销售费用管理系列之一利润控制是良策吗

1、11/12销售费用治理系列之一-利润操纵是良策吗？杠头：没费用因此没销量VS没销量才不给你费用|boraid|17下级：费用削减，目标才完不成|boraid|17上级：负利润销量，因此削减费用|boraid|17一、案例|boraid|17国内某闻名快速消费品公司华东大区区域经理年度总结会现场。|boraid|17“大伙儿都明白，去年我们的销量完成情况专门不理想，仅完成了目标销量的54%在众多的指标中唯一值得欣慰的是投入产出比仅比公司要求的超出了1.3%（最接近目标了）。利用那个机会，我们一定要好好总结这一年的得失，希望大伙儿能畅所欲言，找到病因，为今年打个翻身仗奠定良好基础。”大区经理叶开华

2、讲完停顿了几分钟看大伙儿都低着头，因此接着讲道，“如此吧，一个一个来，宁波区域的冯经理你先讲。”|boraid|17“宁波地区去年我们的销量仅完成了目标销量的46%，特不的不理想，因此要紧的责任在我工作做得不够好，只是，我认为最要紧的缘故是公司总是将我的打算肢解得七零八落，如去年春节，我原打算是家乐福、乐购、新一佳及三江超市都得买堆头，但是后来呢，公司将家乐福、乐购、新一佳三个大卖场宁波真正的A级终端的费用都砍掉了，尽管电视广告等是按打算执行了，可缺了一批产销量终端的支持，我又如何能完成销量指标呢？还有新产品A的广告只做了3个月，由于销量没有达到预期被停掉了，导致这3个月的广告费用都付之东流了

3、”冯经理低声的讲道。|boraid|17“我也觉得冯经理讲得专门有道理，我们绍兴也是如此的，去年全年的费用年度打算是投入250万，最后随着时刻的推进，公司经常削减我们的费用，我统计了一下，全年的实际费用投入是169万”绍兴的地区经理陈兵应声讲道。|boraid|17听到这，叶开华有点听不下去了，因此讲道：“两位讲的是有点道理，只是责任也不能全往公司推呀，公司什么缘故要砍我们的费用，还不是因为我们的销量目标没有按打算完成吗？没有完成目标打算才是公司削减费用打算的缘故吧”|boraid|17“确实是如您所讲的，我们自己是有专门重要的责任，如我们对销量的可能确实不准确，但事实上确实我个人感受公司削减

4、我们的费用打算确实在专门大程度上阻碍了我们的目标完成”冯经理低声应道。|boraid|17“我有冯经理一样的感受”陈兵讲道。|boraid|17|boraid|17|boraid|17二、探因|boraid|17“伍成全，上面确实是我们会议争论的一个焦点，那个问题就像是先有鸡依旧先有蛋一样困绕着我们，更重要的是我们没法找到突破这种桎梏的途径，因此，特不想听听您的看法。”叶开华对老朋友业内闻名咨询顾问伍成全讲道。|boraid|17“据我所知，作为一家上市公司，为了确保盈利，你们公司一直将投入产出比作为考核业绩的最重要的指标。基于此，贵司费用使用的差不多流程是：公司每年/季末制定来年/季的销售目

5、标，并同时依照要求的投入产出比确定差不多的费用总额，然后据此将目标和费用向各个区域进行分配，每个区域据将销量和费用进行分解到月并上报，经批准后执行，然后依照每个月或季度的销量及费用情况及时调整下个月或季度的费用使用情况。这也就意味着，假如上个月只达到了预期目标的70%，那个月你们的费用使用打算就不得不削减大量的年度打算中本月的费用打算，对吗？”伍成全反问道。|boraid|17“事实上我们是如此在运作的，但不完全准确。关于投出产出比是我们最重要的业绩考核指标这是特不正确的，但关于上个月没有达成目标必须要求削减下个月的费用打算是不完全正确的，作为大区经理的我是有权让他们按原打算使用费用的公司对我

6、的要紧考核依旧以年度业绩考核为主，但问题是放手让他们去做，也不能保证其销量目标一定会完成呀！前年我就有过这方面的惨痛教训，有一名区域经理当时也是如此和我讲的，因为我一直看好他的能力，结果就放手按其打算实施了一年，结果费用超支了32.5%”叶开华回复道。|boraid|17“事实上，通过上面的探讨，现在局势形成的缘故差不多专门清晰了，”伍成全沉思了一会画了一张图然后讲道，“如图3所示，表面看起来，大概所有的缘故均在于年度打算的可完成性假如每个月/季度的打算目标均能如完成，那么所有的问题都会迎刃而解，但事实上，这是不可能做到的，不管是谁或者那个公司都会有目标完不成的时候，也确实是讲从某种意义上来讲

7、，那个环路的形成确实是必定的。然而，什么缘故有的公司可不能出现如此的循环，而我们却必定会出现呢？要解开那个死结前提就必须洞析推动那个环路的本质成因。”|boraid|17|boraid|17“不错，愿闻其详！”叶开华点点讲道。|boraid|17“本质上，推动那个环路的关键在于两点：其一，月度/季度目标未达成，什么缘故必定要削减下个月/季度费用额度呢？其二，费用削减什么缘故一定会破坏市场推广的完整性呢？能否做到在费用削减的时不破坏或者尽量减少对市场策略的阻碍？”伍成全慢条斯理的讲道。|boraid|17叶开华陷入了沉思，半晌，对伍成讲：“伍成全，您有何高见呢？”|boraid|17“关于目标未

8、达成而削减费用的全然缘故在于你们的费用管控理念以利润（投入产出比）为核心的观念。本质上，以利润为核心并没有什么错，错在你们只是用短期的利润指标来量，而非中长期的价值来推断。”伍成全坚决的讲道，“关于费用削减阻碍市场策略的执行关键在于没有一套削减费用的标准：这部分费用能削减吗？削减会产生多大的阻碍？哪些费用是能够削减的、哪些费用不能削减？哪些费用是战略性的费用、哪些费用是战术性的费用？哪些费用是对企业产生长线阻碍的、哪些只有短线的价值？”|boraid|17“不错，您讲的特不有道理，对我真是如雷棒喝呀！”叶开华感慨的讲道，“但是，要改变现状，我该如何做呢？”|boraid|17|boraid|1

9、7三、解决方案|boraid|17“从以下几个方面进行调整，”伍成全讲道。|boraid|17第一，转换观念。从以短期的利润（注重短期的投入产出比）的费用管控观念转化为智能费用管控观念，千万不要有哪个区域或自己管辖的区域在短期内投入产出比没有达到公司的目标要求，就赶忙用采取削减费用的蠕虫式反应，要养成考虑以下问题的适应：没有达成目标的全然缘故是什么？是外部的因素阻碍依旧内部的因素阻碍？是费用的使用效率问题依旧打算本身不合理？是行业环境变化依旧竞争对手的恶性报复？阻碍因素是否在接下来的时刻能够被自然消除？假如不能，必须如何调整政策才能保证战略/策略不受阻碍或阻碍减至最小？|boraid|17第二

10、，提高制定年度打算的能力。首先要从思想上重视年度打算，不要像现在年度打算由于经常被更改，到年底发觉打算与实际的执行情况差了十万八千里，反复几次之后大伙儿就视年度打算为儿戏了，这又反过来使得年度打算对实际工作更加没有指导意义，需要经常被修改，形成恶性循环，因此只有首先大伙儿都从思想上重视了，才具备打破恶性循环的可能。其次，在思想重视了以后，要提高制定打算的能力。遵循图4的体系制定年度打算。|boraid|17|boraid|17|boraid|17第三，构建调整打算的体系。因此由于外部环境的变化有时难以预测，因此不管年度营销打算的水平多高，在具体的执行中一定也存在需要对其进行调整的时候，但应遵循

11、如下程序进行考虑和调整，如图5所示。|boraid|17|boraid|17|boraid|17第四，调整激励机制，保障新方案能得到贯彻执行。要使新的思想和方案能得到有效贯彻，必须要有相配套的考核激励机制。如将年度打算与最终的执行打算的吻合度作为年度的考核指标之一，敦促大伙儿重视年度打算的可执行性等；|boraid|17第五，加强过程的信息反馈，构建及时信息反馈体系；值得注意是打算只是费用治理的第一环，对打算的跟踪执行，特不是对战略性行为的跟踪执行，对费用的过程管控是费用治理的重要内容，也是提高费用治理水平的重要途径，同时还为实现透明营销、分析现状与加强沟通奠定基础；|boraid|17第六，加强沟通，减少打算调整因沟通不畅带来的副作用。特不是需要调整区域经理的营销打算的时候，作为大区经理一定要与区域经理加强沟通，只有建立在信息完全共