目经理部之间的关系。施工项目经理是施工项目经理部的一个成员，但由于其地位的特殊性，一般都把他同项目经理部并列。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部三、项目经理 项目经理是项目经理部的灵魂和最高决策者，项目经理的理念和经营管理水平直接影响着项目经理部的工作效率和业绩，所以企业应加强对项目

51、经理的培养和管理。优秀的项目经理是企业的一笔巨大财富。只有优秀睿智的项目经理领导的项目经理部，才是高效精干并具有创新开拓精神的施工项目管理责任主体。优秀的项目经理部既是企业经济效益和社会信誊的直接责任人，又是业主(建设单位)对项目投资的最基本保证。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部四、项目经理部的作用 项目经理部的地位和性质决定了它在施工企业中起着举足轻重的作用。项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下。为了充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用，必须重视项目经理部的机构设置，并设计好、组建好、运转好项目经理部，从而发挥其应有的功能。 项目经理部的作用见表2一7

52、。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部五、项目经理部的设置 (一)设置原则 (1)根据设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提供了不同的管理环境。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 (2)应建立有益于项目经理部运转的工作制度。 (3)项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门

53、。 (4)要根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。例如大型项目经理部可以设职能部、处;中型项目经理部可以设处、科;小型项目经理部一般只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 (5)项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，随着工程项目的开工而组建，随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一个固定性组织。 (6)项目经理部不应有固定的作业队伍，而应根据施工的需要，在企业的组织下，从劳务分包公司吸收人员并进行动态管理。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 (二)设置要求 (1项目

54、经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。 (2)一般情况下，大、中型施工项目，承包人必须在施工现场设立项目经理部，而不能用其他组织方式代替。在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。小型施工项目，如果由企业法定代表人委托某个项目经理部兼管，也可以不单独设立项目经理部，但委托兼管应征得项目发包人的同意，并不得削弱兼管者的项目管理责任。 (3)一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 (三)设置步骤 项目经理部的设置步骤如图2-3所示。 (四)设置结构 1.小型项目 对于小型项目来说，项目经理部一般要设置项

55、目经理、专业工程师(土建、安装、各专业设置等方面的技术人员)、合同管理人员、成本管理人员、信息管理人员、库存管理人员、计划人员等。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 2.大型项目 对于大型的或特大型的项目，常常在项目经理下设置计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。 (五)设置规模 项目经理部一般按工程的规模大小设立。国家对项目经理部的设置规模无具体规定，目前企业是根据推行施工项目管理的实践经验，按项目的使用性质和规模进行设置。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 可以单独设立项目经理部的工程有: (1)公共建筑、工业建筑工程规模为5 000 m2以上的;住宅建

56、设小区工程规模在1万m2以上的。 (2)其他工程投资在500万元以上的。 根据工程规模的大小不同可设置不同级别的项目经理部。项目经理部的参考等级见表2一8。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部六、项目经理部的运行 (一)工作内容 (1)项目经理部在项目经理领导下制定“项目管理实施规划”及项目管理的各项规章制度。 (2)项目经理部对进入项目的资源和生产要素进行优化配置和动态管理。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 (3)项目经理部有效控制项目工期、质量、成本和安全等目标。 (4)项目经理部协调企业内部、项目内部以及项目与外部各系统之间的关系，增进项目有关各部门之间的沟通，提

57、高工作效率。 (5)项目经理部对项目目标和管理行为进行分析、考核和评价，并对各类责任制度执行结果实施奖罚。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 (二)运行机制 (1)项目经理部的工作应按制度运行，项目经理应加强与下属的沟通。 (2)项目经理部的运行应实行岗位责任制，明确各成员的责、权、利，设立岗位考核指标。 (3)项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 (4)项目经理部应对作业队伍和分包人实行合同管理，并应加强目标控制与工作协调。 (5)项目经理是管理机制有效运行的核心，应做好协调工作，并能够严格

58、检查和考核责任目标的实施状况，有效调动全员积极性。 (6)项目经理应组织项目经理部成员认真学习项目的规章制度，及时检查执行情况和执行效果，同时应根据各方面的信息反馈对规章制度、管理方式等及时地进行改进和提高。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 (三)动态管理 项目经理部的组织和人员构成不应一成不变，而应随项目的进展、变化以及管理需求的改变及时进行优化调整，从而使其适应项目管理新的需求，使得部门的设置始终与目标的实现相统一，这就是所谓的动态管理。 项目经理部动态管理的决策者是项目经理，项目经理可根据项目的实施情况及时调整经理部的构成，更换或任免项目经理部成员，甚至改变其工作职能，总的

59、原则应确保项目经理部运行的高效化。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部七、项目经理部的解体 (一)解体的条件 项目经理部是一次性并具有弹性的现场生产组织机构，工程竣工后，项目经理部应及时解体，同时做好善后处理工作。项目经理部解体的条件有: (1)工程项目已经竣工验收，已经验收单位确认并形成书面材料。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 (2)与各分包单位已经结算完毕。 (3)已协助组织管理层与发包人签订了“工程质量保修书”。 (4)“项目管理目标责任书”已经履行完成，经过审计合格。 (5)项目经理部在解体之前应与组织职能部门和相关管理机构办妥各种交接手续。 (6)项目经理部

60、在解体之前应做好现场清理工作。下一页返回上一页第二节 建筑工程施工项目经理部 (二)解体的必要性 (1)有利于促进项目管理的发展和项目管理人才的职业化。项目经理部的解体，规范了项目管理活动，提高了项目管理效率，使得管理工作从无形到有形，管理绩效的表现由模糊变得更加清晰，从总体上促进了项目管理的发展。由于项目经理部的一次性，使得管理人才改变了一贯制的工作性质和工作方法，提高了其项目管理的全面性和适应性，有利于我国项目管理人才逐渐向职业化方向发展。 (2)有利于组织公平、公正地评价项目管理的实施效果。项目经理部如果不及时解体，组织就不能对项目管理水平进行单独评价。下一页返回上一页第二节 建筑工程施