企业组织设计理论及运用课件

1、企业组织设计理论及运用12概念篇理论篇运用篇目录2组织3人组织非组织经济组织政治组织军事组织文化组织宗教组织个体无目标、无联系、无规范的群体企业组织非企业组织人的组织物的组织正式组织非正式组织物质形态价值形态组织的概念4组织的定义有很多种，这里采用其中一种观点。组织是一个有着目标的两个或两个以上人的集合体；该集合体与环境之间相互影响、相互作用。要点：组织是有目标的：组织之所以能够存在，就是因为它有目标，即便组织生存也是它的目标。组织是两个或两个以上的人构成：人是组织的基本要素，任何组织都离不开人的参与。单个人显然不能成为组织，必需由两个或两个以上的人构成。组织具有开放性：组织不断与环境进行交换

2、。组织需要对环境的变化做出调整；同时组织也对环境产生影响。组织的概念5环境、目标和组织三者之间的关系组织目标外部环境分析内部环境分析组 织6企业组织7企业组织的定义也有很多种，这里采用其中一种观点。企业组织是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基本经营单位。企业组织基本要素：企业组织的概念企业组织要素的构成目标协调人员职位关系信息前提要素效率要素硬件软件结构要素8企业组织设计9组织设计的概念狭义的组织设计：将组织设计等同于组织结构设计。广义的组织设计：除了以人与事协调为主的组织结构外，还包括组织中的议事规则、办事程序、规章制度、人员配

3、置，人与物关系等内容的设计与协调活动。企业组织设计是建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。正因为企业组织结构设计是企业组织设计的核心，才会产生狭义的组织设计等同于组织结构设计的观点。组织结构设计流程设计职权设计绩效评估设计激励设计组织设计包含5个模块结构设计：组织运行的载体运行设计：组织运行的动力“做什么”“怎么做”“要我做”“我要做”10环境、战略和组织设计三者之间的关系经营战略外部环境分析内部环境分析组 织 设 计组织结构设计组织运行设计职能设计部门设计岗位设计流程设计职权设计绩效评估设

4、计激励设计11企业组织对战略的支撑对目标的共识人员招聘，员工薪资，人力资源开发关键问题公司是否有明确的战略目标？公司战略是否有效地沟通给了所有员工？组织结构的实施？是否有相是否有效地支持战略应的机制支持组织结构的运行？个人责权利是否明晰？职责分工是否使得每个人都为公司做出应有的贡献？是否有严格的绩效评估？员工努力是否得到奖励与承认？是否有协调机制以使得所有员工团结一致？公司文化是否创造出支持团队工作的氛围？是否拥有具有相应能力的工作团队？是否有个人发展的职业发展道路？战略人力资源组织结构责权利绩效激励体系业务流程结构运行机制12大树模型企业文化战略组织结构业务流程战略和企业文化犹如大树的根，决

5、定了企业能否持续健康地成长组织结构犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂各部门、班组、员工为分枝岗位责任制、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为树叶营销、研发、生产、人力、总务、财务等职能共同构成了大树的主枝业务流程犹如将主枝间衔接起来的维管13公司的远景和发展战略演绎远景与战略对组织体系的要求新组织需要解决的问题组织现状诊断组织设计原理组织结构设计部门职能、部门岗位设置及职责描述绩效考核与绩效激励机制设计组织设计原则业务流程设计职权设计细化设计细化设计确定流程执行主体与执行内容明确各部门在业务流程中的职责考核与激励要体现对部门职能履行的支持明确监管职能考核与激励支持职权系统的执行业务

6、流程保障考核与激励的执行考核与激励支持业务流程的执行职权系统保障考核与激励的执行外部环境分析标杆企业研究企业组织设计总流程1415概念篇理论篇运用篇目录15组织设计的原则组织设计的过程组织设计的环境分析组织设计的模块构建组织设计的整合组织设计的实现组织设计的发展组织设计理论介绍16组织理论介绍以研究时间为标准：古典组织理论近代组织理论现代组织理论以理论流派为标准：科学管理时期（20世纪初至30年代）行为科学时期（20世纪3050年代）科学决策时期（20世纪4050年代）系统科学时期（20世纪6070年代）文化管理时期（20世纪8090年代）以理论间的内在联系为标准理性系统组织理论自然系统组织理

7、论开放系统组织理论17组织设计的原则组织设计的过程组织设计的环境分析组织设计的模块构建组织设计的整合组织设计的实现组织设计的发展组织设计理论介绍18组织设计原则法约尔的组织设计原则林德尔F厄威克的组织设计原则欧内斯特戴尔的组织设计原则罗斯韦伯的组织设计原则组织结构服从战略的原则组织适应环境的原则分工与协作原则统一指挥、分级管理原则管理幅度和管理层次原则集权和分权相结合的原则权责对等和才职相称原则人本主义原则顾客满意原则核心竞争力原则知识配置原则CHORT原则（个性化、横向、纵向、区域、时间）传统组织的设计原则现代组织的设计原则组织设计原则的新发展19组织设计的原则组织设计的过程组织设计的环境分

8、析组织设计的模块构建组织设计的整合组织设计的实现组织设计的发展组织设计理论介绍20企业组织设计的过程12分析整合模块设计实现43充分考虑企业组织设计的外部环境和内部条件，通过分析这些因素所具备的特点，制定整个设计工作所应当遵循的原则，确定设计的方向。另外，管理人员还需要在规划阶段为整个设计工作制定好详细的目标和工作进度安排。基于战略、商业生态系统和类型的组织设计整合是企业组织设计不可或缺的一个重要环节，它实际上是在设计方案最终进行实施之前最后一次对其进行评价和完善，是保障设计质量的有力手段。值得注意的是，整合的阶段尤其需要企业高层人员的参与，否则所谓的整合也就失去了原本的意义，而成为了一种单纯

9、的复查。从纸上的方案、技术到真正的企业组织，这一转变的过程称为企业组织设计的实现。将这些先进的方案运用到日常管理实践中去，使之能够真正起到提高企业绩效的作用。按照规划阶段所确定的设计内容、原则以及目标，对企业组织进行具体模块设计的阶段。包括：组织结构设计、职权设计、业务流程设计、绩效考核设计、激励设计21组织设计的原则组织设计的过程组织设计的环境分析组织设计的模块构建组织设计的整合组织设计的实现组织设计的发展组织设计理论介绍22一般环境外部环境内部环境一般环境：政治环境经济环境社会环境技术环境任务环境：顾客资源供应者竞争者政府管理部门和社会利益代表外部环境的资源性分析外部环境的不确定性分析有用

10、性稀缺性低模仿性不可替代性复杂程度变化程度企业规模企业技术企业的生命周期企业文化、人员素质通过对内部环境的分析可以对集权与分权的程度、组织结构复杂度、正规化程度、管理幅度大小、部门设置的形式、横向联系的效率、对组织变革的态度等进行准确合理的判断通过对外部环境的分析，及时设计或调整与外部环境相适应的企业组织，从而增强企业的竞争力企业组织的环境23外部环境分析与企业组织设计组织设计认识到应获取哪些资源，在进行组织设计时尽可能使组织向哪些资源倾斜。如对客服部门、供应链管理部门的重视。认识到应从哪里获取资源，在进行组织设计时尽可能完善同资源供应者合作的渠道环境的不确定性程度越强，企业越需要采用一种有机

11、式的灵活组织结构以适应环境环境的不确定性程度越弱，企业则越需要采用机械式的组织结构以提高效率。外部环境的不确定性分析进行不确定性分析的目的：为处于特定外部环境中的企业进行组织设计时，提供一些指导性原则以使其尽快适应环境的不确定性。变化程度小大强弱复杂程度复杂但稳定复杂且不稳定简单且稳定简单但不稳定钢铁采矿时装音像计算机软件汽车保险外部环境越是复杂，越是不稳定，其不确定性就越大；而外部环境越是简单，越是稳定，不确定性就越小。进行资源分析的目的：应当从环境中获取哪些关键性资源；如何获得它们物质资源人力资源组织资源应该获得哪些资源有用性分析稀缺性分析低模仿性分析不可替代性分析如何获得购买从合作伙伴处

12、获得从生态环境中获得外部环境的资源性分析24会议纪要企业外部环境不确定性对咨询设计的要求变化程度小大强弱复杂程度复杂但稳定复杂且不稳定简单且稳定简单但不稳定钢铁采矿时装音像计算机软件汽车保险1、这类企业的部门职责要写的宽一点，岗位职责要粗2、这类企业应该实行宽带薪酬1、这类企业的岗位设置和岗位职责都要细2、这类企业应该实行严格的薪酬制度，每级都不一样25会议纪要企业战略对组织设计的要求组织和战略需要有个整合： 企业的某部分业务是企业自己做，还是外包给其它企业做，需要根据企业的具体战略进行设计，因为并不是企业的价值链越长越好，比如联想内存条是从外包公司采购的，这样企业就可以降低经营成本，专注于自

13、己的核心、高价值业务模块。26组织设计的原则组织设计的过程组织设计的环境分析组织设计的模块构建组织设计的整合组织设计的实现组织设计的发展组织设计理论介绍27组织结构设计流程设计职权设计绩效评估设计激励设计28组织结构的基本形式（1/6）直线职能型组织结构直线制结构(line structure) ：是最为简单也是最早出现的集权式组织结构形式，又称军队式结构。特点：组织中的各种职位按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。优点：机构简单，信息传递快，决策迅速，费用省，效率高。局限：要求领导者通晓各种业务，只适用于规模较小、生产技术比较单一的企业。职能制结构 (functional structur

14、e)：该模式是在直线制形式的基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员。优点：是将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂、管理工作分工较细的特点提高了管理的专业化程度。缺点：容易形成多头领导，妨碍生产行政的统一指挥，不利于建立健全责任制。因此，这种组织形式在现代企业中很少采用。直线职能制结构 (functional structure)：又称直线参谋制或生产区域制结构。优点：综合上述两种模式的优点，一方面保持了直线制领导、统一指挥的优点，另一方面又吸收了职能管理专业化的长处，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。缺点：存在明显的不足之处：权力集中在最高管

15、理层，职能部门缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向协调性差；企业信息传递路线过长，容易造成信息丢失或失真，适应环境能力差。29直线职能型组织结构直线制结构直线职能制结构职能制结构 经 理业务部门业务部门业务部门职能科室业务部门业务部门经 理职能科室业务部门经 理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门现在的24券乾隆醉酒业小型的加工厂之前的24券30组织结构的基本形式（ 2/6 ）事业部型组织结构事业部制结构 (divisional structure)：亦称M型结构，是按照“集中决策、分散经营”的原则，将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构与队伍，独立核

16、算，自负盈亏。特点：首先，专业化分工是按照企业的产出将业务活动组合起来，成立专门的生产经营部门。其次，生产规模较大、生产经营业务多样性。第三，管理权和经营权相分离。第四，层级制管理。31事业部型组织结构经 理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C采购生产销售采购生产销售采购生产销售郑州沃森：仅销售模块进行独立核算判断事业部的标准：事业部一定是独立核算的。但独立核算的业务数量或模块可能有多又少，根据不同企业而有所不同。32组织结构的基本形式（ 3/6 ）矩阵部型组织结构矩阵式结构 (matrix structure)又称规划目标结构组织。在矩阵形式中，有两条权力线一条是从各职能经理那里来的垂直

17、权力线，一条是来自工程权力部门的水平权力线。一套是纵向的职能系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统特点：既能充分利用职能部门内的专业技术知识，又能促进职能部门之间的横向协作。其次，生产规模较大、生产经营业务多样性。矩阵式结构能使企业迅速地对外界环境的变化做出反映，满足市场的多样化需求，适合应用于因技术发展迅速而产品品种较多、管理活动复杂的企业，如军事工业、航天业、科研机构等多采用这种结构。33矩阵部型组织结构总 裁 项目小组B项目小组C职能部门A职能部门B职能部门D项目小组A职能部门C世源科技34组织结构的基本形式（ 4/6 ）立体多维型组织结构立体多维型结构(solid-multi

18、dimensional structure)是职能制组织结构、矩阵式组织结构和事业部制结构的综合发展。是为了适应新形势的发展需要而产生的组织结构形式。立体多维结构就是一个企业的组织结构包括三类以上的管理机构。 主要包括：按产品或服务项目划分的事业部，是产品利润中心按职能划分的参谋机构，是专业成本中心按地区划分的管理机构，是地区利润中心特点：企业内部的一个员工可能同时受到来自三个不同方面的部门或者组织的领导。立体多维组织结构适用于体制健全的跨国或跨地区的规模庞大的企业集团。35立体多维型组织结构事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5产品事业利润中心地区利润中心美国欧洲亚洲南美专业成本中心海尔联

19、想36组织结构的基本形式（ 5/6 ）流程型组织结构流程型组织是为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，而建立的以业务流程为中心的组织结构。必须具备三方面内容：组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；设计必要的职能服务中心，来保障流程团队和业务流程的有效运行；团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。37流程型组织结构高层管理团队流程主管 团队1团队2团队3市场分析 研究 产品策划 检验流程主管团队1团队2团队3顾客分析 采购 物流 分销顾客职 能 服 务 中 心信息技术服务平台流程银行国美、苏宁38会议纪要流程节点

20、与企业成本是乘方关联的：流程节点 企业成本 1 4 9流程型组织：企业外部视角：以顾客导向，流程尽量短，提供有效、快捷、全方位的产品和服务。传统型组织：企业内部视角：如何管理好企业，以职能划分明晰、风险可控为导向。流程型组织设计思想：并非对客户企业组织进行彻底的颠覆，而是以客户导向、流程导向， ，以业务流程重新设计为主，根据需要对客户组织进行局部调整。39组织结构的基本形式（ 6/6 ）网络型组织结构网络型结构（network structure）通常也指虚拟组织，它是指一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手

21、等独立的企业连接而组成的暂时性联盟，而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇。独立研究中心 广告代理 管理群体外部生产厂家 销售代理 Intranet Extranet InternetIT硬件生产（DELL笔记本电脑）波音、空客40组织结构设计的方法（ 1/3 ）职能设计职能设计（function design）：是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等

22、职能的设计。基本职能设计：根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。关键职能设计：是由企业的经营战略决定的。战略不同，关键职能则不同。在实际工作中，关键职能设计可以分为以下六种类型：质量管理（电器生产厂）技术开发（电子、仪器）市场营销(日常消费品)生产管理（油田、电厂）成本管理资源管理41组织结构设计的方法（ 2/3 ）部门设计部门设计（ department design）：企业部门的划分方法往往不是单一的，而是以下多种方法的结合，即常常使用混合的方法划分部门。按人数划分：是按照组织中人数的多少来划分部门，即抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执

23、行一定的任务。这是最原始、最简单的划分方法，军队中某一兵种的师、旅、团、营、连、班、排就是以这种方法划分的。按时序划分：最古老的划分部门的形式之一。是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的划分部门的方法。通常实行三班制，适用于医院、警察、消防部门，电信部门等组织的基层部门设置。按产品划分：即按组织向社会提供的产品和服务的不同来划分。优点：有利于发挥专用设备效益，发挥个人的技能和专业知识并有利于部门内的协调。缺点：要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门独立性较强而整体性较差，从而增加了主管部门协调控制的困难。按地区划分：按照企业活动分布的地区为依据来划分部门。多用于大的集团公司和跨国公司。

24、优点：能够调动地方、区域的积极性，能够因地制宜以谋取地方化经营的最佳经济效果。缺点：由于地域的分散性，增加了主管部门控制的困难，容易出现各自为政的局面，不利于企业总体目标的实现。按职能划分：遵循专业化的原则，以组织的经营职能为基础划分部门。优点：有利于专业化分工，有利于各专业领域的最新思想和工具的引入，能够促进专业领域的深入发展。缺点：易导致所谓的“隧道视野”现象：形成经理导向，关注部门目标。按顾客划分：基于顾客需求的一种划分方法，即按组织服务的对象类型来划分部门。优点：能够满足顾客特殊的而又多样化的需求。缺点：部门与其他部门的协调极为困难。42组织结构设计的方法（ 3/3 ）职务设计职务设计

25、（ job design）：是又称为岗位设计，是在工作任务细分的基础上，给员工分配所要完成的任务，并规定员工的责任和职责。职务专业化（job specialization）：将工作进行细分，使其专业化，这样员工承担的工作往往是范围狭小和极其有限的。如建筑施工中的：监工、电工、木工、装修工等等。在企业基层职务设计中普遍采用。优点：有利于员工专业技能的纵深发展。缺点：长期从事单调的工作，容易引起员工的不满情绪，导致组织效率下降。职务轮换制（job rotation） ：是指工作任务的暂时性变化。通过这一方法，暂时解决和缓和工人的不满情绪，员工的活动得以多样化，拓宽了员工的工作领域，获得新的技能，为

26、员工在企业的进一步发展奠定了基础。职务丰富化：又称为垂直职务承载，它充实了工作内容，增加了职务深度，使职务设计更具有挑战性、成熟感、责任感和自主性。优点：提高了员工的满意度和工作积极性，有利的改善了职务专业化的弊端。缺点：在某些单位并没有提高劳动生产率。职务扩大化：职务扩大化是指增加工作的范围，为员工提供更多的工作种类。相对于职务丰富化来说，它主要是指员工的职务范围增大，是工作范围的水平扩展，因此又称为水平职务承载。职务扩大化赋予员工更多的工作自主权，例如做出决策和更多的控制权。43组织结构设计流程设计职权设计绩效评估设计激励设计44企业流程的含义企业流程的概念（Process）：企业以输入各

27、种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动的集合。企业流程的划分：迈克尔波特：核心流程和支持流程。佩帕得和罗兰：战略流程、经营流程和保障流程。按企业流程的范围：部门内部的流程、部门之间的流程和企业与企业之间的流程。按企业活动是否增值：增值流程、非增值流程。企业流程的特点：目标性：在某些单位并没有提高劳动生产率。整体性：是指两个或两个以上的活动以一定的方式结合来实现流程目标所表现出来的特性；层次性：是指流程可以细分的特性；动态性：是指流程与流程之间，构成流程的要素（子流程）之间都处在运动之中；结构性：是指组成流程的各种活动之间的相互联系与相互作用方式。45流

28、程设计的方法流程再设计的类型基本的流程再设计模式：包括重组模式和不太激进的业务流程再设计模式：简化、价值增值分析和任务整合特殊的业务流程再设计：包括工作流自动化、ERP驱动的再设计模式、供应链设计的模式等。系统再设计：分析理解现有的业务流程，并在现有流程基础上创建所需的新的流程。系统再设计的内容：清除非增值活动和调整核心增值活动。清除（Eliminate）：企业流程中非增值的活动包括清除过量产出、等待时间、不必要的移动、不必要的加工作业、缺陷、故障与返工、重复的活动、不必要的检验以及跨部门的协调等。简化（Simply）：包括重新设计表格系统、减少工作程序、重新构筑物流系统、减少沟通障碍、使用适

29、当的技术指导、明确划分流程、改进问题区域等。整合（Integrate）：包括活动的整合、工作人员的整合、顾客的整合、供应商的整合。自动化（Automate）：包括将脏活、累活、险活、乏味以及重复性强的工作自动化、将数据采集工作自动化、将数据传送自动化等。系统再设计的程序流程的识别流程的描述流程的分析新流程的设计流程的实施和持续优化46组织结构设计流程设计职权设计绩效评估设计激励设计47企业组织职权的含义及类型职权的定义 ：职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理联系在一起。这种权力来自于管理者在企业中的正式职位，离开了职位，也就失去了相应的职权。职权与权力：组织职权是一种权力

30、，但是它的内涵要小于权力。权力是指组织中的部门或个人影响他人实现某种目的、做某件事情的能力。它可以存在两个人或更多人之间。可以在纵向和横向上使用，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。一个企业的所有员工都可能因为他们的知识、技巧及所控制的资源而拥有很大的权力。职权的特征：它总是与某一具体的职位相联系，而不是仅仅因为管理者的个人特性或品格。职权必须为下级所接受，这就有了一个下属必须认为职权具有合法性的前提，才服从这个管理者所发出的指令或要求。企业组织职权的类型：按作用划分，可以将职权划分为直线职权、参谋职权、职能职权按层次划分，职权可以划分为经营决策权、专业管理权和作业管理权48权力的来源正式的职

31、位：来自正式职位的权力，也可理解为一种法定的权力，组织中的员工一般会认可这一权力。个人的特质：常被理解为人格魅力，并由人格魅力产生出积极的感召力、影响力。专业的技能：拥有专业技能的人员或部门具备较大的权力，一方面是其他的人员或部门对其产生的依赖性，另一方面，还在于这些专业人员或部门有能力处理不确定的问题。可利用的资源：资源可以用作奖惩，这是权力的重要来源，同时，资源分配也创造了一种依赖关系。社会的影响力：权力的来源，不仅有企业的内部，还会来自企业的外部，即社会的影响力，并产生与之相伴的解决问题的能力。49企业组织职权的设计（一）职权设计的要求：实行首脑负责制。企业及其每一个部门，都必须也只能确

32、定一个人负总责并进行全权指挥。正职领导副职。企业及其各个部门的正职同副职的关系是上下级的领导关系。直接上级是唯一的。一级管理一级，从企业最高领导起，按照领导与被领导的关系，逐级委任职权。在工作中，实行逐级指挥和逐级负责。授权：是指把正式职权和实施某项特定任务的责任分派给另一个人。授权的一般程序：明确哪些任务可以委派给下属。决定将任务委派给哪些下属。给予受任者充足的资源。实施委派的行为。做好必要时参与的准备。建立反馈制度。授权的技巧：“因事择人，视能授权”明确权、责范围。授权的责任要适度。授权而不放任。讲究授权的方式方法。管理者只能对直接下属授权，绝对不能越级授权。50企业组织职权的设计（二）集

33、权与分权：职权在企业组织里，是集中还是分散，不是职权的种类问题，而是职权的大小问题。集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个企业组织中。影响集权与分权的因素：决策的代价政策统一性的要求和现代控制手段的使用情况组织的规模和空间分布广度组织的历史和管理者的情况企业组织的动态性与职权的稳定性外部环境的影响职权控制的步骤：确立职权运作的目标。衡量职权运作的结果。判断目标与结果是否一致。采取纠正措施。职权控制的方式：权力制约。场力控制。信息控制。控制下属职权的艺术：“大棒”之下还应有“胡萝卜”。“身教重于言传”。51组织结构设计流程设计职权设计绩效评估设计激励设计52绩效评估企业组织

34、绩效评估的概念：绩效评估是对执行任务产生效果的主体所进行的一种评价，这种评价要求采用特定的指标，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对主体的业绩做出客观、公正和准确的综合评判。企业组织绩效评估的目的：从员工角度：工作反馈、报酬管理、晋升的决定、确定管理发展的需要、人员计划、选择程序的合法化从部门角度：为集体进行激励提供依据、组织对集体的绩效考评的反馈、评估集体对组织的贡献、了解集体的贡献、对集体战略策划执行效果的评估、对以后的任务分派、战略发展提供信息从企业角度：提供决策支持、对战略计划的结果进行监督、企业诊断、记录企业的发展，不断改善企业的管理53绩效评估设计的程序绩效

35、评估体系设计目标评估模式设计评估指标设计评估操作流程设计沟通反馈流程设计形成方案或制度性文件 54绩效评估设计的各类对象面向企业的绩效评估设计面向部门的绩效评估设计面向团队的绩效评估设计面向员工的绩效评估设计面向流程的绩效评估设计平衡计分卡根据平衡计分卡将企业目标分解到部门或团队，以部门或团队的KPI、部门或团队之间联系为设计导向KPI+GS+CM六西格玛55组织结构设计流程设计职权设计绩效评估设计激励设计56激励激励的含义：就是在组织中根据不同的内外环境条件，设计适当的奖酬形式和福利组合以及一定的行为规范和惩罚性措施等方式来激发和引导组织成员的行为，从而达到组织成员目标和组织整体目标的和谐统

36、一。激励的分类：长期激励和短期激励物质激励和精神激励正激励与负激励制度激励与非制度激励激励的内容薪酬制度、目标、授权、声誉与地位、尊重与支持、关爱、文化、职业生涯管理、工作环境、学习和培训激励的作用吸引更多的优秀人才提高企业的凝聚力协调企业和个人目标的统一唤醒员工内心的激情57激励的过程设计激励设计的要求目标统一公平公正及时适度奖惩并用按需激励能力匹配与时俱进激励设计的步骤需求分析选择激励方法优化组合具体实施评价调整58不同类型人员的激励方法销售人员薪酬制度QWL活动（员工生活品质活动）生产人员与收入相联系的工作目标补充金钱奖励赞扬和荣誉改善工作条件员工持股计划（ESOP）研发人员尊重和支持研

37、发生涯路径工作的环境和时间培训和学习的机会股权分享管理层年薪制股票期权（ESO）EVA股票期权制度虚拟股票分红配股制度董事一般董事的薪酬制度独立董事的薪酬制度59组织设计的原则组织设计的过程组织设计的环境分析组织设计的模块构建组织设计的整合组织设计的实现组织设计的发展组织设计理论介绍60整合的必要性及其原则模块间整合的目的：5个模块之间紧密联系、彼此影响、互为依托。任何一个模块存在缺陷或与其他模块不协调，都会削弱其他模块功用的发挥，进而对整个组织设计效果产生不利的影响。对组织设计模块进行整合的目的就是使它们共同构成一个有机的系统，为组织的有效运行更好地服务。整合的原则：一致性（或匹配性）原则动

38、态性原则开放性原则61基于战略的整合模块与战略间整合的目的：企业的组织设计是为企业战略服务的，战略的制定和调整会对五大组织设计模块产生直接的影响。而是否有助于企业战略的实现，也是考察组织设计模块整合效果的重要标准之一。经营战略外部环境分析内部环境分析组 织 设 计组织结构设计组织运行设计职能设计部门设计岗位设计流程设计职权设计绩效评估设计激励设计62组织战略与组织设计之间的作用机理1、组织战略决定结构设计战略发展阶段主要的组织结构形式第一阶段：数量扩大战略阶段直线型的简单结构第二阶段：地域扩散战略阶段职能结构第三阶段：纵向一体化战略阶段集权的职能制结构第四阶段：多种经营战略阶段分权的事业部制结

39、构2、结构设计需要相应的运行设计与之匹配结构设计和运行设计是企业组织设计的两大方面，前者生成了组织运行的载体，后者提供了组织运行的动力。仅仅使组织结构与组织战略达到适配，仍无法保证战略的顺利实现，还需要组织的运行设计予以有效的支撑。不同的战略要求不同的业务活动，从而影响着部门和职务等方面的设计。战略中心的转移会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。63基于商业生态系统的整合政府机构和其他制订规章的准政府组织风险承担者：包括投资者、物主、贸易协会、制订标准的机构、工会供应商的供应商直接供应商核心产品与服务销售渠道直接顾

40、客顾客的顾客分享产品、服务、过程和组织安排的竞争机构商业生态系统核心商业扩展企业商业生态系统的的构成64基于商业生态系统的整合的背景和目的适应新的竞争方式商业生态系统：商业生态系统是“共同进化时代”的必然要求商业生态系统是现代企业组织核心竞争力的具体表现确立商业生态系统中竞争优势：骨干型企业及其地位缝隙型企业及其地位组织结构有机化：一是企业组织从上到下的链接更加顺畅，信息的传达更为迅捷，即通过组织机构的扁平化去实现。二是组织内各部门之间建立具有生态意义的协调机制，摈弃条块分割和相互推诿而造成的工作效率低下等不良倾向。组织职能专业化：专业化意味着企业组织向标准化的方向发展，它应该去掉组织内部一切

41、多余无用的东西，只保留标准的部分。系统内各企业的职能趋向高度专业化，以保证各企业之间良好的链接性。组织部门开放化：企业组织部门的开放化，首先表现为部门之间的信息沟通与反馈及时、准确，其次还表现在部门之间的透明性。企业与企业之间应该保持开放性，以使整体利益得到共同的维护，并在维护的基础上共同发展。背景：目的：65基于类型的整合企业集团组织设计整合：上市公司组织设计整合：中小企业组织设计整合：66组织设计的原则组织设计的过程组织设计的环境分析组织设计的模块构建组织设计的整合组织设计的实现组织设计的发展组织设计理论介绍67企业组织设计实现概述组织设计实现的含义：组织在系统思想的指导下将纸上的方案应用到组织当中，促使组织发生一些变化，这一转变的过程称作组织设计的实现。组织设计实现的特征：组织设计的实现具有系统性的特征组织设计的实现客观上要求一个变革历程组织设计的实现要求不断地学习和变化企业组织设计实现的前提条件： 3P4S实施原则领导带头执行（person）上级领导支持（person）全体员工认可（person）与战略紧密相连（strategy）有效的激励机制（system）有力的执行制度（system）有效的协调机