战略管理不是高深莫测的工具课件

1、深圳市深劳人力资源开发有限公司战略管理不是高深莫测的工具课程大纲 战略的含义12战略的思考过程 3战略的表达224战略的实施第一部分 战略的含义 战略的定义“战略”源于古代兵法，属军事术语， “战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。 企业经营者经常思考的三个问题我们企业现在是个什么企业？我们企业将来会是个怎样的企业？我们企业应该是个什么样的企业？ 公司战略定义公司战略就是公司在市场竞争中，在充分分析公司内、外部环境并对未来趋势进行科学预测的基础上，为谋求生存和发展而所作出的长远的、全局性的谋划或方案。战略的特点：全局性、长远性、纲

2、领性、稳定性战略管理大师迈克尔波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。 第二部分 战略的思考过程1、管理工具模式下的思考2、企业家建议的模式制订企业战略需要关注的问题企业的外部环境：经济，人口，政治、政策和法律，社会文化、技术、全球环境等六个方面企业的内部资源： 1、有形资源：财务资源、实物资源； 2、无形资源：技术资源、商誉（公共关系、品牌） 3、人力资源管理专家提供的思考模式1外部环境分析内部 资源能力分析战略匹配分析1、PEST分析模型2、五力模型分析3、外部因素矩阵（EFE）4、其他：SCP行业环境分析、行业关键成功因素分析 PEST分析序号经营环境影响因素1经济环境随着国家“保增

3、长、保民生、保稳定”的宏观调控政策及应对金融危机、刺激经济增长的系列政策逐步实施，国内经济平稳回升；受珠三角地区企业经济运行形势好转的影响，公司主营业务劳务派遣面临行业结构性需求逐渐增长。2政治法律环境 国家、省、市出台了一系列促进就业、再就业和服务外包发展的相关规定，进一步改善了职业介绍、劳务派遣和服务外包的政策及法律环境；珠江三角洲地区改革发展规划纲要(2008-2020年)明确提出要 “加快发展人力资源服务业，扶持一批立足本地、辐射全国、具有国际竞争力的人力资源服务机构，促进人力资源合理流动和有效配置”，为公司的发展提供了良好的政策支持和有利契机。3社会文化环境国内服务外包产业的发展，使

4、国内更多企业认识到服务外包优势，接受度大大提升；随着劳动合同法的出台以及劳务派遣服务的推广，企业和求职者对劳务派遣的认识度也越来越高，有利于促进劳务派遣的发展；受国家人口政策的影响，人力资源素质有所提高，但人力资源数量供应不足，新一代务工人员就业观念与以往有较大差异。4技术环境国际先进管理技术、手段的导入，提高了企业管理水平，有效刺激了企业内部相关职能外包服务的需求； ERP、HR-MIS软件平台、网络平台的使用，有利于提高企业运营效率。为劳务派遣、服务外包、管理咨询提供技术平台。 五种力量分析模型劳动合同法降低了劳务派遣的准入门槛，造成新竞争者逐渐进入。国内外较具实力的派遣机构的区域扩张，也

5、逐渐进入本地市场 人力资源服务类企业众多，竞争较为激烈。鹏劳公司占据深圳市派遣市场的10%以上；随着劳务派遣市场的逐渐成熟，劳务派遣机构面临者新一轮洗牌的格局，为公司抢占市场份额带来良好的机遇现有竞争者之间的竞争替代品的开发五力结构分析模型新竞争者的进入购买者的议价力量供应商的议价力量人力资源服务供应市场已由买方市场转变为卖方市场，供应商议价力量明显增强。人力资源服务外包及业务流程外包等对派遣市场有较大侵蚀； 人力资源市场将部分被招聘网站取代。 。在劳务派遣、服务外包等行业，机构众多，竞争激烈，购买者选择余地较大，因此在价格谈判上较具优势。 外部因素矩阵分析-（EFE矩阵）关键外部因素权数评分

6、加权分数机 会政府扶持服务外包行业和高端服务业发展0103030劳动合同法促使企业使用劳务派遣0104040客户对劳务派遣和服务外包的认识度提高0103030企业管理专业化水平提高，促进外包和咨询发展0103030劳务派遣市场逐渐成熟，派遣机构面临洗牌0103030威 胁市场竞争激烈，价格水平降低0103030劳务派遣市场趋于饱和，本地市场增长有限0103030劳动合同法对劳务派遣使用范围的限制0104040人力资源供应市场形态转变0104040产业结构升级促使业务结构调整0103030合计10330公司外部因素评价综合得分为3.3分，说明公司目前能够有效利用外部机会规避外部威胁。综合以上分析

7、，外部经济环境及产业环境均存在较多的机会，在行业内部，虽然竞争激烈导致了平均利润率的下降，但潜在市场仍然庞大，因此，选择适当的细分市场重点发展，是公司未来发展战略的关键所在。管理专家提供的思考模式2外部环境分析内部 资源能力分析战略匹配分析1、价值链分析法2、内部环境分析矩阵（IFE） 劳务派遣服务的价值链辅助活动企业经营设施人力资源管理财务管理行政管理后勤采购公共关系安全管理运营管理法律事务知识管理信息化管理基本活动市场营销人力资源供应客户服务客户服务支撑利润业务开发核心价值提供客户需求的收集、传递响应与反馈客户需求的后台响应 内部因素矩阵分析-（IEF矩阵）关键内部因素权数评分加权分数优

8、势品牌效应明显，行业地位较高01404素质好，专业水平高的经营管理团队01403国有企业背景优势、政策资源优势005402劳务派遣市场占有率高01404运营平台成熟，操作流程规范，风险控制较好0053015客户资源丰富、结构合理、满意度较高005402信息化程度较高0053015劣 势风险控制体系有待完善01202供应瓶颈制约、营销管理薄弱005201高级专业人才较为缺乏01202业务流程外包起步较晚005201财务管理、绩效管理需要完善01101企业文化建设有待加强01101合计1026内部因素评价矩阵综合得分为2.60分，说明公司利用内部资源能力消除内部不利因素能力较强。综合以上分析，公司

9、内部资源能力较强，核心竞争力较高。但在供应、营销环节，在财务管理、绩效管理领域及高端人才的培养、引进等方面存在短板。管理专家提供的思考模式3外部环境分析内部 资源能力分析战略匹配分析1、SWOT分析模型2、波士顿矩阵、GE矩阵3、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）SWOT分析模型内部优势(S)内部劣势(W)品牌知名度较高人才优势较强客户资源优质丰富运营平台完善市场占有率较高高级专业人才缺乏风险体系有待完善企业文化发展有待加强供应、营销环节薄弱财务管理、绩效管理有待完善外部机会(O)SO战略（依靠内部优势，利用外部机会）WO战略（利用外部机会，克服内部劣势）政府扶持外包行业劳务派遣合法地位明确

10、社会认可度提高管理咨询、服务外包需求较大派遣机构面临洗牌 凭借公司品牌优势、人才优势、客户资源优势和先进的运营管理平台，采取集中多元化战略，重点发展劳务派遣、服务外包、业务板块，促进公司快速发展。 大力发展劳务派遣，积极拓展服务外包、管理咨询和人才网络服务业，有效规避各种风险外部威胁(T)ST战略（依靠内部优势，规避外部威胁）WT战略（减少内部劣势，规避外部威胁）人力资源供应市场形态转变市场竞争压力增大客户讨价还价能力增强派遣市场趋于饱和产业结构调整影响业务发展优化业务板块，拓宽供应渠道，提高服务质量，推进区域扩张，提高市场占有率。 明确发展战略，加大人才培养力度，加强供应、营销体系建设，优化

11、财务管理和绩效管理。 SWOT模型分析家政服务幼儿培训演出服务强弱市场地位大现金牛瘦狗吉星问号预计增长率小劳动事务代理群英会会展招聘公共就业劳务派遣管理咨询与培训人力资源外包猎头网络招聘社工服务 战略选择波士顿矩阵分析 战略选择-GE矩阵分析人才网络服务（招聘网站）人力资源流程外包（HPO)业务流程外包(BPO)劳务派遣业务劳动保障事务代理有选择重点开发 获取回报 重点扶持考虑退出或有选择发展 高 行业吸引力 低 低 经营优势 高 市场规模增长性盈利性竞争度供应资源销售额，市场占有率，供应能力，技术能力，渠道能力 工具环境下思考模式的总结1、工具提供的是一种思维模式跟框架，他的作用在于使我们对

12、战略的思考免于片面，最大程度考量与战略相关的变量；2、工具的使用是建立在对经济环境、市场环境、行业趋势、管理技术充分认识的基础上，工具与思考结果无必然联系；3、战略思考是经营者在对客观环境进行主观分析与主观判断的主观性的活动，不同的人面对同样的数据可能会得出不同的结论。 企业家对于战略规划的观点1杰克韦尔奇（前通用电气（GE）总裁，被誉为全球第一CEO，美国当代最成功，最伟大的企业家）：忘记那些所谓管理学大师告诉你的战略规划方法吧，因为它们只是繁琐而费力的数据堆积；忘记那些冗长的研究过程和厚达上百页的报告吧，它徒费人们的时间和精力，生产你并不需要的垃圾。在真实生活中，战略其实是非常直截了当的。

13、你选准一个努力的方向，然后不顾一切地去实现它罢了。观点的具体体现：不需要战略管理部门 企业家对于战略规划的观点2杰克韦尔奇提供的战略规划的三个步骤：1、对你的生意制定一个大方向上的规划找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。（思考五个方面的问题“幻灯片”）2、把合适的人放在合适的位置上，以落实这个大的规划。3、不断探索实现你的规划的最佳实践经验。 与战略思维相关的人格特质 韦尔奇的幻灯片1今天的竞技场是什么样的？在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论他们是大是小、是新企业还是老牌公司？在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？这个产

14、业有些什么特征？是大众化的，还是高附加值的，还是介于这两者之间的？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？ 韦尔奇的幻灯片2今天的竞争形势如何？在过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场价格的举动？是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？ 韦尔奇的幻灯片3你的近况如何？过去一年，你的表现对市场竞争

15、格局有何影响？你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新的技术的特许权？你是否失去了过去的某些竞争优势一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？ 韦尔奇的幻灯片4有哪些潜伏的变量？在下一年，你最担心什么竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？会不会发生针对你的兼并收购？ 韦尔奇的幻灯片5你有什么胜着？你能做些什么来改变竞争格局企业兼并、新产品，还是全球化？怎样做才能让顾客保持粘性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？ 企业家战略观点的思考 毕竟杰克韦尔奇式的人物当今世界上也

16、没有几个，不能生搬硬套，所以我们应该从另一些方面来理解杰克韦尔奇的观点： 1、韦尔奇想表达的一个重要的意思是CEO必须非常重视战略；第二，战略应该成为企业经营管理活动的一个重要部分，应该融入到企业的日常经营行为中。 2、对于多数企业来说，战略管理部门存在还是需要的。但是其角色不是为了制订战略，而应该赋予以下三项使命： 第一，成为高级管理层的参谋； 第二，将高级管理层战略思想转化成可执行的方案； 第三，推动企业的战略执行，建立战略中心型组织。第三部分 战略的表达1、公司的定义2、战略的层次 战略的表达-战略的层次体系公司从事哪些业务，未来达到的状况是什么公司某一项业务的发展目标和行动策略职能层如

17、何制定工作策略，来支撑公司及业务战略的发展职能层战略(组织、人力资源、营销、客户服务、品牌等)业务层战略（竞争战略）公司层战略企业的定义对公司愿景、使命、价值观的定义 战略的表达-企业的定义职能层战略(组织、人力资源、营销、客户服务、品牌等)业务层战略（竞争战略）公司层战略企业的定义回答“我们应该是一个什么样的企业？”的问题 企业的定义-公司愿景愿景的含义：愿景是企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业未来的那一副激动人心的、无比美好的未来的远景的一种描述。概括来说：愿景是未来企业想到达到模样和境界定义愿景想达到的效果：愿景是企业每一位员工对企业未来

18、的共同认识愿景是我们未来要达到的图景愿景不是短期的期望，不是我们明年要成为怎样的一个企业，而是企业的终极目标愿景在一段时间内，可以变化 企业的定义-愿景示例GE的愿景世界上最有竞争力的企业摩托罗拉的愿景化不可想象为现实；索尼公司在上世纪50年代的愿景成为最著名的改变日本产品在全世界劣质形象的公司 企业的定义-深劳公司的愿景成为中国人力资源服务外包先锋企业！ 解读：对行业发展趋势的影响行业服务标准制订的影响品牌影响力社会影响力 企业的定义-公司使命使命的含义：企业使命是指企业在社会中借以存在的依据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。具体地说，企业经营之业务定义及范围定义使命需要考虑的几个

19、方面： 客户：谁是公司的客户？ 产品与服务：公司主要提供的产品或服务是什么？ 提供的价值： 公司对客户及股东提供的主要价值是什么？ 市场：公司在哪一个行业或目标市场中经营？ 核心能力： 什么是公司自豪的独特能力？ 企业的定义-使命示例福特汽车的使命：我们是一个拥有悠久传统的世界性家属，献身于为全世界人民提供个人活动能力的事业英国航空公司飞机维修部门的使命成为全球最佳和最成功的波音747机型维修商 企业的定义-深劳公司的使命致力于为客户提供高品质、高附加值的人力资源外包服务，成为客户最依赖的战略合作伙伴。 解读：公司主要从事人力资源服务外包业务高品质、高附加值的服务应该是什么样的？与客户建立战略

20、伙伴关系如何成为客户最依赖的战略合作伙伴？ 企业的定义-公司的核心价值观核心价值观的含义：企业经营之基本理念核心价值观的意义： 价值观是企业文化的重要组成部分 价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点 企业的定义-核心价值观示例摩托罗拉对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重迪斯尼质量、想象力和客户服务GE 无界限的行为、速度和伸展性麦当劳质量、服务、整洁、价值和乐趣 核心价值定义方式的衍生讨论1示例1：将心比心，竭诚为顾客服务；进一步具体化：决不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。对待顾客要友善、公平。建立伟大的客户关系需要时间。不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益

21、的最大化。不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。每天都要同顾客进行交流。让顾客一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争对手了。不要忘记说“谢谢你” 核心价值定义方式的衍生讨论2示例2：通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商；进一步具体化：虚心学习为上。消除官僚作风。无情地消灭浪费现象。运营应当快速简洁。珍惜彼此的时间。对基础设施大力投资我们应当对自己的业务了如指掌。不需要顾问来告诉我们该怎么做。 企业的定义-深劳公司的核心价值观努力践行经营创新、管理创新、服务创新，努力提高客户满意度和客户信任度，促进员工成长，履行社会责任，实现公司利益。解读：公司鼓励创新性的企业文

22、化及行为客户服务应关注客户需求，以提高客户满意度和客户信任度为己任？公司应提供平台与条件鼓励员工与公司共同成长公司要重视履行社会责任 关于企业定义的几点思考1、对“愿景、使命、价值观”的定义，就是在回答”我们应该成为一个什么样的企业”的问题。2、CEO应该高度重视愿景、使命、价值观的创建，不要让这些核心的因素流为口号，形式。3、应该尝试用逐渐具体化、直观化的表达方式让这些概念不再抽象，成为可以具体执行程序。 战略的表达-公司层战略职能层战略(组织、人力资源、营销、客户服务、品牌等)业务层战略（竞争战略）公司层战略企业的定义公司层战略是企业中最高层次的战略，它根据企业的宗旨和使命确定企业的经营范

23、围，合理配置所需资源。主要回答的问题是：企业主要从事哪些方面的业务？ 战略的表达-公司层战略1、企业总体发展态势：稳定性战略、增长战略、收缩战略、组合战略2、业务组合战略：单业务战略多元化战略 多元化战略 相关多元化 不相关多元化 一体化战略 横向一体化 纵向一体化 前向一体化 后向一体化 （一体化战略（横向一体化、纵向一体化）、相关队员化、不相关多元化）没有开发未来，没有第三层面源源不断提出新的待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长。三层论模型第一次层面核心业务第二次层面新兴业务迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力进入新领域

24、，建立未来发展的持续动力和利润来源积极探索新兴领域第三次层面侯选业务 战略的表达-公司层战略（三层面）深劳公司公司层战略的总体描述聚焦现代人力资源服务业，大力发展劳务派遣核心业务，努力发展公共就业服务业务，积极拓展管理咨询、管理培训及人力资源信息网络服务和人力资源业务流程外包业务，推动公司逐渐向人力资源高端服务业转型。实施稳健的区域性扩张战略，力争在三年内，立足深圳，覆盖珠三角。五年内，逐渐辐射长三角以至全国，成为中国人力资源服务先锋企业。 公司层战略-深劳公司在公司层的战略选择层次主要业务发展策略第一层面（核心业务）劳务派遣人力资源服务外包公共就业“群英会”会展招聘在继续巩固公共就业业务的基

25、础上，大力发展劳务派遣核心业务，积极拓展人力资源服务外包，进一步提高“群英会”会展招聘品牌的影响力，增加资本积累。 第二层面（新兴业务）管理咨询与培训招聘网站平台（就业指数研究发布项目） 创新商业盈利模式，积极开发管理咨询、咨询式培训业务，建立管理咨询、管理培训运营平台，培养和引进高端人才团队。积极开发就业指数研究发布项目，以行业权威信息发布为媒介，提高网站影响力，推进招聘网站平台的发展。第三层面（候选业务）业务流程外包深圳就业城建设 探索新兴商业领域，尝试开展业务流程外包。 在条件成熟时，开发建设深圳就业城。 深劳公司公司层战略的解析1、增长战略：实施稳健的区域性扩张战略，力争在三年内，立足

26、深圳，覆盖珠三角。五年内，逐渐辐射长三角以至全国，成为中国人力资源服务先锋企业。 2、一体化战略：聚焦现代人力资源服务业，大力发展劳务派遣核心业务，努力发展公共就业服务业务，积极拓展管理咨询、管理培训及人力资源信息网络服务和人力资源业务流程外包业务，推动公司逐渐向人力资源高端服务业转型。 战略的表达-公司层战略职能层战略(组织、人力资源、营销、客户服务、品牌等)业务层战略（竞争战略）公司层战略企业的定义各项业务的竞争战略 业务层战略几种基本的竞争战略模式1、成本领先2、差异化3、集中 业务层战略-深劳在业务层的竞争战略选择深劳公司业务竞争战略：？假设：1、通过信息化平台以及标准化操作模式，利用

27、规模化的业务量降低经营成本，提高收入利润率；（成本领先？）2、以快速的人力资源供应为依托，为客户解决供应瓶颈。（差异化？）3、提供高附加值、系统化的人力资源管理解决方案，引导劳务派遣向全面的人力资源管理外包发展。（差异化？）4、营销手段？ 战略的表达-公司层战略职能层战略(组织、人力资源、营销、财务、客户服务、品牌等)业务层战略（竞争战略）公司层战略企业的定义职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务竞争战略而在公司特定的职能管理领域制定的战略，与各职能部门的工作息息相关。第四部分 战略的实施1、战略的分解2、战略与各管理模块的关系战略的分解战略目标作为一种总目标，总任务和总要求，可以分解成一些具体目标、具体任务和具体要求。只有将战略目标进行分解，才能使其具有可操作性。战略目标的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的子部门直至岗位目标。 平衡积分卡模型财务指标客户指标学习创新指标内部运营指标 基于平衡积分卡战略指标体系（示例）公司战略目标体系战略评估指标定量指标定性指标财务指标营业收入利润总额